Quản lý doanh nghiệp lanh dao va quan ly tran van binh

Khuyến khích Nhân viên Bn quyn ca HoISO Khuyến khích nhân viên Khái niệm động lực Các lý thuyết Khuyến khích nhân viên Bn quyn ca HoISO Khuyến khích nhân viên Khái niệm động lực Các lý thuyết Khuyến khích nhân viên Bn quyn ca HoISO ng Khỏnh Hào This is trial version www.adultpdf.com Sù kh¸c nhân viên tích cực nhân viên lời nhác? Bn quyn ca HoISO Động lực Mức độ nỗ lực nhằm đạt đợc mục tiêu Kết mức độ thỏa mÃn nhu cầu cá nhân Bn quyn ca HoISO Động lực Sự khác biệt hành vi công việc cá nhân không liên quan đến khả nhu cầu đòi hỏi môi trờng bên Bn quyn ca HoISO ng Khánh Hào This is trial version www.adultpdf.com §éng lực Tìm khác biệt cách làm việc cá nhân Loại bỏ khác biệt đa dạng khả Loại bỏ khác biệt ngoại cảnh bất khả kháng Những lại là: Động lực Bn quyn ca HoISO Đặc điểm Nhiều ngời biết nhng khó định nghĩa Chỉ đánh giá đợc qua cách thực công việc Lý thuyết hay nhng khó áp dụng Bn quyn ca HoISO Tâm sinh lý động lực H y tởng tợng bạn đói Sự kết hợp cảm giác ý nghĩ gọi động Và thứ mà thỏa m n động gọi nhu cầu Bản quyền HàoISO ðặng Khánh Hào B¹n nhËn thÊy cảm giác thức đẩy bạn tìm để ăn Đôi cảm giác đợc thể Tôi muốn ăn This is trial version www.adultpdf.com Tâm sinh lý động lực Động đủ mạnh bắt ta phải có hành động để thỏa m n nhu cầu -bị thúc đẩy kiếm thức ăn Mức độ bắt ta hành động để thỏa m n nhu cầu tìm thức ăn ảnh hởng đến trạng thái tinh thần mức độ cố gắng tìm thức ăn Bn quyn ca HoISO 10 Tâm sinh lý động lực Nói chung, ngời tiếp tục bị thúc đầy hành động thỏa m n nhu cầu động giảm Kết hành vi làm thỏa m n nhu cầu trờng hợp ăn bánh mỳ thuờng đợc gọi mục đích hay trạng thái cuối 11 Bn quyn ca HoISO Tâm sinh lý động lực Đây cách tiếp cận theo tâm sinh lý học Động tạo thay đổi hóa học bên ngời bị ảnh hởng nhịp sinh học kích thích nghe hay nhìn thấy Bn quyn HàoISO ðặng Khánh Hào 12 This is trial version www.adultpdf.com Bụng đói đầu gối phải bò 13 Bn quyn ca HoISO Khuyến khích nhân viên Khái niệm động lực Các lý thuyết Khuyến khích nhân viên 14 Bn quyền HàoISO KiĨm nghiƯm lý thut H y nh×n l¹i chÝnh ta Xem l¹i lý thuyÕt ChØ lý thuyết dẫn dắt ta nh Bn quyn ca HàoISO ðặng Khánh Hào 15 This is trial version www.adultpdf.com Ta nghĩ nhân viên Lý thuyết X Cho nhân viên không thích trách nhiệm nên phải ép làm việc Lý thuyết Y Cho nhân viên yêu thích công việc, sáng tạo, chịu trách nhiệm tự điều khiển Douglas McGregor 16 Bn quyn ca HoISO Bạn có biết ngời quản lý hành động theo thuyết X? ngời quản lý hành động theo thuyết Y? Họ đối xử nh với nhân viên? Họ khác ngời theo thuyết X? Nhân viên họ phản ứng nh nào? Quan hệ họ với nhân viên nh nào? 17 Bản quyền HàoISO Lý thut nhu cÇu cđa McLelland Lý thut cđa David McLelland cho r»ng “thµnh tÝch”, quyền lực, quan hệ ba nhu cầu quan trọng thúc đẩy nhân viên Bn quyn ca HoISO ng Khánh Hào 18 This is trial version www.adultpdf.com Lý thut nhu cÇu cđa McLelland Nhu cÇu qun lùc Mong muốn ngời khác ứng xử theo cách mà họ bị bắt buộc Nhu cầu quan hệ Mong muốn có mối quan hệ cá nhân chặt chẽ thân thiết Nhu cầu thành tích Mong muốn đợc trội, đạt đợc thành tích mối quan hệ với thành công, tiêu chuẩn định 19 Bn quyn ca HoISO Thành tích độ khó công việc Nếu phải đối mặt với nhiệm vụ dễ dàng nhiệm vụ tơng đối khó 20 Bn quyn ca HoISO Thành tích độ khó công việc hay nhiệm vụ khó Ngời có nhu cầu thành tích cao chọn gì, nh nào? Ngời có nhu cầu thành tích thấp chọn gì, nh nào? Bn quyền HàoISO ðặng Khánh Hào 21 This is trial version www.adultpdf.com Nhu cầu thành tích cao Nhu cầu thành tích thấp ã Muốn đợc xem ngời đạt thành tích ã Ngời chiến thắng ã Không quan tâm đợc coi l nh đạo hay không! ã Họ muốn không bị xem thất bại! 22 Bản quyền HàoISO Thµnh tÝch cao vµ chän nhiƯm vụ Những ngời có nhu cầu thành tích cao tìm kiếm tình cạnh tranh để đạt đợc tiêu chuẩn cụ thể nh tiền, điểm, hay đơn thắng chơi để chứng minh họ thành công Nh−ng hä rÊt cÈn thËn viƯc lùa chän thư thách Họ có xu hớng không chọn tình khó khăn chọn tình khó có khả đạt kết Bn quyn ca HoISO 23 Một ®èng tiỊn c«ng kh«ng b»ng mét ®ång tiỊn th−ëng Bản quyền HàoISO ðặng Khánh Hào 24 This is trial version www.adultpdf.com Thµnh tÝch cao vµ chän nhiƯm vơ Ngời có nhu cầu thành tích cao có xu hớng chọn nhiệm vụ khó mức trung bình tránh nhiệm vụ dễ khó 25 Bn quyền HàoISO Thµnh tÝch thÊp vµ chän nhiƯm vơ Ngợc lại, ngời có nhu cầu tránh bị thất bại Kết họ tìm nhiệm vụ dễ để tránh thất bại Hoặc Họ có xu hớng chọn nhiệm vụ khó mà không thực đợc thi không đem lại hậu xấu thất bại íêu vị trí 26 Bn quyn ca HoISO Thành tích thấp chọn nhiệm vụ Ngời có nhu cầu thành tích thấp có xu hớng không chọn nhiệm vụ khó mà chọn nhiệm cụ dễ (để không bị thất bại) chọn nhiệm vụ khó (vì không nghĩ họ hoàn thành đợc nhiệm vụ đó) Bn quyền HàoISO ðặng Khánh Hào 27 This is trial version www.adultpdf.com Mô hình McLelland Nếu bạn thấy nhân viên chậm trễ trình thực công việc không làm việc tích cực hÃy nghĩ xem nhiệm vụ giao cho nhân viên có mức độ khó hay không => Cố gắng chia nhiệm vụ thành phần nhỏ để nhân viên có nhu cầu thành tựu cao đạt đợc 28 Bn quyn ca HoISO Mô hình McLelland Nếu bạn thấy nhân viên chậm trễ trình thực công việc không làm việc tích cực hÃy nghĩ xem nhiệm vụ giao cho nhân viên có mức độ khó hay không =>Cố giao việc khác cho ngời bế tắc hoàn thành công việc Có thể họ ngời có nhu cầu thành tích thấp nên chọn việc mà họ cảm thấy thực 29 Bn quyn ca HoISO Mô hình McLelland Nếu bạn thấy nhân viên chậm trễ trình thực công việc không làm việc tích cực hÃy nghĩ xem nhiệm vụ giao cho nhân viên có mức độ khó hay không => Giao thêm việc nhng việc đơn giản cho nhân viên gặp khó khăn việc hoàn thành dự ¸n Bản quyền HàoISO ðặng Khánh Hào 30 This is trial version www.adultpdf.com 10 + Vai trò giải xáo trộn : phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định, hoà giải xung đột, mâu thuẫn nội thuộc cấp + Vai trò phân bổ tài nguyên : định phân bổ sử dụng nguồn lực (tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang thiết bị hay người) cho hoạt động sản xuất kinh doanh + Vai trò thương thuyết, đàm phán : thay mặt quan thương nghị hợp đồng kinh tế quan hệ với đối tác tổ chức có liên quan This is trial version www.adultpdf.com Caâu : Phaân Tích Kỹ Năng Cần Thiết Đối Với Nhà Quản Trị ? Ý Nghóa ? Ba kỹ nhà quản trị : kỹ kỹ thuật, nhân sự, tư _ Kỹ kỹ thuật : (kỹ chuyên môn) nắm bắt thực hành công việc chuyên môn liên quan đến phạm vi mà điều hành ( hiểu biết qui trình, nguyên tắc, kỹ thuật thực công việc ) Kỹ giúp nhà quản trị thực việc đạo, điều hành công việc, kiểm soát đánh giá lực cấp Kỹ phải trở thành hoạt động thường xuyên liên tục, quán nhà quản trị Vd : thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc… _ Kỹ nhân : tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với người khác ( làm việc, động viên điều khiển người tập thể xí nghiệp dù thuộc cấp, ngang cấp hay cấp ) nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hoàn thành công việc chung Các kỹ nhân cần thiết cho nhà quản trị biết cách thông đạt hữu hiệu, quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác động viên nhân viên quyền _ Kỹ tư (nhận thức) : tầm nhìn, tư có hệ thống, lực xét đoán, khả việc khái quát mối quan hệ qua giúp cho việc nhận dạng vấn đề đưa giải pháp, từ lập kế hoạch (đặc biệt kế hoạch chiến lược) tổ chức thực This is trial version www.adultpdf.com Câu : Trình Bày Trường Phái Cổ Điển Về Quản Trị Và Rút Ra Những Nhận Xét Về Mặt Ưu Điểm Và Hạn Chế ? Các lý thuyết cổ điển lý thuyết quản trị đầu tiên, đời vào cuối TK19 đầu TK20 – thời điểm thịnh hành CN đại khí với điều hành doanh nghiệp kỹ sư lý thuyết : QT kiểu thư lại, QT khoa học, QT hành I QT kiểu thư lại : Do Max Weber (Đức) sáng lập a Đặc điểm : _ Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa qui trình cách thức điều hành tổ chức Trọng tâm lý thuyết toàn tổ chức _ Hệ thống nguyên tắc thức thành viên tổ chức Sự tôn trọng triệt để nguyên tắc đảm bảo tính đồng thủ tục, qui trình hoạt động trì ổn định tổ chức _ Đảm bảo tính khách quan, đem lại công cho tất thành viên tổ chức, không cho phép cấp để định kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp _ Phân công lao động hợp lý, phân chia nhiệm vụ thành công việc cụ thể hơn, cho phép tổ chức sử dụng để huấn luyện công việc giao cho nhân viên thực cách hiệu _ Cơ cấu hệ thống thứ bậc giúp kiểm soát hữu hiệu cấp xác định rõ ràng vị trí nhà quản trị _ Cơ cấu quyền lực chi tiết xác định người có quyền đưa định quan trọng cấp quản trị tổ chức _ Sự cam kết làm việc lâu dài đem lại an tâm cho nhân viên, giúp tích luỹ kinh nghiệm nâng cao khả chuyên môn, tổ chức không bị xáo trộn nhân _ Tính hợp lý phân chia mục tiêu chung thành mục tiêu cụ thể Do tất phận hoàn thành mục tiêu mục tiêu chung tổ chức thực b Ưu điểm : _ Tính hiệu ổn định tổ chức _ Công việc nhân viên trở nên đơn giản, kết công việc tiêu chuẩn hoá chất lượng mức độ cần thiết để đáp ứng mục tiêu tổ chức c Hạn chế : This is trial version www.adultpdf.com _ Nguyên tắc cứng nhắc làm lãng phí thời gian tiền bạc; không phù hợp với công nghệ cao cấp, với thay đổi tính chất nhiệm vụ tổ chức qui trình thủ tục thường xuyên đưa vào thử nghiệm _ Làm chậm tốc độ định Không quan tâm đến hiệu mà tập trung nỗ lực vào việc mở rộng bảo vệ quyền lợi II QT cách khoa học : a Đặc điểm : _ Phân chia công việc cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản, áp dụng phương pháp tốt cách khoa học để thực thao tác Tuân theo nguyên tắc “Có phương pháp tốt nhất” để thực công việc _ Lựa chọn huấn luyện công nhân cách khoa học, công nhân chuyên thao tác Có hệ thống giám sát theo chức năng, hệ thống thiết kế với đốc công phụ trách lónh vực chuyên môn định _ Động lực thúc đẩy công nhân tuân theo mệnh lệnh nhà quản trị, sản xuất ngày nhiều sản phẩm sử dụng biện pháp khuyến khích cách trả lương theo mức độ hoàn thành công việc _ Trọng tâm lý thuyết người thừa hành b Ưu điểm : _ Nâng cao suất hiệu công việc, cắt giảm hao phí thời gian, tiền bạc sức lực, làm sản phẩm nhanh rẻ c Hạn chế : _ Phạm vi ứng dụng giới hạn tổ sản xuất phân xưởng _ Tính nhân thấp, quan tâm đến khía cạnh người _ Quan niệm chưa đầy đủ nhu cầu người III QT hành : Henry Fayol sáng lập a Đặc điểm : _ Định rõ chức quản trị hoạch định, điều khiển, kiểm tra áp dụng nguyên tắc quản trị định Tiến trình quản trị cho phép làm giảm bớt chức riêng lẻ nguyên tắc liên quan đến chức _ Phân công lao động rõ ràng, chuyên môn hoá giúp người công nhân đạt hiệu cao công việc This is trial version www.adultpdf.com _ Hệ thống cấp bậc : Quyền lực nhà quản trị gắn liền với nghóa vụ, phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới người công nhân cấp thấp tổ chức Mỗi công nhân nhận mệnh lệnh từ cấp để tránh mâu thuẫn mệnh lệnh gây khó khăn cho người thừa hành _ Công : Các nhà quản trị cần đối xử công thân thiện cấp _ Trọng tâm lý thuyết nhà quản trị b Ưu điểm : _ Xây dựng cấu rõ ràng trách nhiệm quyền hạn từ nhà quản trị cấp cao đến công nhân thấp _ Các nguyên tắc đảm bảo để hoàn thành tốt mục tiêu chung tổ chức c Nhược điểm : _ Không đề cập đến tác động môi trường _ Không trọng đến tính hợp lý hành động nhà quản trị This is trial version www.adultpdf.com Câu : So Với Trường Phái Khoa Học Của Taylor Thì Trường Phái Quản Trị Tổng Quát Của Henry Fayol Có Điểm Giống Và Khác Nhau Như Thế Nào ? * Giống : _ Cả trường phái quan tâm tới vấn đề suất lao động, hiệu công việc _ Xác định chức hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra chức chủ yếu nhà quản trị _ Có phân công lao động hợp lý, chuyên môn hoá cao công việc _ Cả trường phái có hệ thống nguyên tắc đảm bảo nguyên tắc thực * Khác : _ Trường phái quản trị tổng quát có trọng tâm nhà quản trị quản trị khoa học trọng tâm người thừa hành _ Lý thuyết Taylor tập trung ý vào suất hiệu tổ chức Ông ý đến khía cạnh hợp lý hành động người cho công việc có cách thức hợp lý để hoàn thành chúng Còn Henry Fayol đề cao tính phổ biến chức quản trị chủ yếu phương pháp áp dụng chúng tổ chức _ Trường phái quản trị khoa học đề cao luận điểm “con người kinh tế” không đề cập đến khía cạnh tâm lý – xã hội người Trong trường phái quản trị tổng quát đề cao nguyên tắc phân công lao động, thiết lập cấu tổ chức, qui chế hoạt động cụ thể rõ ràng, yêu cầu nhà quản trị công thân thiện với cấp tổ chức This is trial version www.adultpdf.com Câu : Môi Trường Hoạt Động Của Tổ Chức Là Gì ? Có Bao Nhiêu Cấp Độ ? Ý Nghóa Nghiên Cứu Môi Trường Trong Công Tác Quản Trị Của Nhà Doanh Nghiệp ? Môi trường hoạt động tổ chức : Môi trường khái niệm dùng để yếu tố, lực lượng, thể chế tồn bên tổ chức mà nhà quản trị khó không kiểm soát chúng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động kết hoạt động tổ chức Mục đích việc nghiên cứu môi trường để giúp đỡ nhà quản trị nhận diện hội mối đe doạ mà môi trường đem lại cho tổ chức Phân loại : Gồm : _ Môi trường vó mô (môi trường tổng quát) _ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù) Môi trường vó mô : * Đặc điểm : _ Các yếu tố môi trường vó mô thường tác động cách gián tiếp đến hoạt động kết hoạt động tổ chức _ Các tổ chức hoạt động lónh vực khác có chung môi trường vó mô, người ta hay gọi môi trường môi trường tổng quát _ Các yếu tố môi trường vó mô có mối quan hệ tương tác với để tác động lên tổ chức * Các yếu tố : _ Kinh tế (là yếu tố quan trọng nhất) _ Chính trị – phủ _ Xã hội – dân cư _ Tự nhiên _ Kỹ thuật – công nghệ Môi trường vi mô : * Đặc điểm : _ Các yếu tố môi trường vi mô thường tác động cách trực tiếp đến hoạt động vàa kết hoạt động tổ chức _ Mỗi tổ chức dường có môi trường vi mô đặc thù _ Các yếu tố môi trường vi mô thường đơn lẻ tác động đến tổ chức This is trial version www.adultpdf.com * Các yếu tố : _ Đối thủ cạnh tranh _ Khách hàng _ Người cung cấp _ Đối thủ tiềm ẩn _ Sản phẩm thay _ Các nhóm áp lực Ý nghóa nghiên cứu : _ Nhóm yếu tố môi trường vó mô yếu tố bên có tác động gián tiếp đến DN Mặc dù không tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh DN, có biến đổi nhân khẩu, thu nhập dân cư, sở hạ tầng hay đời công nghệ mới….đều có tác động dây chuyền đến DN Đồng thời khan hay dồi tài nguyên, cởi mở hay bảo thủ luật pháp yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm định quản trị _ Nhóm yếu tố môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến tồn DN, DN tồn người tiêu thụ sản phẩm, người cung cấp nguyên vật liệu hay không trì vị cạnh tranh so với đối thủ Đồng thời thông qua việc bảo vệ quyền lợi riêng, nhóm có quyền lợi QN tìm cách tác động trực tiếp đến định QT Thêm vào đó, can thiệp quan Chính phủ nhằm trì hiệu lực luật pháp có tác động định, chí làm cho DN phải đóng cửa _ Như vậy, tất yếu tố tác động vào DN dù hình thức trực tiếp hay gián tiếp đem lại hệ định hoạt động QT Mặc khác yếu tố luôn biến đổi không ngừng, đòi hỏi nhà quản trị phải có sáng tạo định quản trị This is trial version www.adultpdf.com Câu : Chức Năng Và Yêu Cầu Đối Với Quyết Định QT ? Tầm Quan Trọng Các Yêu Cầu Có Thay Đổi Theo Loại Quyết Định QT ? Chức : a Chức định hướng : Quyết định QT thực chức định hướng định phương hướng phát triển tương lai tổ chức b Chức đảm bảo : Quyết định QT thực chức QT xác định nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu định tổ chức c Chức phối hợp : Quyết định QT thực chức phối hợp ràng buộc phận tổ chức mặt thời gian không gian Yêu cầu : _ Quyết định QT phải có khoa học, tức phải đáp ứng yêu cầu qui luật khách quan có lượng thông tin đầy đủ, xác _ Quyết định QT phải đảm bảo tính thống để tránh tình trạng mâu thuẫn triệt tiêu định _ Quyết định phải thẩm quyền, tức quyền hạn đến đâu phải định giới hạn quyền hành _ Các định phải có định hướng _ Các định QT phải thật cụ thể thời gian, đặc biệt định có tính chất dây chuyền công nghệ _ Quyết định QT phải kịp thời Tầm quan trọng yêu cầu có thay đổi theo loại định QT : This is trial version www.adultpdf.com Câu : Nêu Và Phân Tích Các Bước Của Quá Trình Ra Quyết Định Cho Ví Dụ Qua Ví Dụ Cho Biết Bước Nào Quan Trọng Nhất nh Hưởng Đến Chất Lượng Quyết Định * Bước : Nhận diện xác định vấn đề : Nếu người định không nhận thức vấn đề nguyên nhân chúng cách đắn đưa định đắn Có kỹ nhận thức : _ Nhận diện : theo dõi ghi chép tất ảnh hưởng nội môi trường bên ngoài, để định lực lượng vấn đề cần giải _ Làm sáng tỏ : đánh giá tác lực nhận biết xác định rõ nguyên nhân thực vấn đề _ Hợp : liên kết hiểu biết với mục tiêu hay tương lai tổ chức Nếu kỹ không thực cách đắn nhận diện vấn đề, người giải chọn sai giải pháp * Bước : Xác định mục tiêu : Đặt mục tiêu cụ thể để loại bỏ vấn đề Trong tình trạng không chắn việc thiết lập mục tiêu xác khó khăn Do đó, người định phải đưa nhiều mục tiêu khác để đánh giá so sánh, chọn mục tiêu hợp lý * Bước : Đề xuất giải pháp khác : Phải đề xuất nhiều giải pháp khác để thực mục tiêu thu thập thêm thông tin, tư sáng tạo, tham khảo ý kiến chuyên gia, tiến hành hoạt động nghiên cứu… * Bước : So sánh đánh giá giải pháp Tiến hành so sánh đánh giá: tập trung xem xét kết mong đợi chi phí liên quan giải pháp * Bước : Lựa chọn giải pháp thích hợp Ra định thường gắn liền với việc đưa chọn lựa cuối Tuy nhiên, bước toàn trình định Song thực tế cho thấy, nhiều nhà quản trị thường đưa giải pháp cho phương án kinh doanh hay dự án , đó, chấp nhận hay từ chối lựa chọn đưa * Bước : Tổ chức thực giải pháp chọn This is trial version www.adultpdf.com Chọn giải pháp thích hợp đảm bảo thành công mà đòi hỏi tổ chức thực chu đáo giải pháp chọn * Bước : Đánh giá, kiểm tra Phải tiến hành kiểm tra suốt trình thực giải pháp để so sánh kết đạt với mục tiêu mong muốn Nếu việc thực không đạt kết chờ đợi, cần có tác động cần thiết Đồng thời, yếu tố môi trường tác động không ngừng, nhà quản trị phải đánh giá lại vấn đề Nếu tình hình có thay đổi so với ban đầu cần tiếp tục tiến hành trình This is trial version www.adultpdf.com Câu 10 : Mục Tiêu Có Vai Trò Như Thế Nào Trong Công Tác Hoạch Định, Công Tác Quản Trị ? _ Mục tiêu – tảng hoạch định _ Mục tiêu thường mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển bước hướng đến mục tiêu lâu dài tổ chức _ Mục tiêu quản trị trạng thái mong đợi có cần phải có hệ thống quản trị thời điểm sau thời gian định _ Vai trò mục tiêu quản trị thể mặt : + Mặt tónh : xác định cụ thể mục tiêu mà tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm tảng hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị + Mặt động: hướng đến mục đích chiến lược lâu dài tổ chức Mục đích quản trị không điểm mốc cố định, mà phát triển kết mong đợi ngày cao sở xem xét nguồn lực có có tổ chức Với tính cách động mục tiêu giữ vai trò quan trọng tiến trình quản trị, định toàn diễn biến tiến trình This is trial version www.adultpdf.com Câu 11 : Anh (Chị) Hiểu Như Thế Nào Về Kế Hoạch Tiêu Chuẩn Và Kế Hoạch Chuyên Biệt ? Tác Dụng, Hoàn Cảnh p Dụng ? Kế hoạch tiêu chuẩn kế hoạch chuyên biệt ( hay hoạch định chiến lược hoạch định tác nghiệp ) _ Kế hoạch tiêu chuẩn (hoạch định chiến lược) : hoạch định nhằm triển khai chiến lược thực phạm vi toàn tổ chức Vai trò hoạch định chiến lược nhà quản trị cấp cao đảm nhiệm Trong trình hoạch định chiến lược, thời hạn từ vài năm trở lên, công việc nhà quản trị cấp cao nhận định tình hình chung, xác định mục đích triết lý kinh doanh tổ chức, từ đề sách cho tổ chức Tác dụng xác định mục tiêu phương hướng thực mục tiêu tổ chức, có định giá DN cách toàn diện, từ xây dựng triển khai chiến lược phát triển lâu dài tương lai, rõ hoạch định tiến hành để đạt mục tiêu đề _ Kế hoạch chuyên biệt (hoạch định tác nghiệp) : hoạch định liên quan đến việc triển khai chiến lược cho phận tình cụ thể thời gian ngắn, hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng Hoạch định tác nghiệp nhà quản trị cấp tiến hành Nội dung chủ yếu định chương trình hoạt động ngắn, sử dụng nguồn lực phân bố để hoàn thành nhiệm vụ đề Tiến hành hoạch định chiến lược gồm kế hoạch lần kế hoạch thường xuyên Tác dụng : Mục đích hoạch định tác nghiệp để thực chiến lược, hoàn thành nhiệm vụ đề ra, triển khai kịp thời chương trình hành động giúp tổ chức thích nghi với thay đổi This is trial version www.adultpdf.com Câu 12 : Cho Biết Tác Dụng Của Công Tác Tổ Chức Và Mối Liên Hệ Của Chức Năng Này Đối Với Công Tác Hoạch Định ? * Tác dụng công tác tổ chức : _ Là chức quản trị có liên quan đến hoạt động nhằm cụ thể hoá mục tiêu nhiệm vụ thành công việc chuyên môn hoá, tạo dựng nên phận chức để thực công việc _ Xây dựng mối quan hệ, mối liên hệ quyền hạn, trách nhiệm quyền lợi phận để tạo nên môi trường nội thuận lợi cho việc thực mục tiêu chung tổ chức, nghóa cá nhân, phận phát huy lực nhiệt tình mình, đóng góp tốt vào việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức _ Khi công tác tổ chức thực tốt hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi đạt hiệu cao * Mối liên hệ với công tác hoạch định : _ Công tác hoạch định tạo tiền đề cho chức tổ chức thực Công tác tổ chức cụ thể hoá mục tiêu đề hoạch định thành công việc chuyên môn hoá, từ xây dựng phận chức thực công việc _ Bộ máy doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu Bộ máy xây dựng tổ chức có nhiệm vụ rõ ràng, nghóa công tác hoạch định phải thực tốt thực tốt chức tổ chức _ Công tác tổ chức ngược lại ảnh hưởng nhiều đến công tác hoạch định Nếu công tác tổ chức không thực tốt, việc thực mục tiêu tổ chức, gặp khó khăn việc đề chiến lược kế hoạch tác nghiệp, kết thực mục tiêu không đạt mong muốn This is trial version www.adultpdf.com Câu 13 : Cho Biết Nội Dung Thuyết X.Y Của Mc Gregor, Sự Phê Phán Của Các Nhà Quản Trị Đối Với Thuyết Này Nội dung : Con người có chất X Y _ Người có chất X không thích làm việc, lười biếng công việc, không ưa chịu trách nhiệm làm việc lệnh kiểm tra trực tiếp Đối với người có chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh yếu tố kích thích vật chất, giao việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra _ Người có chất Y người ham thích công việc, có tinh thần trách nhiệm khả sáng tạo Đối với người có chất Y, nhà quản trị cần động viên cách giao trách nhiệm, tôn trọng sáng kiến họ, tạo điều kiện để họ phát huy lực, nói cách khác, nhà quản trị cần động viên họ mặt tinh thần chủ yếu * Sự phê phán nhà quản trị trường phái : Trong lý thuyết Z William Ouchi (Nhật) cho thực tế NLĐ hoàn toàn thuộc chất X hay Y Điều mà Mc Gregor đề cập thái độ LĐ người, tuỳ thuộc vào cách họ đối xử thực tế Mọi NLĐ làm việc tốt tham gia vào định, quan tâm đến nhu cầu This is trial version www.adultpdf.com ... Bạn có biết ngời quản lý hành động theo thuyết X? ngời quản lý hành động theo thuyết Y? Họ đối xử nh với nhân viên? Họ khác ngời theo thuyết X? Nhân viên họ phản ứng nh nào? Quan hệ họ với nhân... Khuyến khích nhân viên Khái niệm động lực Các lý thuyết Khuyến khích nhân viên 14 Bản quyền HàoISO KiĨm nghiƯm lý thut H y nhìn lại ta Xem lại lý thuyết Chỉ lý thuyết dẫn dắt ta nh Bn quyền HàoISO... nhân viên nh nµo? 17 Bản quyền HàoISO Lý thuyÕt nhu cÇu cđa McLelland Lý thut cđa David McLelland cho r»ng “thµnh tÝch”, qun lùc”, vµ ? ?quan hƯ” lµ ba nhu cầu quan trọng thúc đẩy nhân viên Bn quyn