Một số giải pháp phát triển chuỗi hệ thống bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà nội - Hapro mart

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM 3 1.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC HèNH THỨC BÁN LẺ 3 1.2. TèNH HèNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BẢN LẺ Ở VIỆT NAM 4 1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM 3

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC BÁN LẺ 3

1.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BẢN LẺ Ở VIỆT NAM 4

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐIBÁN LẺ 9

1.3.1 Tốc độ đô thị hóa 9

1.3.2 Môi trường Văn hóa – Xã hội 9

1.3.3 Môi trường Chính trị - Pháp luật 10

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thương mại Hà nội 14

2.2 KHÁI QUÁT VỀ CHUỖI SIÊU THỊ HAPRO MART 16

2.2.1 Mục tiêu của chuỗi Siêu thị Hapro Mart 16

2.2.2 Hoạt động kinh doanh chính 16

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 16

2.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊHAPRO MART 18

2.4 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỐI SIÊU THỊHAPRO MART 22

2.4.1 Môi trường chung 22

2.4.1.6 Yếu tố toàn cầu hoá và hội nhập 28

2.4.3 Điểm mạnh của chuỗi Siêu thị Hapro mart 33

2.4.4 Điểm yếu của chuỗi Siêu thị Hapro mart 34

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦAHAPRO MART 37

3.2.3 Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp 47

3.2.4 Xây dựng thương hiệu 49

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ỨNG DỤNG MARKETING-MIXTRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ HAPROMART 50

3.3.1 Nghiên cứu nhu cầu thị trường 50

3.3.2 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm 52

3.3.3 Hoàn thiện chiến lược giá 54

3.3.4 Nâng cao hoạt động xúc tiến Thương mại 56

3.3.5 Nâng cao hoạt động dịch vụ chăm sóc khách hàng 57

3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÁC DỊCH VỤ LOGISTICS PHỤCVỤ CHO PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 58

3.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC 59

3.5.1 Xây dựng chiến lược và định hướng phát triển thị trường nội địa và hệthống phân phối bán lẻ 59

3.5.2 Các chính sách phát triển cơ sở hạ tầng thương mại 60

LỜI MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ XX, Thế giới chứng kiến sự xuất hiện của loại hình kinh doanh Siêuthị - một hình thức phân phối bản lẻ văn minh, hiện đại Cùng với quá trình Côngnghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, kinh doanh Siêu thị cũng đã xuất hiện ở Việtnam từ mười năm nay và hiện nay đang phát triển rất nhanh, đặc biệt là ở các khuvực thành thị như Hà nội, TP Hồ Chí Minh, Kinh doanh Siêu thị đã dần làm thayđổ bộ mặt của thị trường bán lẻ Việt nam Kinh doanh Siêu thị mang tới cho kháchhàng những sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng phong phú, đa dạng, giá cả cạnhtranh, so với các kiểu kinh doanh bán lẻ cũ, truyền thống.

Từ ngày 11/1/2007, Việt nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 củaTổ chức Thương mại Thế giới WTO, đưa nền Thương mại Việt nam vào thị trườngchung của Thương mại Thế giới, sẽ có rất nhiều Doanh nghiệp nước ngoài vào Việtnam kinh doanh Đứng trước điều đó, với nhiệm vụ là nòng cốt tạo diện mạo mớicho Thương mại Thủ đô, chuỗi Siêu thị Hapro mart của Tổng công ty Thương mạiHà nội đang từng bước khẳng định trên thị trường và hiện nay đã trở thành mộttrong những nhà phân phối bán lẻ hàng đầu Việt nam Thị trường bán lẻ Việt namđược các nhà đầu tư nước ngoài đánh giá là một thị trường tiềm năng, đầy hứa hẹn.Hơn nữa, kể từ ngày 1/1/2009, Việt nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ trongnước theo cam kết lộ trình WTO Điều này là một thách thức to lớn, khi mà hệthống bán lẻ của các Doanh nghiệp Việt nam hiện nay đang được đánh giá là nhỏ lẻvà manh mún, còn các đối thủ là những công ty Quốc tế với ưu thế về tiềm lực, vốn,và có kinh nghiệm quản lý hiện đại Do đó, cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối bánlẻ ở Việt nam sẽ rất khốc liệt đối với các Doanh nghiệp bán lẻ trong nước.

Khi gia nhập vào WTO, một sân chơi lớn với sức ép cạnh tranh cao, một hệthống phân phối bán lẻ với quy mô nhỏ bé, manh mún, tính chuyên nghiệp chưa caothì không thể là cơ sở đảm bảo cho sự phát triển bền vững của thương mại thủ đô.Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công tythương mại Hà nội, chỉ ra những hạn chế, yếu kém và thách thức của nó, từ đó đềxuất những giải pháp nhằm phát triển hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công tythương mại Hà nội, khi mà Tổng công ty Thương mại Hà nội được coi là nòng cốttrong chiến lược phát triển thương mại của thủ đô Hà nội những năm tới Xuất phát

từ lý do đó, và với mong muốn nghiên cứu về lĩnh vực tuy không còn mới mẻnhưng đầy tiềm năng này, cùng với việc ứng dụng những kiến thức lý luận đã được

học, đặc biệt là của môn Kinh Tế Thương Mại, em đã lựa chọn đề án: “Một số giảipháp phát triển chuỗi hệ thống bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà nội -Hapro mart”.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu, tìm hiểu về lĩnh vực phân phối bán lẻ cũng như phântích thực trạng hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công ty Thương mại Hà nội –Hapro mart những năm qua, đề án sẽ đưa ra những giải pháp nhằm phát triển hệthống phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà nội nói riêng và của cáccông ty hoạt động trên địa bàn thủ đô nói chung.

3 Hướng tiếp cận, phương pháp nghiên cứu và phạm vinghiên cứu thực trạng

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hệ thống

phân phối bán lẻ, chuỗi hệ thống bán lẻ của tổng công ty thương mại Hà nội –Hapro mart

- Phương pháp nghiên cứu: đề án sử dụng “phương pháp tại bàn”

- Phạm vi nghiên cứu: đề án xác định phạm vi nghiên cứu là hệ thống phân

phối bán lẻ theo hình thức Siêu thị Để làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đề án cũng đềcập tới các hệ thống phân phối bán lẻ khác trên địa bàn Hà nội

4 Kết cấu đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, kết cấu đề ángồm 3 chương chính như sau:

Chương I:Tổng quan về hệ thống phân phối bán lẻ Việt nam

Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh phân phối bán lẻ củachuỗi Siêu thị Hapro mart

Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực hoạt động của chuỗiSiêu thị Hapro mart

thực hiện các chức năng bán lẻ, nhưng phần lớn công việc bán lẻ là do những nhàbán lẻ chuyên nghiệp thực hiện Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên bán trựctiếp, bưu điện, điện thoại hay các máy bán lẻ tự động.

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêmnhững hình thức bán lẻ mới Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiệncó thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của định chế bánlẻ Có thể phân loại bán lẻ qua các tiêu thức sau:

- Theo mức độ phục vụ, gồm có: Bán lẻ tự phục vụ; Bán lẻ phục vụ có giớihạn; Bán lẻ phục vụ toàn phần.

- Theo mặt hàng kinh doanh, gồm có: Cửa hàng chuyên doanh (Chuyên kinhdoanh một hoặc một nhóm mặt hàng); Cửa hàng bách hoá (Kinh doanh nhiều mặthàng, chủng loại mặt hàng); Siêu thị là những trung tâm bán lẻ lớn, chi phí thấp, tựphục vụ giá thấp, doanh số bán cao; Cửa hàng tiện ích là những cửa hàng bán lẻnhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu cầu thường xuyên của người tiêu dùng.

- Theo giá bán của nhà bán lẻ, có các loại: Cửa hàng chiết khấu (Bán hàng vớigiá thấp nhằm mục tiêu bán được doanh số lớn); Cửa hàng kho (Bán hàng số lượnglớn với giá hạ); cửa hàng miễn thuế, cửa hàng bán bằng catalog,

- Bán lẻ không dùng cửa hiệu, bao gồm: Bán qua bưu điện; Bán qua catalog;Bán qua điện thoại; Bán qua Internet; Bán hàng bằng máy bán hàng tự động; Bán lẻtận nhà.

- Theo các hình thức sở hữu: chia ra thành cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tậpđoàn, hơp tác xã bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lý độc quyền kinh tiêu Cáccửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý Chuỗi tập đoàn gồm nhiềucửa hàng bán thuộc cùng một chủ sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống ynhư nhau, và việc mua bán có điều hành tập trung và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệugiống nhau Việc đồng nhất này giúp làm nổi bật các cửa hàng đơn vị và giúp khách

hàng dễ nhận ra Nó có lợi thế trong việc bán với giá thấp hơn giá các cửa hàng độc lập,vì vậy có thể tiêu thụ với khối lượng lớn hàng hoá Hợp tác xã bánlẻ gồm một số các nhàbán lẻ độc lập liên kết lại và thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điềuhành các công việc bán hàng, quảng cáo thống nhất Những người cư trú chung trongmột cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi nhận thấy kinh doanh có lời hoặcdo sự cung cấp hàng một cách nghèo nàn, kém phẩm chất của những hiệu bán lẻ ở địaphương Những người dân góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết vềcác đường lối hoạt động cũng như lựa chọn các quản trị viên Cửa hàng dựa trên mứcmua hàng để chia lời Các đại lý độc quyền kinh tiêu là những liên kết theo hợp đồnggiữa bên chủ quyền (nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền(các nhà bán lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm.

- Theo địa điểm quy tụ cửa hàng: người ta chia ra thành các khu kinh doanhtrung tâm, trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm muabán cận ven.

1.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BẢN LẺ Ở VIỆT NAM

Hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam hiện nay có khoảng 200 siêu thị, 30trung tâm thương mại, hơn 600 cửa hàng tự chọn và 1000 cửa hàng tiện ích hoạtđộng trên 30 Tỉnh, Thành phố Với số lượng như vậy, hệ thống phân phối bán lẻ củaViệt Nam được xem là nhỏ bé, manh mún so với một thị trường bán lẻ hấp dẫnmang lại doanh số trung bình hơn 20 tỷ USD/năm Thị trường bán lẻ Việt Namđược xem là hấp dẫn không chỉ vì nó có thể mang lại doanh số trung bình hơn 20 tỷUSD/năm mà nó còn hấp dẫn bởi số lượng dân số lớn (84 triệu người) theo dự đoáncó thể đạt tới con số 100 triệu người năm 2020, tỷ lệ dân số trẻ dưới 30 tuổi cao(chiếm 50% dân số) Bên cạnh đó, thu nhập cá nhân ngày càng được cải thiện mộtcách đáng kể, tăng khả năng tiêu dùng hàng hoá của người dân.

Bảng 1.1: Thu nhập bình quân đầu người trên cả nước

Đơn vị: USD

Cả nước 226,7 295,0 356,8 484,4 636,0 835,6 1.024,0Thành thị 509,4 832,5 626,0 794,8 1.508,0 2.095,3 2.943,4Nông thôn 187,9 225,0 276,0 376,5 506,0 650,0 735,8

(Nguồn: Kết quả điều tra mức sống của Tổng cục thống kê)

Thu nhập bình quân đầu người nước ta tăng rõ rệt kể cả thành thị và nôngthôn Giai đoạn 2004-2006, thu nhập bình quân đầu người cả nước tăng 31,3%.GDP bình quân đầu người hiện nay của Việt nam đã vượt qua mức1000USD/người/năm và đang tăng trưởng nhanh, trong đó GDP đầu người của tầnglớp trung lưu tăng khá mạnh Trong cơ cấu sử dụng thu nhập của người Việt namthì tới 70% chi tiêu dùng, trong đó chi ăn uống là 36%, đồ gia dụng 10,2%, vậnchuyển và liên lạc 10,8%, Thu nhập tăng nên sức mua sắm của người dân cũngtăng, thể hiện ở doanh số bán lẻ tăng lên, do đó Việt Nam được đánh giá là thịtrường bán lẻ hấp dẫn thứ 3 thế giới năm 2006, và thứ 4 thế giới năm 2007 theobảng xếp hạng của tập đòan AT Kearney (“Chỉ số phát triển bán lẻ chung năm 2007– GRDI” của Việt nam đạt 74/100 điểm, xếp sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc) Tỷlệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam (trên 70%) cao hơn so với một số nước ChâuÁ như Singapore ( 55,9%), Malaysia (58,2%), Thái Lan (67,7%) Tổng mức bán lẻcủa Việt Nam đạt trên 36 tỷ USD/năm, có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân là17%/năm kể từ năm 2000 đến nay

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ liên tục tăng qua các năm.Giai đoạn 1996 – 2000, năm 1996 đạt 145.874 tỷ đồng và đến năm 2000 đạt220.410,6 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân hàng năm gần 11%/năm Giai đoạn 2001 –2007, năm 2001 đạt 245.315 tỷ đồng và đến năm 2005 đạt gần 480.300 tỷ đồng, tốcđộ tăng bình quân năm là 18,3%/năm Năm 2006 đạt 588.900 tỷ đồng tăng 20,9%,trong đó kinh tế nhà nước tăng 8,2%; kinh tế tập thể tăng 20,8%; kinh tế tư nhântăng 25%; kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài 21,5% Năm 2007 đạt 726.113 tỷ đồngtăng 23.3% Năm 2008 đạt 935.158 tỷ đồng, tương đương 55 tỷ USD cao hơn 4 lầnso với năm 2000, thế nhưng năm 2008 cũng là năm đầy biến động với chỉ số lạmphát tăng cao, giá tiêu dùng tăng cao và diễn biến phức tạp, đã làm cho tốc độ tăngtrưởng đã loại trừ tốc độ tăng giá chỉ đạt 6,5% Tính chung trong 12 năm qua, tốc độtăng trưởng bình quân của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ luôn caohơn từ 1,5 – 2 lần so với tốc độ tăng trưởng bình quân của GDP cùng kỳ Tínhchung, đóng góp của thương mại trong nước chiếm tỷ trọng khoảng 13,5 – 14%trong GDP, chỉ sau ngành công nghiệp chế biến (khoảng 20%) và ngành nôngnghiệp (khoảng 16 – 18%)

Bảng 1.2: Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùngqua các năm 2004 – 2008

ĐVT: Nghìn tỷ đồng, %

đối Tỷtrọng (%)Tổng 398,5 100 480,3 100 588,9 100 726,1 100 968,1 100Quốc

doanh 59,8 15,0 62,2 12,9 72,1 12,4 79,1 10,9 112,9 11,7Ngoài

doanh 323,6 81,2 399,9 83,3 485,4 83,6 624,4 86,0 824,5 85,2FDI 15,1 3,8 18,2 3,8 23,3 4,0 22,6 3,1 22,7 3.1

thực tế Đã loại trừ tốcđộ tăng giá

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Hiện nay tỷ trọng thương mại hiện đại ở các nước trên thế giới ngày càng cao,tại Mỹ là 90%, Trung Quốc là 56%, còn Việt Nam con số này rất nhỏ, chỉ chiếm15%, còn lại 85% cho một thị trường 84 triệu dân chủ yếu tiêu dùng thông qua bánlẻ thì quả là có sức hút rất lớn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực bán hàng hiệnđại Ở Việt nam hiện nay, có đến tận 40% lượng hàng hoá đến với người tiêu dùngthông qua hệ thống chợ, 44% hàng hoá qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ truyềnthống, còn hàng hoá thông qua hệ thống phân phối hiện đại chỉ đạt 10%, 6% còn lạilà do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng Mô hình siêu thị tại Việt nam hiện nay chỉmới ở dạng sơ khai, nghĩa là mới chỉ có các siêu thị hoặc chuỗi siêu thị, cửa hàngtiện ích mà chưa có đại siêu thị, tổng kho phân phối Mô hình bán lẻ thì được thựchiện theo quy trình từ nhà sản xuất – nhà phân phối, hàng hoá sẽ được đưa tới cácsiêu thị, cửa hàng bán lẻ hoặc trung tâm bán buôn để đến với người tiêu dùng Môhình này được đánh giá là còn quá nhiều cấp trung gian trong cùng một khâu (bánbuôn, bán lẻ), quá nhiều đầu mối trên cùng một khu vực.

Hoạt động của hệ thống phân phối bán lẻ hàng hóa ở Việt nam, đặc biệt là tạicác thành phố lớn đang tạo sức hút đặc biệt đối với các nhà đầu tư nước ngoài Tuynhiên, điều đó đã đặt ra những thách thức không nhỏ đối với hệ thống phân phốibán lẻ hàng hóa trong nước Và việc phát triển hệ thống phân phối bán lẻ của cácdoanh nghiệp Việt Nam trong nước đã và đang gặp phải những khó khăn như:

- Việc xây dựng, quy hoạch mạng lưới hiện đại gặp khó khăn về vốn, đất đaivà công nghệ quản lý Thủ tục đất đai, thủ tục đầu tư còn nhiều bất cập; cơ chếchính sách thu hút đầu tư của các thành phần kinh tế ở nước ta còn thiếu và chưađồng bộ làm cản trở việc đầu tư của các doanh nghiệp.

- Khả năng cạnh tranh của hàng hóa còn thấp Nhiều mặt hàng còn đơn điệu,mẫu mã và quy cách chậm đổi mới , chất lượng thấp và giá thành cao, do đó nóichung là khó cạnh tranh với hàng nước ngoài trên thị trường nước ngoài và khó tiêuthụ ngay cả ở thị trường trong nước Vấn đề đầu ra cho hàng hóa nói chung và nôngsản hàng hóa nói riêng thương xuyên là vấn đề quan tâm hàng đầu của cả nên kinhtế Chất lượng hàng hóa ở Việt nam không ổn định Hiện nay, nhiều nông sản phẩmkhông thể vào siêu thị, cửa hàng lớn được do quy trình sản xuất không đảm bảo.

- Nguồn lực về con người còn hạn chế, kinh nghiệm năng lực quản lí còn yếu,

nhân viên phục vụ chưa được đào tạo bài bản.

- Việc quản lý thị trường còn hạn chế nên môi trường kinh doanh không ổnđịnh, lành mạnh để thu hút vốn đầu tư và phát triển hệ thống phân phối hiện đại.Các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ cóc, chợ tạm, hàng rong … còn nhiều vàmọc rải rác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Thương hiệu của các doanh nghiệp hiện nay chưa mạnh, tiềm lực tài chínhchưa lớn.

- Hệ thống phân phối bán lẻ của Việt nam vẫn còn manh mún, tài chính hạnchế, logicstic ở góc độ bán lẻ còn yếu kém, đặc biệt là thiều tính liên kết và chưa cómột chiến lược phát triển dài hạn Do vậy, nhiều doanh nghiệp Việt nam rất khó tồntại và phát triển nếu phải chịu sức ép cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp, tập đoànphân phối nước ngoài khi mà thị trường bán lẻ Việt nam đã được mở cửa hoàn toàntự do kể từ 1/1/2009 vừa rồi.

Bên cạnh đó, sau hơn một năm kể từ ngày nước ta gia nhập WTO đã xuất hiệncác tập đoàn quốc tế tâp trung vào đầu tư và hệ thống phân phối bán lẻ Việt namnhư Metro Cash & Carry của Đức, Bourbon của Pháp (BigC), Parkson củaMalaysia, Dairy Farm của Singapore, Lotte của Hàn Quốc, Levi Strauss của Pháp.Sắp tới, hai trong số những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới là Wall-Mart của Mỹvà Carrefour của Pháp sẽ tham gia vào thị trường bán lẻ của Việt Nam Thách thứcrất lớn khi mà các doanh nghiệp phải cạnh tranh với những đối thủ mạnh hơn ngaytrên thị trường trong nước, tuân thủ những quy định khắt khe và cao hơn so vớitrước đây Cơ hội và thách thức không tĩnh tại và bất biến, không đồng đều cho mọingành, mọi địa phương mà là tương quan động, cơ hội và thách thức có thể chuyểnhóa cho nhau Càng năng động, chủ động, quyết tâm học hỏi, cải cách, phát huy lợithế thì cơ hội càng lớn và thách thức càng giảm đi, ngược lại, thụ động, không chịuđổi mới tư duy, không biết người, biết mình, thì cơ hội hiển nhiên cũng không nắmbắt được mà thách thức sẽ ngày càng lớn và dồn dập hơn.

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang gấp rút triển khai những kế hoạchchiến lược riêng để chống lại sự lấn át của các nhà phân phối nước ngoài Đã cónhiều thương hiệu được biết đến trên thị trưồng bán lẻ như Hapro Mart, SaiGon Co-op Mart, Fivimart, Day & Night, G7Mart, Small Mart 24h/7, Shop & Go, Intimex,Best & Buy…Đã hình thành nhiều mô hình phân phối được áp dụng Một trong

những mô hình được kỳ vọng sẽ tạo ra vị thế mới cho doanh nghiệp Việt Nam trongđiều kiện hội nhập, góp phần xây dưng nền thương mại trong nước vững mạnh đểchuẩn bị đón đầu cho việc mở cửa hoàn toàn lĩnh vực dịch vụ từ ngày 1/1/2009, đólà mô hình liên kết giữa các doanh nghiệp, các nhà phân phối nhằm phát huy đượcnhững thế mạnh của các thành viên Điển hình cho mô hình liên kết này là sự ra đờicủa Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA)trong tháng 5/2007 của 4 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối tại ViệtNam là: Tổng công ty thương mại Sài Gòn (Satra), Tổng công ty thương mại HàNội (Hapro), SaiGon Co-op và Phú Thái group.

Mặc dù vậy, theo không ít các chuyên gia , những chuyển biến trong ngànhthương mại nước ta chủ yếu mang tính tự phát Do vậy, nếu ngành phân phối bán lẻnứơc ta không kịp thời xây dựng tổ chức lại hệ thống phân phối hiện đại, với mộtchiến lược đúng đắn sẽ khó cạnh tranh khi các tập đoàn lớn, các nhà đầu tư nướcngoài đặt chân vào thị trường nước ta.

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG PHÂNPHỐI BÁN LẺ

1.3.1.Tốc độ đô thị hóa

Phân phối bán lẻ là kết quả của lối sống văn minh, hiện đại, tác phong côngnghiệp ở các khu đô thị và các thành phố lớn, nó gắn liền với quá trình công nghiệphoá, hiện đại hoá đất nước.

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá mạnhmẽ, với sự dịch chuyển cơ cấu GDP theo hướng tích cực, tỷ trọng công nghiệp, dịchvụ ngày càng lớn và tỷ trọng nông nghiệp nhày càng giảm sút Bên cạnh đó, quátrình đô thị hoá diễn ra một cách mạnh mẽ ở nước ta đã tác động sâu sắc đến lốisống, thói quen mua sắm, tiêu dùng của người dân Số lượng các tỉnh, thành phố đạttiêu chuẩn đô thị không ngừng được mở rộng Đây là tiền đề để phát triển hệ thốngphân phối bán lẻ ở Việt Nam hiện nay.

1.3.2.Môi trường Văn hóa – Xã hội

Yếu tố văn hoá xã hội là những yếu tố bao quanh doanh nghiệp và khách hàng,có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối bán lẻ.tại các thànhphố, các tỉnh phát triển, người tiêu dùng luôn là những người năng động, cởi mở, cónhu cầu cao, yêu cầu lớn cả về số lượng và chất lượng của sản phẩm đặc điểm văn

hoá - xã hội ảnh hưởng đến nhận thức, hành vi mua sắm của khách hàng trong việclựa chọn, quyết định tiêu dùng sản phẩm và địa điểm mua sắm Người tiêu dùngthành thị có những nét khác biệt so với người tiêu dùng ở nông thôn, họ có yêu cầucao hơn về chất lượng, dịch vụ khách hàng, cung cách phục vụ…

Theo số liệu thống kê hiện nay, người tiêu dùng thành thị rất ưa thích việc đimua sắm tại hệ thống phân phối bán lẻ vì tính nhanh gọn, thuận tiện, đảm bảo vềchất lượng, xuất xứ, nguồn gốc của sản phẩm.

Phân tích yếu tố văn hoá xã hội cần quan tâm tới các tiêu thức sau:

- Dân số: số người hiện hữu trên thị trường Đây là tiêu thức ảnh hưởng đếnquy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu.

- Xu hướng vận động của dân số: tỷ lệ sinh tử, độ tuổi trung bình, tỷ lệ namnữ, tháp tuổi,… Tiêu thức này cho biết dạng của nhu cầu và sản phẩm đáp ứng.

- Hộ gia đình và xu hướng vận động: chất lượng và quy cách sản phẩm khithoả mãn nhu cầu của cả gia đình.

- Sự dịch chuyển dân cư và xu hướng vận động

- Thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu dùng: yêu cầu về sự thoả mãnnhu cầu theo khả năng tài chính.

- Nghề nghiệp và tầng lớp xã hội: yêu cầu về sự thoả mãn nhu cầu theo địa vịxã hội.

- Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo, nền văn hoá, nói lên sự đa dạng củanhu cầu và cách thức thoả mãn.

1.3.3.Môi trường Chính trị - Pháp luật

Môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến sự hình thành cơ hộithương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Môi trường chính trị- pháp luật ổn định là điều kiện tiền đề cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hiện nay, Việt Nam mới chỉ có một văn bản quy pham pháp luật ở cấp Bộ quyđịnh về tiêu chuẩn, hàng hoá, dịch vụ và trách nhiệm quản lý hoạt động của loạihình siêu thị, trung tâm thương mại Các quy định về phân phối bán lẻ còn thiếu sót,thiếu đồng bộ.

Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới các thànhphần của môi trường chính trị - pháp luật như sau:

- Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế của Đảng

Sự ra đời của hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại gặp phải sự cạnh tranh quyếtliệt từ phía các cửa hàng, chợ truyền thống Hiện nay, tại Việt Nam, đa số người dânvẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống này Hệ thống chợ hình thànhvà nằm rải rác khắp mọi nơi người tiêu dùng chủ yếu mua sắm hàng hoá tại chợ,nhất là các mặt hàng phục vụ nhu cầu hàng ngày như thực phẩm, hàng tạp phẩm,…Đối với người dân Việt Nam đi mua sắm tại chợ truyền thống đã là một thói quenkhó thay đổi.

Tổng công ty thương mại Hà Nội bao gồm công ty mẹ - Tổng công ty thươngmại Hà Nội và 23 công ty con là các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổphần và các công ty liên doanh liên kết.

Tổng công ty thương mại Hà Nội thực hiện vai trò của công ty mẹ đối với cáccông ty thành viên – Công ty con thông qua khả năng tài chính, thương hiệu và uytín trên thị trường.

Tổng công ty thương mại Hà Nội có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu:Xuất nhập khẩu nông sản, thực phẩm, đồ uống, thủ công mỹ nghệ, may mặc, hàngtiêu dùng, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu; Trung tâm thương mại, siêu thị, hệthống cửa hàng; Bán buôn bán lẻ hàng tiêu dùng, vật tư, vật liệu phục vụ sản xuấtvà đời sống; Sản xuất chế biến nông sản, thực phẩm, nước giải khát, kem bánh cácloại, hàng tiêu dùng, gốm sứ mỹ nghệ… Dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn, ănuống giải khát; Kinh doanh bất động sản, dịch vụ văn phòng, đại diện thương mại…Tổng công ty thương mại Hà Nội thực hiện sản xuất và kinh doanh theo chínhsách chất lượng được đề ra, đó là: đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đápứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng; liên tục cải tiến, nâng cao chất lượngsản phẩm và dịch vụ, thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và là ngườibạn đáng tin cậy , người đồng hành thuỷ chung của khách hàng.

Giới thiệu chung về Tổng công ty thương mại Hà Nội:

Tên giao dịch Tiếng Việt: Tổng công ty thương mại Hà NộiTên Giao dịch quốc tế: Ha Noi Trade Corporation

Thương hiệu: Hapro

Chi nhánh tại TP.HCM:

Địa chỉ: 77-79 Phó Đức Chính, Quận 1, TP.HCMĐiện thoại: 08-8 216 253

Fax: 08-8 216 250/8 216 251Email: hapro.hcm@haprogroup.vn

Văn phòng đại diện tại Nga:

Địa chỉ:119526, Moscow, Prospekt Vernadskovo,Dom 93/1, Kva 233

Điện thoại: 095 4342148

Email: hapro.rus@haprogroup.vn

Tổng công ty thương mại Hà Nội có tiền thân là công ty sản xuất – dịch vụ vàxuất nhập khẩu Nam Hà Nội Công ty được thành lập từ tháng 7 năm 1991 thuộcliên hiệp sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà Nội trong điềukiện không có vốn, không có cơ sở vật chất, chưa có thị trường và một ít cán bộ.

Tháng 8/1991, Liên hiệp Sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ côngnghiệp Hà Nội thành lập “ban đại diện” phía Nam

Đến tháng 1/1992, Ban đại diện phía Nam của liên hiệp sản xuất – dịch vụ vàxuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp đã hoạt động như một công ty độc lập, tự huyđộng vốn, tự hạch toán, xây dựng bộ máy và tìm thị trường.

Sau 1 năm thâm nhập thị trường, Ban đại diện phía Nam đã đạt được doanhthu 5 tỉ đồng, kim ngạch xuất nhập khẩu 500.000 USD Tháng 4/1992, Ủy ban nhândân thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 672/QĐ–UB về việc chuyển Ban đại diệnphía Nam thành Chi nhánh Công ty sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ

công nghiệp, tên giao dịch là Haprosimex Saigon, trụ sở chính ở 149 Lý ChínhThắng – Quận 3 – Tp HCM Haprosimex là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, cócon dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng.

Ngày 18/3/1993, Giám đốc liên hiệp sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểuthủ công nghiệp Hà Nội ra quyết định số 27/QĐ – TC quyết định thành lập chinhánh phía Nam, lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon Cùng năm, Giám đốc liênhiệp sản xuất - dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp Hà Nội ra quyết địnhsố 67/QĐ – TC ngày 20/10/1993 thành lập chi nhánh “Haprosimex Saigon” Trêncơ sở sáp nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Hà Nội, tháng 1/1999, UBND TPHN đã quyết định chuyển Chi nhánh thành công ty và đổi tên thành Công ty sảnxuất – dịch vụ XNK Nam Hà Nội, đặt trụ sở tại 28B Lê Ngọc Hân – Quận HoànKiếm – Hà Nội Một năm sau, theo quyết định số 6908/QĐ – UB ngày 12/2/2000công ty sáp nhập công ty ăn uống dịch vụ bốn mùa và biến đổi thành công ty sảnxuất - dịch vụ và xuất nhập khẩu Nam Hà Nội, đồng thời chuyển về sở Thương Mạiquản lý về mặt nhà nước.Tiếp đó, ngày 20/3/2002, Công ty lại có quyết định sápnhập với Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng nhằm góp phần thực hiện dự ánxây dựng cụm công nghiệp thực phẩm Hà Nội.

Trong 5 năm (từ 1999 đến 2003), công ty đã 3 lần giao quản lý vốn nhà nướcở các công ty cổ phần: Simex (10/2/2002), Sứ Bát Tràng (22/07/03), Vang ThăngLong (23/10/2003).

Ngày 11/8/2004, Tổng công ty thương mại Hà Nội được thành lập theo Quyếtđịnh số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ Tướng Chính phủvà Quyết định số 125/2004/QĐ – UB ngày 11 tháng 08 năm 2004 của UBND thànhphố Hà Nội về việc thành lập Tổng công ty thương mại Hà Nội thí điểm hoạt độngtheo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.

Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên và là chủđầu tư quản lý khu công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi – Kim Sơn – GiaLâm – Hà Nội.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thương mại Hà nội

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội

(Cty TNHH một thành viên, cổ phần, liên doanh liên kết)

Các khối phòng, ban chức năngCác đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ

2.2 KHÁI QUÁT VỀ CHUỖI SIÊU THỊ HAPRO MART2.2.1 Mục tiêu của chuỗi Siêu thị Hapro Mart

Công ty Siêu thị Hà nội là một trong những công ty con của Tổng công tythương mại Hà nội Và hàng loạt các Siêu thị, cửa hàng tiện ích với màu xanh đặctrưng của thương hiệu Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội đã được khai trươngđể phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của nhân dân Thủ đô và khách du lịch nướcngoài Cùng với Slogan: “Tiện ích cho mọi nhà”, thương hiệu Hapro Mart đã thểhiện được hết những tiêu chí mong muốn phục vụ của mình tới khách hàng đó là:chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý, phục vụ tận tình, tiện ích tối đa Và Công ty Siêuthị Hà Nội đang phấn đấu để có thể thực hiện đúng như những gì mà Công ty đãcam kết với người tiêu dùng Đó là:

- Trở thành nhà phân phối – bán lẻ hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vựcphân phối hàng hóa qua kênh phân phối hiện đại

- Chiếm 20% thị phần Miền bắc của thị trường bán lẻ qua kênh tiêu dùnghiện đại vào năm 2010

- Đưa thương hiệu Hapro trở thành thương hiệu uy tín, được nhiều ngườitiêu dùng biết đến

- Trở thành nhà phân phối - bán lẻ chiến lược cho các nhà sản xuất trongnước và nước ngoài

2.2.2 Hoạt động kinh doanh chính

- Phân phối hàng hóa thông qua kênh siêu thị, trung tâm thương mại và cửahàng tiện ích

- Nhượng quyền thương mại trong lĩnh vực bán lẻ.

- Cung cấp dịch vụ hậu cần bán lẻ (kho - vận) và dịch vụ hạ tầng thương mại

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

Vào ngày 11/11/2006, hệ thống bán lẻ Hapro Mart chính thức ra mắt bằng việckhai trương 2 siêu thị và gần 10 cửa hàng tiện ích tại Thủ đô Hà Nội Hàng hóatrong các cửa hàng tiện ích chủ yếu là các mặt hàng lương thực, thực phẩm, đồ giadụng phục vụ sinh hoạt hàng ngày của người dân, với chất lượng bảo đảm, chủngloại phong phú, giá cả hợp lý, phong cách phục vụ chuyên nghiệp.

Đến 31/12/2007 Hapro Mart đã có 13 siêu thị và 18 cửa hàng tiện ích tại khuvực phía Bắc, tập trung chủ yếu ở Hà Nội và một số thành phố, tỉnh có mức sống

tương đối khá như Thái Nguyên, Hải Dương, Bắc Kạn, Ninh Bình, Hưng Yên, TháiBình, Quảng Ninh.

Đến 31/12/2008 Hapro mart đã có 28 siêu thị và 31 cửa hàng tiện ích tại khuvực phía Bắc, tập trung chủ yếu tại Hà nội.

Trong năm 2008, mặc dù có rất nhiều khó khăn vì tình hình lạm phát và suythoái kinh tế, Công ty đã khai trương được 08 Siêu thị, trong đó có 02 Siêu thị cógóp vốn của Tổng Công ty, 03 Cửa hàng nhượng quyền thương mại và 01 Cửa hàngtiện ích, nâng tổng số Siêu thị và Cửa hàng thuộc chuỗi Hapro Mart đến cuối năm2008 gồm 19 điểm/31 điểm kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart Đây là mộtsự cố gắng vượt bậc của tập thể CBCNV Công ty Siêu thị Hà Nội, góp phần nângcao và khẳng định thương hiệu Hapro Mart trên thị trường Việt Nam

Bảng 2.2: Chuỗi Siêu Thị Hapro Mart tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc

1 Siêu thị Hapro Mart 5 Lê Duẩn, quận Ba Đình, Hà Nội

2 Siêu thị Hapro Mart C12 Thanh Xuân Bắc, quận Thanh Xuân, Hà Nội3 Siêu thị Hapro Mart D2 Giảng Võ, quận Ba Đình, Hà Nội

4 Siêu thị Hapro Mart Tầng 3 chợ Bưởi, quận Tây Hồ, Hà Nội5 Siêu thị Hapro Mart 284 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội6 Siêu thị Hapro Mart 51 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội7 Siêu thị Hapro Mart 9B Lê Quý Đôn, Hai Bà Trưng, Hà Nội8 Siêu thị Hapro Mart 349 Ngọc Lâm, Long Biên, Hà Nội9 Siêu thị Hapro Mart G3 Vĩnh Phúc 1, Cầu Giấy, Hà Nội10 Siêu thị Hapro Mart 35 Hàng Bông, Hoàn Kiếm, Hà Nội11 Siêu thị Hapro Mart 102 Hàng Buồm, Hoàn Kiếm, Hà Nội12 Siêu thị Hapro Mart 323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội13 Siêu thị Hapro Mart 176 Hà Huy Tập, Gia Lâm, Hà Nội14 Siêu thị Hapro Mart B3A Nam Trung Yên, Cầu Giấy, Hà Nội15 Siêu thị Hapro Mart 111 Lê Duẫn, Hoàn Kiếm, Hà Nội

16 Siêu thị Hapro Mart 45 Hàng Bồ, Hoàn Kiếm, Hà Nội17 Siêu thị Hapro Mart 2 Ngô Xuân Quảng, Gia Lâm, Hà Nội18 Siêu thị Hapro Mart Km 3 + 500 đường Hùng Vương, Thái Bình19 Siêu thị Hapro Mart 1 Lương Văn Thắng, P Đông Thành, Thái Bình20 Siêu thị Hapro Mart 25 Đinh Điền, P Lam Sơn, Thanh Hóa

21 Siêu thị Hapro Mart 25 Đại lộ Lê Lợi, P Lam Sơn, Thanh Hóa

22 Siêu thị Hapro Mart Tổ 75 Trần Phú Thượng, Cẩm Tây, Tx Cẩm Phả,Quảng Ninh

23 Siêu thị Hapro Mart Thị trấn Nông Trường Mộc Châu, Sơn La24 Siêu thị Hapro Mart Thị trấn Văn Điển, Thanh Trì, Hà Nội

25 Siêu thị Hapro Mart 66 Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên, Thái Nguyên26 Siêu thị Hapro Mart Thị trấn Sao Đỏ, Chí Linh, Hải Dương

28 Siêu thị Hapro Mart Tổ 8B, P Đức Xuân, Tx Bắc Kạn, Bắc Kạn

(Nguồn: Tổng công ty Thương mại Hà Nội)

2.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊHAPRO MART

Bảng 2.3: Bảng tổng kết doanh số của các đơn vị trong năm 2008

Đơn vị tính: triệu đồng

Thực hiện/ Kếhoạch

Qua bảng tổng kết doanh thu năm 2008 của các siêu thị, cửa hàng tiện íchnhận thấy một điều là hầu như các đơn vị đều không hoàn thành kế hoạch được giaoduy chỉ có Siêu thị 5 Nam Bộ là hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là104,2% Đây là một sự nỗ lực đáng khen thưởng của tập thể cán bộ, nhân viên Siêuthị 5 Nam Bộ Với tiền thân là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ cũ và trong khuvực không có một siêu thị của các đối thủ cạnh tranh nên Siêu thị luôn có một lượngkhách hàng trung thành khá lớn Hơn nữa Siêu thị lại được đặt ngay tại văn phòngcủa Công ty nên khi có những khó khăn Giám đốc Siêu thị có thể xin ý kiến chỉ đạotrực tiếp của Ban Giám đốc Công ty, đây là một ưu thế của Siêu thị so với các siêuthị khác Các đơn vị còn lại đều không hoàn thành kế hoạch trong đó Siêu thị HoàngHoa Thám là đơn vị hoạt động kém hiệu quả nhất so với các đơn vị khác Thực hiệnso với kế hoạch chỉ đạt có 53,8%, nguyên nhân có thể là do người dân tại khu vựcnày chưa quen với việc mua sắm tại Siêu thị do Siêu thị được đặt tại Tầng 3 ChợBưởi Và với thói quen của người Việt Nam nếu chợ và siêu thị đặt liền kề nhaunhư vậy thì chợ sẽ là sự lựa chọn ưa tiên hơn đối với họ, đây quả thực là một bất lợilớn cho hoạt động của Hapro Mart Hoàng Hoa Thám Các đơn vị khác do tình hìnhđặc thù của mình nên chưa thể hoàn thành được chỉ tiêu đề ra nhưng kết quả cũngkhá tốt: Siêu thị Thanh Xuân là 87,5%, Siêu thị D2 Giảng Võ là 83,3%, Cửa hàngtiện ích Nam Trung Yên là 61,5%, Cửa hàng tiện ích Vĩnh Phúc là 94,7% Trongnăm 2009, Ban Giám đốc Công ty Siêu thị sẽ xem xét kỹ tình hình của từng đơn vịvà có sự chỉ đạo kịp thời để năm nào các đơn vị cũng sẽ hoàn thành tốt và vượt kếhoạch như Siêu thị 5 Nam Bộ, góp phần mở rộng cả về qui mô và danh tiếng củachuỗi Hapro Mart.

Bảng 2.4: Bảng tổng kết doanh số theo nhóm hàng trong năm 2008

Đơn vị tính: triệu đồng

phẩm khô

Thực phẩmtươi

Tạp phẩm,gia dụng

Hoá mỹphẩm, tẩy

1 ST Thanh Xuân 6.897,61 3.926,41 10.608,11 4.267,19 1.956,34 939,132 ST D2 Giảng Võ 10.734,45 2.168,07 7.113,09 3.018,23 9.873,17 468,113 ST 5 Nam Bộ 3.336,27 1.031,61 3.206,13 1.679,15 573,15 4.316,84 ST Hoàng Hoa Thám 1.435,11 478,01 2.001,01 1.093,68 1.325,66 309,08

Nhận xét:

Qua bảng tổng kết doanh số theo nhóm hàng của các đơn vị trong năm 2008,nhận thấy nhóm hàng Tạp phẩm, gia dụng chiếm tỷ trọng tiêu thụ lớn nhất là 28%,tiếp đến là nhóm hàng Thực phẩm khô (27%), nhóm hàng May mặc (16%), nhómhàng Hoá mỹ phẩm, tẩy rửa (13%), nhóm hàng Thực phẩm tươi (9%), cuối cùng lànhóm Hàng hoá khác (7%) Nguyên nhân là do thói quen của người Việt Nam.Khác với các nước Châu Âu hay các nước Châu Á phát triển, người Việt Namkhông có thói quen đi siêu thị mua thực phẩm dự trữ trong một tuần hay trong mộtthời gian ngắn như các nước phương Tây hay một số nước Châu Á khác mà đối vớihọ đi siêu thị chỉ để mua những hàng tạp phẩm, hàng gia dụng và tần suất đi của họcũng ít hơn Và chợ vẫn là sự lựa chọn số một, người Việt Nam thường có thói quenđi chợ mua thực phẩm hàng ngày để đảm bảo sự tươi ngon Nhưng trong cuộc sốnghiện đại ngày nay thói quen đó đã có chút thay đổi, do cuộc sống công việc hối hảbận rộn đã làm cho thói quen của người tiêu dùng trẻ có nhiều thay đổi Họ đi siêuthị nhiều hơn, và đối với nhiều người đây được coi là sự lựa chọn ưu tiên hơn chợdo sự văn minh, hiện đại trong mua sắm và mua hàng hóa nhất là thực phẩm ở đâyhọ có cảm giác yên tâm hơn đặc biệt là sau 2 đại dịch cúm gia cầm và dịch tả thìvấn đề xuất xứ hàng hoá, vệ sinh an toàn được người tiêu dùng hết sức chú ý

Tổng kết doanh thu theo nhòm hàng thì 2 siêu thị Thanh Xuân và D2 GiảngVõ là 2 đơn vị có số lượng hàng hoá tiêu thụ mạnh nhất Thanh Xuân đứng đầu về 3nhóm hàng: nhóm hàng Thực phẩm tươi, nhóm hàng Tạp phẩm và hàng gia dụngvà nhóm hàng Hoá mỹ phẩm và chất tẩy rửa Siêu thị D2 Giảng Võ đứng đầu ở 2nhóm hàng: nhóm hàng Thực phẩm khô và nhóm hàng May mặc.

2.4 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỐI SIÊU THỊHAPRO MART

2.4.1 Môi trường chung

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Thuận lợi:

11/01/2007, Việt Nam chính thức là thành viên của tổ chức Thương mại thếgiới WTO Lúc này thị trường của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng rộng lớn,nó không chỉ giới hạn trong nước, trong khu vực mà là ở phạm vi toàn cầu, thịtrường quốc tế sẽ biết đến sự có mặt nhiều hơn của hàng hoá Việt Nam Các doanh

nghiệp trong nước sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với nhiều thị trường mới đầy tiềmnăng, bạn hàng đối tác cũng sẽ tăng lên Do vậy mà hiệu quả kinh tế cũng sẽ khôngngừng tăng.

Khách du lịch đến Việt Nam ngày càng tăng, Việt Nam trở thành điểm đếnhấp dẫn của nhiều khách du lịch quốc tế Theo Tổng cục Thống kê, năm 2007 lượngkhách quốc tế tới Việt Nam là 4,23 triệu lượt tăng 18% so với năm 2006 Lượngkhách du lịch tăng khiến cho cầu về hàng hoá, sản phẩm tăng khiến các doanhnghiệp phải mở rộng qui mô và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ thì mới có thể thoảmãn nhu cầu ngày càng phong phú, đa dạng.

Tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ tại Việt Nam luôn tăng trưởng trongvòng 8 năm qua Theo số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, tổng mức bán lẻ đãtăng từ 220 nghìn tỷ đồng năm 2000 lên đến 480 nghìn tỷ đồng năm 2006 và 726nghìn tỷ đồng năm 2007.

Khó khăn:

Trong thời gian nửa đầu năm 2008, lạm phát tăng một cách “chóng mặt”, chỉsố giá tiêu dùng leo thang, có lúc lên đến 22 – 24%; từ quý 4 năm 2008 cho đến tậnbây giờ, kinh tế Việt nam lại phải đối phó với suy giảm kinh tế, giảm phát Chínhphủ đã giải quyết được tình trạng lạm phát năm 2008 và hiện nay đang phải tìmcách vực dậy nền kinh tế, trong đó có thị trường bán lẻ Hiện nay, Chính phủ đã đưara các gói kích thích kinh tế, kích thích tiêu dùng, và mới đây nhất là chính sách hỗtrợ tiêu dùng cho những người có thu nhâp thấp Cùng với Thế giới, sự suy giảmkinh tế của Việt nam đã, đang và sẽ gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động của cácDoanh nghiệp Thương mại hoạt động trong lĩnh vực phân phối bán lẻ.

Các lộ trình gia nhập WTO đang dần được thực hiện như cam kết, Việt namcũng đã mở cửa thị trường bán lẻ vào ngày 1/1/2009, hiện nay vì lý do suy giảmkinh tế của thế giới nên nhiều Doanh nghiệp bán lẻ của thế giới đã hoãn việc xâmnhâp thị trường bán lẻ Việt nam nhưng một khi nền kinh tế thế giới được phục hồithì sẽ có một lọat các công ty lớn, danh tiếng hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ củathế giới sẽ tràn vào Việt nam, đó sẽ những thách thức không nhỏ cho các Doanhnghiệp Việt nam.

Buôn lậu, đặc biệt từ Trung Quốc vào Việt Nam vẫn cứ gia tăng mặc dù cáccơ quan chức năng đã có nhiều biện pháp mạnh, làm cho các doanh nghiệp nhập

hàng từ nguồn chính thống phải cạnh tranh về giá cả về những loại hàng hoá này.Theo số liệu của Bộ Công thương, hàng hoá đến tay người tiêu dùng chủ yếuvẫn qua hệ thống chợ (khoảng 40%) và qua các cửa hàng bán lẻ độc lập ( khoảng44%) Hàng bán qua hệ thống kênh phân phối hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiệnlợi chỉ mới chiếm khoảng 10%, còn lại 6% là do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng.

2.4.1.2 Yếu tố chính trị

Thuận lợi:

Mặc dù bên ngoài đang có nhiều biến động chính trị bất thường như vấn đềIrac, những cuộc khủng bố lớn trên thế giới, nhưng Việt Nam vẫn được đánh giálà có môi trường chính trị ổn định, không có xung đột tôn giáo, sắc tộc trong nước.Nhận định này rất có lợi cho sự phát triển của Việt Nam.

Trong thời gian vừa qua Việt Nam đã chứng tở với bạn bè trên thế giới thấyViệt Nam là điểm đến, địa điểm du lịch an toàn Đặc biệt là trong đợt dịch cúm giacầm vừa qua, Việt Nam đã khống chế được dịch không để dịch lan rộng, do vậy màniềm tin của Việt Nam trong lòng bạn bè quốc tế ngày càng được tăng lên.

Việt Nam chủ trương đa phương hóa, đa dạng hoá các mối quan hệ hợp tác vớicác nước trên thế giới, từ đó thị trường hàng hoá ngày càng phong phú, khách hàngngày càng đa dạng.

2.4.1.3 Yếu tố pháp luật

Thuận lợi:

Pháp luật Việt Nam hướng tới tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệpkinh doanh, xu hướng ngày càng đơn giản hoá các thủ tục hành chính cho các doanhnghiệp Đặc biệt là khi Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới, cácdoanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam sẽ không ngừng tăng lên do vậy mà

hệ thống pháp luật ngày càng phải hoàn chỉnh, tạo độ thông thoáng cho các doanhnhân nước ngoài đến đầu tư tại Việt Nam.

Hệ thống thuế của Việt Nam đang được cố gắng hoàn chỉnh để tạo điều kiệnthuận lợi cho các doanh nghiệp, tạo sự công bằng trong nền kinh tế.

Những vụ buôn lậu, trốn thuế, đang được Việt Nam tăng cường nỗ lực giảiquyết Điều này tạo thêm niềm tin cho các doanh nghiệp.

Việt Nam đã quan tâm nhiều hơn đến những vụ tranh chấp thương mại quốc tếvà đang cố gắng hoàn thiện hơn cơ quan hoà giải kinh tế, điều này giúp các doanhnghiệp tự tin hơn khi kinh doanh.

Hệ thống thuế tuy cũng đang được chỉnh sửa cho hoàn thiện nhưng vẫn cònbộc lộ nhiều bất cập.

Tệ quan liêu vẫn đang còn tồn tại, thủ tục hành chính tuy đã cố gắng cải thiệnnhưng vẫn còn phiền hà, rắc rối gây khó khăn cho các doanh nghiệp.

Công nghệ thông tin ngày càng phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin giúpdoanh nghiệp mở rộng mạng lưới quan hệ với khách hàng, với các nhà cung cấp vàcác bên hữu quan Việc ứng dụng các phần mềm trong quản lý, sản xuất và kinhdoanh giúp doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và năng suất hơn.

Các doanh nghiệp trong nước được bảo vệ quyền lợi hơn trong việc mua sắmcác trang thiết bị, máy móc, công nghệ vì đã được Chính phủ ban hành những quyđịnh chặt chẽ về việc đấu thầu, chào giá, cạnh tranh và thẩm định.

Khó khăn:

Công nghệ ngày càng phát triển làm cho vòng đời của sản phẩm bị rút ngắnlại, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới Đặc biệt đối với nhà phân phốitrung gian phải hết sức nhạy bén với tình hình thị trường, phải luôn cập nhật để cóđược những hàng hoá mới nhất nhằm đáp ứng được nhu cầu luôn thay đổi củakhách hàng.

Công nghệ kỹ thuật trên thế giới liên tục thay đổi theo xu hướng ngày càng tạo rasự thuận lợi, năng suất theo nhu cầu của thị trường buộc các doanh nghiệp phải khôngngừng đầu tư để theo kịp xu hướng đó mà chi phí cho những khoản này là rất lớn.

Các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ đủ khả năng nhập những công nghệcũ, đã lạc hậu rất nhiều, điều này khiến cho năng lực sản xuất trong nước bị hạnchế, khả năng cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập thấp Đặc biệt với các nhà phânphối trung gian phải đứng trước sự lựa chọn giữa sản phẩm trong nước và hàngngoại nhập.

Tuy thương mại điện tử đã phát triển mạnh trên thế giới nhưng đối với ViệtNam nó vấn còn khá mới mẻ Ngoài những trở ngại về cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, phápluật, còn có những trở ngại về phía người tiêu dùng như thói quen tiêu tiền mặt,mua sắm trực tiếp.

Công nghệ thông tin phát triển khiến cho khách hàng luôn hiểu rất rõ nhu cầu củahọ cũng như hiểu rõ về sản phẩm và dịch vụ Điều này đã khiến cho việc xuất hiện mộtxu hướng ngược lại với xu hướng đã có trước đó Đó là, trước đây khách hàng phải tựlàm hài lòng với nhu cầu của mình, thì nay các nhà cung cấp phải chủ động tìm hiểunhu cầu của khách hàng để thoả mãn Trước đây, khách hàng tìm đến nhà cung cấp thìgiờ đây nhà cung cấp phải chủ động tìm đến với khách hàng của mình.

2.4.1.5 Yếu tố văn hoá – xã hội

Thuận lợi:

Tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới AT Kearney đã đánh giá chỉ số phát triểnbán lẻ chung ( Gobal Retail Development Index – GRDI) của Việt Nam đứng thứ 4thế giới, sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc Mặt khác, theo nghiên cứu của hãng

nghiên cứu toàn cầu RNCOS, Việt Nam hiện nay là một trongbayr thị trường bán lẻsinh lợi nhất thế giới.

Càng ngày đời sống vật chất, tinh thần của người dân ngày càng được cải thiệnvà nâng cao, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, năm 2006, thu nhậpbình quân đầu người là 715 USD, năm 2007 là 835 USD, trong 5 năm thu nhập bìnhquân đầu người tăng 70,7%.

Với dân số trên 85 triệu dân, Việt Nam đứng thứ 3 trong khu vực Đông NamÁ và thứ 13 trên thế giới Mặt khác, theo dự đoán của hãng nghiên cứu toàn cầuRNCOS, nhóm tiêu dùng chính (có độ tuổi từ 15-64) sẽ chiếm khoảng 68.8% tổngsố dân Do vậy, thị trường tiêu dùng Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển Bêncạnh đó, dân số thành thị có xu hướng tăng lên, đây lại là nhóm mua hàng chínhthông qua các kênh phân phối hiện đại như trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàngtiện lợi, đặc biệt ở Thủ đô Hà Nội là nơi tập trung đông đảo người dân đến làm ănhay học tập.

Việt Nam có đội ngũ lao động trẻ, dồi dào, cần cù, thông minh, sáng tạo vớitrình độ chuyên môn kỹ thuật ngày càng được chú trọng nâng cao, thị trường laođộng rẻ Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc giảm chiphí đầu vào.

Tuy Việt Nam là nước có nhiều dân tộc, với 54 dân tộc và nhiều tôn giáo tínngưỡng nhưng không có xung đột về tôn giáo sắc tộc, vì Việt Nam thực hiện tốtchính sách đại đoàn kết dân tộc Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho tình hình kinhtế nói chung và tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoàiyên tâm khi kinh doanh tại Việt Nam.

Việt Nam đang từng bước hội nhập với nề kinh tế thế giới nên học hỏi đượcnhiều tinh hoa, văn hoá dân tộc của nhiều nước trên thế giới, trong quá trình đó đãtạo ra một nguồn lực kích cầu rất lớn.

Khó khăn:

Người Việt Nam vẫn còn duy trì mạnh mẽ thói quen mua sắm tại các chợ cònsố người có thói quen mua sắm tại các siêu thị lại chiếm một phần nhỏ Để thay đổiđược thói quen này là một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanhtheo hình thức siêu thị.

Người Việt Nam có thói quen tiêu dùng tiền mặt, các phương thức khác nhưthẻ tín dụng, mua hàng qua mạng chưa phát triển Bên cạnh đó người tiêu dùng còncó thói quen sính hàng ngoại khiến cho các doanh nghiệp trong nước gặp rất nhiềukhó khăn.

Trong thời gian qua hàng loạt các đại dịch lớn như: SARS, dịch cúm gia cầmH5N1 đã gây ảnh hưởng nặng nề đến nền kinh tế nói chung và tác động trực tiếp tớicác ngành du lịch, hàng không và hàng loạt các ngành khác làm cho sức tiêu thụhàng hoá giảm.

Người Việt Nam có thói quen sống tiết kiệm, để dành nên sức mua hàng ởdạng tiềm năng là rất lớn.

2.4.1.6 Yếu tố toàn cầu hoá và hội nhập

Thuận lợi:

Quá trình toàn cầu hoá là cơ hội cho các doanh nghiệp chọn đối tác kinhdoanh, các sản phẩm, dịch vụ ngày càng đa dạng và phong phú hơn Điều này giúpcho các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức siêu thị có thể phục vụ, làm thoảmãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Quá trình toàn cầu hoá cũng làm thayđổi dần thói quen tiêu dùng của người dân Người tiêu dùng có xu hướng:

Lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, được đảm bảo bới thương hiệu.Mua sắm hàng hoá ở cùng một nơi, thay vì đi khắp các dãy phố để mua cácloại mặt hàng khác nhau.

Cùng gia đình mua sắm tại các trung tâm thương mại và siêu thị lớn, ví dụ:vừa kết hợp vui chơi giải trí cho con cái và mua sắm cho vợ chồng.

Cơ sở hạ tầng trong nước được cải thiện mạnh mẽ là nhờ vào việc ngày càng cónhiều vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá.

Toàn cầu hoá là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong việc du nhập kiếnthức hay được tăng cường các nguồn lực như con người, nguồn tài chính, Và đặcbiệt giờ đây ranh giới địa lý không còn là trở ngại ngăn cản các quyết định chiếnlược và hành động chiến lược của doanh nghiệp.

Trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá đã tạo ra được một lực mạnh mẽtrong việc kích cầu Sự có mặt ở Việt Nam của một số tập đoàn phân phối lớn nhưMetro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malayxia), Zen Plaza (NhậtBản), Diamond Plaza (Liên doanh Hàn Quốc) với mô hình phân phối hiện đại,

phương pháp quản lý tiên tiến đã góp phần thúc đẩy siêu thị, trung tâm thương mạiở Việt Nam phát triển theo xu hướng hội nhập Ngoài ra, còn có một hình thức kinhdoanh mới rất phát triển trên thế giới và đã xuất hiện ở VN, đó là hình thức kinhdoanh nhượng quyền thương mại (Franchising) để mở rộng mạng lưới bán hàng,khai thác và kết hợp nguồn lực của nhiều DN nhỏ trở thành hệ thống có quy mô lớnvà trình độ tổ chức cao, ví Công ty Kinh Đô với gần 100 hiệu bánh “Kinh ĐôBakery”, Phở 24, G7 Mart…

Khó khăn:

Các doanh nghiệp trong nước chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khả năngcạnh tranh còn rất yếu, đặc biệt là đối với các đối thủ là các công ty đa quốc giađang liên kết với nhau lũng đoạn thị trường.

Khi toàn cầu hoá còn gây ra một khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệptrong việc thu thập thông tin và lựa chọn thông tin vì lượng thông tin quá lớn.

Các doanh nghiệp bây giờ không chỉ phải cạnh tranh với các đối thủ trongnước mà còn có các đối thủ từ các nước khác trên thế giới Và tốc độ khốc liệt sẽngày càng tăng lên khi Việt Nam thực hiện hết các lộ trình trong cam kết mở cửacủa WTO.

Trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá không thể tránh khỏi việc bản sắcdân tộc bị thay đổi, thị hiếu tiêu dùng bị ảnh hưởng Điều này là một thách thức vớicác doanh nghiệp vì phải thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu phong phú và đadạng của khách hàng Tức là doanh nghiệp cần phải nhanh nhạy hơn trong việc nắmbắt nhu cầu thị trường và phải đầu tư với lượng vốn lớn hơn.

2.4.2 Môi trường ngành

2.4.2.1 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Đối với Công ty Siêu thị Hà Nội vì là kinh doanh theo hình thức siêu thị nêncác mặt hàng phải hết sức đa dạng Chính vì thế nên Công ty phải có cùng một lúcrất nhiều nhà cung cấp để đảm bảo hàng hoá luôn đa dạng, phong phú Hơn nữaHapro Mart là siêu thị hoạt động theo hệ thống chuỗi nên áp lực từ nhà cung cấpcho toàn chuỗi là rất lớn

Hiện nay, Công ty mới chỉ ký được với một số nhà cung cấp lớn còn hầu hếtký với các đại lý cấp 1(đại lý toàn quốc) và đại lý cấp 2(đại lý vùng).

Để hạn chế được sức ép từ nhà cung cấp, Công ty Siêu thị Hà Nội cần cónhững kế hoạch cụ thể cho công tác này và phối hợp chặt chẽ với kế hoạch nguồnhàng của Tổng Công ty để có lợi thế chuỗi khi xây dựng giá cho các sản phẩm trongchuỗi nhằm cạnh tranh dễ dàng hơn với các siêu thị trong ngành đặc biệt là siêu thịBig C và hệ thống siêu thị Intimex

2.4.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng có sức ép khá mạnh tới các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực siêu thị và Công ty Siêu thị Hà Nội không là một ngoại lệ bởi các siêu thị mở rachủ yếu là để phục vụ cho nhu cầu nhỏ lẻ, hàng ngày của người tiêu dùng Ngàynay, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này từ các doanh nghiệp tưnhân đến các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Cung lớn hơn cầu khiến cho khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, hơn nữaviệc cạnh tranh trong ngành chủ yếu dựa trên giá cả và phong cách phục vụ nênkhách hàng rất dễ chuyển đổi địa điểm mua sắm của mình

Hiện nay, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động mạnh ở Việt Nam làMetro Và Big C với nguồn tài chính dồi dào và khả năng phục vụ chuyên nghiệp đãvà đang thu hút một lượng khách hàng lớn Họ thường xuyên có những chươngtrình khuyến mãi, siêu khuyến mãi đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Mặc dù, cuộc sống đã có nhiều thay đổi thói quen mua sắm hiện đại cũng đangdần hình thành nhưng với truyền thống từ lâu đời của người Việt Nam nên vẫn cònmột bộ phận dân cư giữ thói quen mua sắm tại các cửa hàng nhỏ và các chợ nhiềuhơn là việc đến siêu thị.

2.4.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.

Lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực mà các doanh nghiệp mới gia nhập ngành khá dễdàng bởi:

Vốn cho việc kinh doanh lĩnh vực siêu thị không quá lớn so với các ngànhkhác nên khả năng gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng là rất lớn.

Khả năng tiếp cận những nhà cung cấp dễ dàng Các nhà cung cấp lại rấtkhuyến khích việc mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là qua hệ thống siêu thị nên cónhiều ưu đãi đối với những nhà phân phối mới gia nhập ngành.

Các chính sách của Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi, dễ dàng cho việc thànhlập doanh nghiệp mới kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị và các hoạt động kinh

doanh của nó nhất là khi Việt Nam sắp chính thức mở rộng cánh cửa bán lẻ cho cácnhà đầu tư nước ngoài theo cam kết gia nhập WTO.

Sự khác biệt về sản phẩm không phải là nỗi lo đối với các doanh nghiệp này vìcác nhà cung cấp sản phẩm là như nhau, đặc biệt sự trung thành của khách hàng làkhông lớn lắm.

Chi phí chuyển đổi của người mua không đáng kể Khách hàng có thể dễ dàngchuyển đổi sở thích mua hàng ở siêu thị này sang siêu thị khác Điều này phụ thuộcchủ yếu vào khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp Doanh nghiệp mới gianhập ngành có thể thu hút khách hàng mới bằng những chính sách giảm giá haycung cách phục vụ mới,

Lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ sự áp dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đạinhư việc sử dụng máy camera theo dõi để tiết kiệm lao động hay các biện pháp vàkĩ thuật bảo quản hàng hoá hiện đại mà những thế hệ đi sau có được.

Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì những rào cản khi gia nhập ngànhcũng không ít:

Để có hiệu quả kinh tế không thể không tính đến lợi thế kinh tế nhờ quy mô.Liệu các doanh nghiệp mới gia nhập ngành có đủ khả năng có được quy mô doanhnghiệp lớn ngay từ ban đầu để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại.

Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể thu hút khách hàng chủ yếu bằngphong cách phục vụ mới Điều này thật sự khó khăn cho các doanh nghiệp vì đểđịnh hình một phong cách phục vụ hoàn toàn mới, hấp dẫn, mới lạ là một điềukhông phải dễ dàng.