Vai trò của TP hồ chí minh trong liên kết các tỉnh thành khu vực kinh tế trọng điểm phía nam the role of ho chi minh city in linking provinces in the southern key economic region of vietnam (2)

CHIẾN LƯỢC THU HÚT NHÂN TÀI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM Talent Retention of Foreign Enterprises in Vietnam Dr Nguyen Hoang Tien Saigon International University Tóm tắt: Bài viết cung cấp chiến lược mà doanh nghiệp nước thường dùng để xây dựng phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng cao đầu tư vào thị trường Việt Nam mà khơng cần chuyển nhân từ quốc gia hay thuê quốc gia khác Vì người yếu tố quan trọng cấu thành thành công công ty hay tổ chức Qua cho thấy vai trị chiến lược thu hút nhân tài phát triển doanh nghiệp không doanh nghiệp nước mà kể doanh nghiệp nước Đồng thời viết đưa so sánh cách xây dựng đội ngũ nhân doanh nghiệp nước ngồi doanh nghiệp Việt Nam từ điểm khác biệt yếu tố thiếu sót Bài viết đưa vài trường hợp thành cơng doanh nghiệp nước ngồi việc thu hút đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt Cuối số kiến nghị nhằm xây dựng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với thay đổi thị trường Từ khóa: nguồn nhân lực, chiến lược thu hút nhân tài, doanh nghiệp nước Việt Nam Summary: This article provides strategies that foreign businesses often use to build and develop a high-quality workforce when investing in Vietnam without having to transfer personnel from the home country or hire them in other countries Because people are always one of the most important factors contributing to the success of a company or an organization This shows the role of the strategy to attract talents to the development of enterprises not only domestic but also foreign ones At the same time, the article also provides a comparison of how to build a workforce between foreign businesses and Vietnamese businesses from which points out the differences as well as the missing factors The article will also outline some successful cases of foreign enterprises in attracting a good quality workforce Finally, there are some recommendations to build and develop high quality human resources that are suitable for market changes Key words: human resources, talent attraction strategy, foreign businesses in Vietnam Dẫn nhập vào vấn đề nghiên cứu Thực tế cho thấy rằng, thành công hay thất bại doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng không yếu tố bên ngồi cơng nghệ, văn hóa, tài ngun,… mà cịn yếu tố bên nội doanh nghiệp mà đặc biệt yếu tố quan trọng nguồn nhân lực, hay nói cách khác người Nhưng bối cảnh giới nay, duới tác động cách mạng công nghiệp 4.0, việc tìm nguồn lao động đáp ứng đầy đủ kinh nghiệm lẫn kĩ khó khăn Theo khảo sát Thiếu hụt Nhân tài 2018 ManpowerGroup (công ty cung cấp giải pháp nhân hàng đầu giới ), 45% nhà tuyển dụng toàn cầu báo cáo việc tuyển dụng trở nên khó khăn họ nỗ lực việc tuyển dụng nhân viên có đầy đủ kỹ chuyên môn tố chất phù hợp với yêu cầu cơng việc Bên cạnh đó, có đến 39,195 nhà tuyển dụng 43 nước lãnh thổ, 45% nhà tuyển dụng tồn cầu cho biết việc tìm kiếm nhân lực ngày khó khăn [1] Bên cạnh đó, ơng Simon Matthews, Tổng Giám đốc ManpowerGroup Việt Nam, Thái Lan Trung Đông, chia sẻ: “Chúng tiếp tục nhận thấy nhu cầu nguồn nhân lực có kỹ thuộc tất lĩnh vực kinh tế toàn cầu ngày tăng, từ ngành sản xuất ngành IT" [1] Tại Hội thảo Kỹ thuật quản lý kinh doanh Nhật Bản, đại diện tập đồn Cybozu nói: Đối với việc kinh doanh, yếu tố quan trọng “con người” [2] Cùng quan điểm với Cybozu, đại diện đến từ công ty truyền thông Nhật Bản R&D chia sẻ: Trong thành công công ty, chia sẻ giá trị chiếm 60%, người 30% chiến lược chiếm 10% Như vậy, 90% thành công công ty người định [2] Đối với Nhật Bản, quốc gia ứng dụng nhiều khoa học công nghệ sản xuất kinh doanh khơng phủ nhận vai trị người doanh nghiệp chứng minh vấn đề xây dựng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao hầu hết doanh nghiệp nước quan tâm Khẳng định lại lần nữa, loại hình tổ chức nào, muốn đạt thành công hoạt động phải trọng đến vai trị quan trọng yếu tố người Trước hết, tổ chức cần phải có lãnh đạo sáng suốt, không dừng lại cấp lãnh đạo nhà quản lý cấp cao tổ chức, để tổ chức hoạt động hiệu nhất, phải đảm bảo lãnh đạo xuyên suốt tổ chức Thứ hai, tổ chức cần phải quản lý hiệu Thứ ba, tổ chức phải có đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, khiếu, thái độ làm việc mức độ cao phù hợp để thực sứ mệnh tổ chức “Tổ chức người quản lý gây dựng lên Khơng có người, tổ chức khơng tồn tại.” (Cascio-1992: 5) Ở Việt Nam, doanh nghiệp coi trọng công tác thực chưa có nhiều doanh nghiệp tạo cho đội ngũ nhân tài đầy đủ sách đãi ngộ cịn thấp so với doanh nghiệp nước ngồi Chính vấn đề khó khăn phức tạp, đặc biệt bối cảnh Việt Nam ngày hội nhập với kinh tế giới đầu tư nước vào thị trường nội địa ngày tăng việc cạnh tranh để có người tài doanh nghiệp ngày gay gắt không doanh nghiệp nước mà cịn với doanh nghiệp nước ngồi Như điều khiến doanh nghiệp nước ngồi ln thành cơng có đội ngũ nhân lực chất lượng cao doanh nghiệp kể hoạt động quốc gia khác? Mục tiêu viết nhằm xác định chiến lược thường doanh nghiệp nước sử dụng để có đội ngũ nhân lực chất lượng cao đầu tư vào Việt Nam Cơ sở lý luận Theo “Lý thuyết Nhân tài 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) Dave Ulrich xây dựng, nhân cho có lực có kiến thức, kĩ giá trị phù hợp với công việc hôm tương lai Năng lực liên quan tới “đúng”: kỹ đúng, vị trí cơng việc đúng; Cam kết có nghĩa nhân viên sẵn sàng cống hiến cho thành cơng cơng ty; người tài cịn phải người biết cống hiến ghi nhận Nghĩa họ phải ý thức ý nghĩa mục đích cơng việc làm, chí, Dave Ulrich nhấn mạnh, họ cịn cần có “thăng hoa”, “viên mãn” sống cơng việc Nói tóm lại, theo định nghĩa người coi nhân tài họ không giỏi mặt thuộc cá nhân hay gọi lực mà cịn phải biết làm việc cho công ty phát triển hết, cống hiến phải cơng ty ghi nhận đáp trả phần thưởng xứng đáng với họ làm cho công ty Và người không xem nhân tài thiếu yếu tố [3] Còn theo nghiên cứu Michaels, Handfield-Jones Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực tổ chức chia thành nhóm sau: Nhóm “A” nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu hoạt động ln vượt mức u cầu, khơng ngừng hồn thành nhiệm vụ đồng thời tạo cảm hứng khuyến khích nhân viên khác làm việc; Nhóm “B” nhóm nhân viên tương đối nhất, ln hồn thành nhiệm vụ theo yêu cầu ý chí phấn đấu tiến thủ; Nhóm “C” nhóm nhân viên hồn thành nhiệm vụ với kết đạt yêu cầu Chiến lược thu hút nhân tài bao gồm sách mà doanh nghiệp đưa để thu hút, giữ lại bồi dưỡng nguồn nhân lực có chất lượng tốt công việc Theo Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam - Eduviet Corporation, chiến lược nhân thể hóa hành động cụ thể: Hiểu đánh giá sâu sắc vai trò người, có tầm nhìn tốt, dự đốn thay đổi thị trường lao động, sách nhà nước lĩnh vực lao động, xác định có kế hoạch hoạt động nhân cấu máy tổ chức, định biên nhân sự, tuyển dụng, sử dụng nhân sự,… [4] Còn theo Báo đầu tư điện tử, doanh nghiệp nước thường thu hút nhân tài thông qua nêu bật ưu điểm doanh nghiệp kèm theo ưu đãi hấp dẫn người lao động [5] Còn doanh nghiệp nước ngồi có lợi khơng nhỏ việc thu hút nhân tài Việt Nam sức hấp dẫn thương hiệu đa quốc gia người lao động lớn, họ nghĩ môi trường làm việc chuyên nghiệp với ưu đãi xứng đáng cho cơng sức bỏ ra, điều mà doanh nghiệp nội địa đáp ứng Vì điều họ cần làm tạo nên niềm tin cho người lao động thương hiệu đồng thời đưa phúc lợi đa dạng hấp dẫn Người tài xem nguồn lực tạo mạnh cạnh tranh Nguồn vốn người ngày tỏ rõ nguồn giá trị tổ chức nhà đầu tư, thực tế khơng thể phủ nhận người tài hiếm, quý khó thay Trong nghiên cứu (Cairncross, 2000) tổ chức thu hút, tuyển dụng quản lý tốt nhân viên tài hoạt động tốt tổ chức không làm điều Như vậy, vấn đề người tài nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu tổ chức khắp quốc gia Tuy vậy, tổ chức phải đối mặt với ba áp lực lớn, là: biến động người, biến động nguồn vốn biến động tri thức Điều khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hết Vì mà việc tìm kiếm chọn người tài cần phải trải qua quy trình nghiêm ngặt Trong trình tuyển chọn nhân viên, phù hợp cá nhân với tổ chức cân nhắc, xem xét dựa phù hợp niềm tin cá nhân với tổ chức mục tiêu cá nhân tổ chức (Kristof 1996) Theo Barnard (1938) phù hợp cá nhân với tổ chức tinh thần sẵn sàng hợp tác cam kết cá nhân tổ chức Vì vậy, cơng tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét đến tính phù hợp giá trị ứng viên với văn hóa tổ chức Nghiên cứu Lauver Kristof-Brown (2000) phù hợp người với công việc (person-job fit) phù hợp cá nhân với tổ chức (person-organization fit) có vai trị quan trọng việc tạo nên hài lịng cơng việc nhân viên Đồng thời, lương, thưởng công nhận giá trị nhân viên quan trọng Theo Willis (2000:20), tiền lương “là vấn đề quan trọng để thu hút giữ nhân tài” Một mức lương công tảng thỏa thuận thể hợp đồng thỏa thuận ngầm người lao động người sử dụng lao động Theo Parker Wright (2001), số tiền ảnh hưởng đến hành vi Trả lương khâu quan trọng việc xác định động lực thực công việc (McCallum 1998) Các lý thuyết động lực làm việc trước kia, chẳng hạn thuyết kỳ vọng cơng dự đốn số biến động lực làm việc, biến kết thay đổi giá trị kết đầu mức lương trả (Das 2001) Tuy nhiên, thực tế, lương coi kế t quả các kết công việc thường đo lường với độ xác không cao (Mitchell Mickel 1999) Mặc dù hài lịng có mối liên quan định với chế độ tiền lương gắn bó với tổ chức, mối quan hệ nhiều động lực để thực cam kết với tổ chức mối liên hệ coi phần tranh phức tạp Không lương, thưởng lợi nhuận cần nhấn mạnh mà mặt giá trị khác cao mà công viêc̣ đó ta ̣o để hỗ trợ sống nhân viên sáng kiến cân sống - công việc cách xếp cơng việc linh hoạt đóng vai trị quan trọng khơng Đó lợi ích lương, phần thưởng tinh thần chúng đóng vai trị quan trọng góp phần tạo nên hài lòng với tiền lương (Mitchell Mickel:1999) Các tổ chức thường sử dụng gói tốn cao mặt chung thị trường để toán cho đối tượng tài quan trọng Qua cho thấy quan trọng chiến lược thu hút nhân tài thích hợp đưa người tài đến với doanh nghiệp tất nhiên tạo lợi cạnh tranh cao doanh nghiệp khác số lượng người tài thị trường ln hữu hạn, từ gián tiếp tạo nên thắng thua kinh doanh tiền đề thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến việc nghiên cứu thị trường nơi đầu tư, hoạt động để hiểu rõ người, nhu cầu, văn hóa để từ đề chiến lược hợp lý để xây dựng cho doanh nghiệp đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu Tất nhiên việc thực không dễ dàng mà cịn vướng phải số sách pháp luật chọn người tài phù hợp với cơng việc doanh nghiệp khơng phải nơi đáp ứng nhu cầu riêng biệt Cuối việc phụ thuộc vào nơi mà doanh nghiệp đầu tư sách mà doanh nghiệp đưa nhằm phục vụ mục đích Phương pháp nghiên cứu Bài viết chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết phương pháp thu thập tổng hợp lý thuyết, liệu, phương pháp phân loại hệ thống hóa lý thuyết Phân tích nghiên cứu tài liệu, lý luận khác cách phân tích chúng thành phận để tìm hiểu sâu sắc đối tượng Tổng hợp liên kết mặt, phận thông tin phân tích tạo hệ thống lý thuyết đầy đủ sâu sắc đối tượng Còn phân loại xếp tài liệu khoa học theo mặt, đơn vị, vấn đề có dấu hiệu chất, hướng phát triển Hệ thống hóa xếp tri thức thành hệ thống sở mơ hình lý thuyết làm hiểu biết đối tượng đầy đủ [6] Dựa theo phương pháp trên, người viết tìm kiếm thu thập nguồn thơng tin liệu thứ cấp trên web, sách, báo để xác định vài chiến lược mà doanh nghiệp nước thường dùng để thu hút nhân tài đầu tư vào Việt Nam, đồng thời dựa vào mà phân loại, xếp chiến lược doanh nghiệp thường sử dụng vào nhóm hệ thống lại theo bước chiến lược Việc lựa chọn doanh nghiệp tiến hành cẩn thận, chủ yếu lựa chọn doanh nghiệp có thương hiệu tiếng thành cơng đầu tư vào thị trường Việt Nam nhằm nêu lên ví dụ điển hình chiến lược doanh nghiệp phần trăm thành cơng cao Từ nhằm rút kết luận chiến lược cách doanh nghiệp thực chúng, hiệu chúng mang lại Bên cạnh đó, viết đề xuất thực phương pháp nghiên cứu thực tiễn phương pháp điều tra, tức khảo sát số đối tượng liên quan, cụ thể nhân viên làm việc doanh nghiệp nước ngồi đầu tư vào Việt Nam thơng qua loạt câu hỏi chuẩn bị sẵn, để có nguồn thơng tin xác, đáng tin cậy thiết thực thời điểm nhằm giúp viết có giá trị mặt thực tiễn có giá trị tham khảo Kết nghiên cứu Vậy doanh nghiệp nước thu hút nhân tài đầu tư vào thị trường Việt Nam Sau viết trình bày số chiến lược với phuong pháp thường dùng để đáp ứng nhu cầu Thứ nhất, sử dụng nhân tài hội marketing: Trên thực tế, khơng thu hút nhân tài việc doanh nghiệp có lãnh đạo tài ba Nên xây dựng trang web chuyên nghiệp giới thiệu lãnh đạo tài ba Thứ hai, xây dựng tiêu chí tuyển chọn: Một doanh nghiệp nước ngồi hoạt động nước bạn Việt Nam điều khơng thể thiếu tài vững mạnh Vì vậy, yếu tố quan trọng để xây dựng tiêu chí tuyển chọn nhân viên Doanh nghiệp nên xây dựng tiêu chí tuyển chọn chuẩn giới, điều kiện khắt khe song hành quyền lợi, trợ cấp, phần thưởng xứng đáng Những ứng viên xuất sắc bị thu hút việc khó, chuyên nghiệp quyền lợi cao Những nhân tài có chung yếu tố cao, muốn chinh phục thứ Thứ ba, tạo văn hóa có sức hấp dẫn mạnh để giữ chân nhân tài Có thể nói văn hóa cơng ty đóng góp lớn vào việc phát triển nhân tài Công bằng, tôn trọng, mạnh dạn trao quyền, ln đón nhận điều mới, người mới, ý kiến khác biệt yếu tố giúp nhân viên gắn kết với công ty, rèn giũa lĩnh nuôi dưỡng nhân cách Dưới số ví dụ điển hình: Đối với Unilever, phịng nhân khác với doanh nghiệp thơng thường khác Unilerver hoạch định Phòng Nhân thành nơi cốt cán, đầu tàu cho toàn doanh nghiệp Unilever xây dựng Phòng Nhân thành phòng Đối tác chiến lược Thay đưa kế hoạch đào tạo thơng thường, hay chương trình hỗ trợ phúc lợi, lên kế hoạch lương bổng cịn phải giúp gắn kết doanh nghiệp Tại phòng Đối tác chiến lược góp phần vào chiến lược kinh doanh, giúp nâng cao lực, suất lao động lên kế hoạch triển khai, phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Với hoạt động tuyển dụng nhân tài Việt Nam, Unilever đưa chương trình như: Unilever Future Leaders Program, Unilever Future Leaders’ League cho sinh viên trường Chương trình Quản trị tập (cho Nhà lãnh đạo tương lai) để đào tạo nhân viên thực tập thành nhân viên cho Unilever Unilever cho hội giúp nhân viên (lâu năm hay mới) học hỏi, trải nghiệm làm việc thực tế doanh nghiệp Song song đó, phịng Đối tác chiến lược mở rộng hội làm việc, học lên vị trí cao lead team, trưởng phịng, lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp quảng bá: Công bằng, tôn trọng, mạnh dạn trao quyền, ln đón nhận điều mới, người mới, ý kiến khác biệt Nó giúp Unilever ln phát triển văn hóa doanh nghiêp gắn kết nhân viên với nhau, phòng ban khác Các sách quan tâm đến sống nhân viên Unilever tôn trọng Cách thức chăm sóc cho nhân viên khác nhau, đảm bảo quan tâm tối đa nhu cầu giúp nhân viên tập trung cơng việc tốt Unilever cịn tổ chức nhóm sinh hoạt hỗ trợ như: nhóm nhân viên sinh con, nhân viên trẻ chưa lập gia đình…gắn kết nhân viên tồn diện Các trưởng phịng ban, nhóm trưởng phải phối hợp với Phịng Đối tác chiến lược để xây dựng kế hoạch nhân cho phòng ban thật chất lượng hiệu Nhân phòng ban cần hiểu rõ cơng việc, văn hóa doanh nghiệp đồng nghiệp làm việc Trưởng phòng, cấp quản lý cấp cao đóng vai trị chất xúc tác, cố vấn hỗ trợ cho nhân viên hịa vào mơi trường nhanh chóng Nhân viên gắn kết với doanh nghiệp hay không, chất lượng số lượng nhân viên có ổn định phát triển hay khơng dựa vào kế hoạch nhân Đối với công ty công nghệ lớn Apple, việc tuyển dụng, thu hút người tài dựa quan điểm hoạch định sẵn: Thứ nhất, Chỉ cần xem thành tựu đạt được: Khơng cần CV hồn hảo, cần xem thành tựu Kết kiểm nghiệm chân lý vậy, thay đưa cho Apple CV dài, thành tựu, sản phẩm hay dự án mà ứng viên làm Thứ hai, người tuyển dụng có yêu Iphone không: Nếu làm việc Apple mà không yêu sản phẩm Apple thật buồn cười Nếu đến vấn Apple mà lại dùng điện thoại Samsung galaxy sao? Người ta nói làm việc u thích Vì với Apple, không yêu mến sản phẩm công ty, nơi khơng phù hợp với họ Thứ ba, tuyển người hạng A: Apple tự hào nhân viên họ toàn người xếp hạng A Nếu bạn cho Apple thấy bạn người hạng A, người tài thực sự, bạn chọn Lý giải Apple chọn hạng A: “Hễ bạn tuyển vào người hạng B, họ mang đến thêm hạng người B C” Chính thế, việc tuyển dụng nhân Apple nghiêm túc, vòng thi tuyển nghiệp vụ khắt khe, vòng vấn "6 tiếng liên tục với hội đồng 12 người, nhà tuyển dụng nói thẳng: Chúng tơi khơng làm việc với người vớ vẩn” Đó vấn đề tuyển dụng, việc thu hút, hấp dẫn nhân tài, Apple văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp Apple, tơn trọng lẫn đặt lên hàng đầu Tại Apple, quản lý cấp cao người từ vị trí nhân viên thấp nhất, trải qua kinh nghiệm phát huy thực lực để đến vị trí cấp cao Họ người thấu hiểu vị trí làm việc, khả cơng việc nhân viên Chính Apple khơng có trường hợp bị đặt sai vị trí khả làm việc nhân viên Nhân viên giao quyền để tự tìm hiểu, phát sửa chửa lỗi sản phẩm, tới hoàn thiện hồn tồn Điều mang lại cho họ cảm giác tự nghiên cứu, cải tạo, sửa chữa xây dựng giải pháp tốt cho sản phẩm Đồng thời, tất cơng đoạn khơng cần phải qua nhiều khâu xin phép thủ tục rườm rà Để vừa quản lý nhân hiệu vừa giữ chân nhân tài, Apple sử dụng cách thách thức khả nhân viên ngày, nhân Apple ln nhận nhiệm vụ khó so với thân họ, họ ln hồn thành nhiệm vụ cần giao Để làm điều này, nhà quản lý nhân hiệu cần phải: Xác định rõ ràng lực tiềm nhân viên giao cho họ cơng việc khó khăn họ nghĩ Cuối sách chăm sóc nhân viên tồn diện, Apple việc đãi ngộ lương cao với đãi ngộ dịch vụ chăm sóc nhân viên tuyệt vời Có thể đơn cử dịch vụ chăm sóc y tế, kỳ nghỉ hứng thú thư giãn để nhân viên giải tỏa áp lực Ngoài điều kiện làm việc, môi trường làm việc Apple ưu tiên cao Nó đảm bảo nhân viên có tập trung hồn thành tốt cơng việc giao, với hiệu suất làm việc tăng gấp 3-4 lần Sự hướng dẫn, theo sát quan tâm từ cấp quản lý từ thấp tới cao điều thiếu Sự quan tâm đánh giá lực nhân viên, tới nhu cầu đời sống họ mang lại hiệu làm việc tốt Thêm vào đó, khả gắn kết gắn bó nhân làm việc lâu dài điều hồn tồn tin Với điều kiện bạn có nhà quản lý nhân tài ba Đối với Facebook, mạng xã hội lớn toàn cầu, thu hút, giữ chân người tài bắt đầu văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích việc sáng tạo mạo hiểm Trong đó, cơng ty cho phép kỹ sư khơng ngừng cố gắng để xây dựng phần mềm cải thiện tính Đây bí giúp nhân viên Facebook ln giữ tinh thần sáng tạo nỗ lực nghiên cứu để cống hiến cho công việc Tiếp theo việc giúp nhân viên tự hơn, nhanh nhạy công việc không cần thông qua ý kiến, thủ tục quản trị phức tạp từ cấp trước kiểm tra thứ Thứ ba xây dựng đội ngũ gắn kết, phần lớn thành viên ban quản trị Facebook nắm giữ cương vị thông qua trình làm việc phấn đấu dài lâu khơng phải giao phó từ lúc đầu Đơn cử phụ nữ ban đầu trợ lý điều hành, nắm vai trị quản lí “Nhóm Phát triển" Người khác trước kĩ sư, phụ trách “Nhóm Sản phẩm” “Phịng Nhân sự” Cuối thuê người giỏi mình, tuyển nhân viên ln hình dung người vấn họ có sẵn lịng làm việc cho người vấn khơng, cách giúp tạo nên hài lòng nhân viên tuyển dụng phối hợp với cấp công việc Thảo luận Bài viết chủ yếu tìm hiểu nghiên cứu chiến lược thu hút nhân tài doanh nghiệp nước áp dụng có hiệu thành cơng Việt Nam, đồng thời thuận lợi khó khăn thực chiến lược Trên thực tế, dù doanh nghiệp nước ngồi có nhiều lợi doanh nghiệp Việt Nam sách đãi ngộ nhân viên trình tìm kiếm lựa chọn người phù hợp với công việc không dễ dàng phần chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam chưa cao, đa số lao động phổ thơng, khơng doanh nghiệp thơng báo tuyển dụng yêu cầu kĩ họ cần vi tính, anh văn,… cịn nghiệp vụ chuyên môn đào tạo lại từ đầu tuyển dụng giáo dục Việt Nam chưa thể đáp ứng toàn lĩnh vực họ cần chuyên sâu vài công việc, việc làm chứng tỏ doanh nghiệp nước trước bước so với doanh nghiệp nội địa vốn yêu cầu cấp, kinh nghiệm từ buổi đầu tuyển chọn, đồng thời với chương trình đào tạo khơng tiền theo tiêu chuẩn nước tạo nên sức hấp dẫn lao động nước, chưa tính đến đãi ngộ nhân viên Trở lại vấn đề khó khăn tìm kiếm nhân tài, khơng giới hạn chất lượng nguồn nhân lực, mà doanh nghiệp nước ngồi cịn phải đối mặt với cạnh tranh với doanh nghiệp khác lẫn nước Việt Nam ngày hội nhập quốc tế nhanh kéo theo gia nhập tổ chức, hiệp định quốc tế dẫn đến thu hút nhiều doanh nghiệp nước đến đầu tư Do phúc lợi nhân viên lại trở thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp nước ngồi với tạo nên đa dạng hóa nhiều ưu đãi đưa lựa chọn người lao động lại mang tính định có nhiều lựa chọn tốt, người ta cân nhắc xem tốt phù hợp với thân, dẫn đến phân bố lao động doanh nghiệp nhảy việc qua thời gian định, điều làm tăng tính phức tạp tìm người khó giữ người lại khó khăn với doanh nghiệp nước ngồi Sự khác biệt văn hóa, khơng quen thuộc thị trường ảnh hưởng phần đến q trình tìm kiếm nhân tài, địi hỏi người lãnh đạo cần phải thông hiểu thị trường đưa chiến lược phù hợp với Đối với cơng ty nước ngồi, với tập đồn lớn Unilever, Apple, Facebook, ngồi sách cho “đương nhiên” để thu hút giữ chân người tài cam kết thực 100% đãi ngộ cho nhân viên trình làm việc, quan tâm không đến nhu cầu vật chất nhân viên mà tinh thần lẫn gia đình họ,… tập đồn ln trọng vào số yếu tố Thứ văn hóa doanh nghiệp, tôn trọng lẫn người quan trọng Đối với cơng ty cơng nghệ, tạo nên môi trường thoải mái, khiến nhân viên cảm thoái tự hành động thuận tiện Apple facebook mà không cần qua nhiều thủ tục rườm rà khơng góp phần nâng cao hiệu cơng việc mà cịn giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp Bên cạnh lãnh đạo cấp cao người vị trí thấp nên thấu hiểu nhân viên sâu sắc Trong tuyển dụng cơng ty lại có cách riêng, khơng tính đến khả chun môn, Unilever kế hoạch nhân cụ thể, từ chọn ứng viên tiềm năng, thử nghiệm môi trường làm việc đến đào tạo chuyên sâu vào làm việc khoảng thời gian Còn Apple lại nghiêm túc trình vấn tuyển dụng với câu hỏi yêu cầu định, điều khơng đáp ứng khơng cần vấn Nhà tuyển dụng facebook lại quan tâm đặt vào vị trí người tuyển nhằm mong muốn kiểm tra phù hợp nhân viên lãnh đạo họ nhận vào làm việc Không riêng biệt công ty, muốn đáp ứng sách việc thu hút nhân tài ba doanh nghiệp ví dụ nêu, việc có đội ngũ nhân viên lãnh đạo giỏi, hiểu đánh giá xác cấp hay nhân viên cần thiết, khơng giúp thu hút, giữ chân người tài mà đem lại hiệu thành công công việc phân công lực, người, trách nhiệm, thấu hiểu tinh thần hợp tác cao Kết luận kiến nghị Một doanh nghiệp cần xác lập củng cổ vị trí thị trường khơng chiến lược sản xuất phát triển sản phẩm mà chiến lược thu hút nguồn nhân lực nhân tài cho doanh nghiệp kết hợp chặt chẽ trọng thị, trọng dụng trọng đãi nhân tài Đối với trọng đãi nhân tài nên trả lương cao, hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, công rõ ràng Nâng cao chất lượng tuyển dụng, đổi hình thức nội dung thi tuyển công chức Bên cạnh yêu cầu phẩm chất, trình độ, sức khỏe, cần phải đánh giá khả thực thi nhiệm vụ Có sách quy định cụ thể việc tuyển dụng Thêm sách đãi ngộ người có tài năng: Bảo đảm tiền lương thu nhập tương xứng; tiền lương, người có tài cịn hỗ trợ khoản kinh phí riêng Người có tài xét nâng lương trước thời hạn, nâng lương vượt bậc theo quy định Nhà nước; ưu tiên mua nhà theo sách nhà cán bộ, công chức, viên chức nhà nước; trang bị phương tiện, thiết bị làm việc; giải việc làm cho vợ (hoặc chồng) để hợp lý hóa gia đình; tơn vinh thơng qua việc trao tặng danh hiệu Thấu hiểu nhân viên vấn đề họ khâu quan trọng để giữ người tài, có hiểu rõ đưa giải pháp thích hợp hiệu Vì mà doanh nghiệp nên hiểu đánh giá sâu sắc vai trò người (lực lượng lao động) doanh nghiệp; coi yếu tố then chốt cần quan tâm đầu tư Hiểu đánh giá vai trò cán làm công tác tổ chức nhân doanh nghiệp (vai trị tổ chức, tính chất nghề nghiệp ) để qua tuyển sử dụng cán nhân vừa có lực chuyên mơn phẩm chất tốt, có tâm u nghề Hiểu xác định rõ thuận lợi khó khăn mà cán nhân DN gặp phải, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng họ để kịp thời động viên, khuyến khích hỗ trợ họ Đồng thời tách rời chiến lược nhân với chức khác doanh nghiệp Cần xác định rõ liên kết mật thiết, logic chiến lược phát triển hoạt động sản xuất – kinh doanh với chiến lược nhân sự; chiến lược nhân với chiến lược khác đầu tư, tài chính…Có tầm nhìn tốt, dự đốn thay đổi thị trường lao động, sách nhà nước lĩnh vực lao động, thay đổi khách quan chủ quan ngành nghề doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh, xu cạnh tranh để đưa biện pháp ứng phó, xử lý công tác quản trị doanh nghiệp, công tác nhân Bên cạnh cần làm tốt số việc khác xác định có kế hoạch hoạt động nhân cấu máy tổ chức, định biên nhân sự, tuyển dụng, sử dụng nhân sự… Có kế hoạch có ngân sách cụ thể, rõ ràng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Cần có đầu tư thích đáng cho cơng tác này, đặc biệt cần có chuẩn bị nguồn lực nhân kế cận, nhân làm công tác quản lý Cần ban hành thực thi hệ thống đánh giá nhân sự, chế độ đãi ngộ cho cán nhân viên, chế độ thu hút sử dụng nhân tài, bố trí cán bộ, đặc biệt cần quan tâm đến đời sống tinh thần, hoạt động cộng đồng xã hội người lao động Ban hành sách, nội quy quy chế gắn sát với hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc thù doanh nghiệp, phù hợp với xu thị trường lao động Đưa sách thi đua khen thưởng kỷ luật hợp tình, hợp lý hợp pháp Đặc biệt xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp, coi sắc doanh nghiệp, cốt lõi thu hút nhân tài, tạo đà mạnh mẽ cho phát triển doanh nghiệp; văn hóa doanh nghiệp phải thấm sâu tất người mà cấp lãnh đạo, quản lý phải người tiên phong, tránh để doanh nghiệp tồn “ lực đẩy” kết hợp với “ lực hút” từ thị trường lao động bên lấy nhân viên Tài liệu tham khảo: 1.Cascio, F Wayne 1992 Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work life, Profits (Quản lý nguồn nhân lực: Năng suất, chất lượng sống, lợi ích) 3rd ed New York: McGraw-Hill 2.Goffee, Rob and Jones, Gareth.(2007) Leading Clever People (Lãnh đạo người thông minh) Harvard Business Review 85 (March): 72-79 3.Jitlada Amornwatana 2008 Determinants of Strategic Human Resource Management Effectiveness of Companies in Thailand (Các nhân tố định hiệu quản lý chiến lược nguồn nhân lực công ty Thái Lan) Doctoral dissertation, National Institute of Development Administration 4.Lawler III, Edward E 2008 Talent: Making People Your Competitive Advantage (Tài năng: làm cho người trở thành lợi cạnh tranh bạn) San Francisco, California: Jossey-Bass 5.Lunn, Terry 1992 The Talent Factor: Key Strategies for Recruiting, Rewarding and Retaining Top Performers (Yếu tố tài năng: Các chiến lược tuyển dụng, khen thưởng giữ chân người làm việc tốt nhất) London: Kogan Page Limited.156 6.Michaels, Ed; Handfield-Jones Helen and Axelrod, Beth 2001 The War for Talent (Cuộc chiến tranh giành người tài) Boston: Harvard Business School Press 7.Pornrat Sadangharn 1997 Performance Management by Motivation: An Integrated Way to Better Performance (Quản lý chất thực thi công việc động lực: phương pháp tổng hợp để đạt hiệu công việc tốt hơn) Master’s thesis, Middlesex University Business School 8.Sims, Ronald R 2007 Human Resource Management: Contemporary Issues, Challenges, and Opportunities (Quản lý nguồn nhân lực: vấn đề nay, hội, thách thức) Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing 158 9.Wasita Ritbumroong 2004 Talent Management for Developing Organizational Competitiveness Advantage (Quản lý nhân tài để phát triển lợi cạnh tranh tổ chức) Term Paper’s School of Human Resource and Organizational Development, National Institute of Development Administration [1] Tình trạng thiếu hụt nhân tài diễn toàn giới, 2018 Doanh nhân Sài Gòn online [2] Con người định 90% thành công công ty Nhật Bản, 2012 [3] Định nghĩa lại nhân tài, 2018 Tủ sách khoa học [4] Chiến lược nhân – Tất yếu doanh nghiệp bối cảnh mới, 2016 Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam – Eduviet Corporation < http://eduviet.vn/tin-tuc/chien-luoc-nhan-su-tatyeu-cua-moi-doanh-nghiep-trong-boi-canh-moi.html> [5] chiến lược thu hút giữ chân nhân tài, 2014 Báo đầu tư điện tử [6] Hệ thống phương pháp nghiên cứu khoa học, 2016 ... với việc kinh doanh, yếu tố quan trọng “con người” [2] Cùng quan điểm với Cybozu, đại diện đến từ công ty truyền thông Nhật Bản R&D chia sẻ: Trong thành công công ty, chia sẻ giá trị chi? ??m 60%,... phải giúp gắn kết doanh nghiệp Tại phòng Đối tác chi? ??n lược góp phần vào chi? ??n lược kinh doanh, giúp nâng cao lực, suất lao động lên kế ho? ??ch triển khai, phù hợp với chi? ??n lược kinh doanh doanh... viên, khuyến khích hỗ trợ họ Đồng thời tách rời chi? ??n lược nhân với chức khác doanh nghiệp Cần xác định rõ liên kết mật thiết, logic chi? ??n lược phát triển ho? ??t động sản xuất – kinh doanh với chi? ??n