Chiến lược kinh doanh hiệu quả đại học harvard

Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Đại Học Harvard Lời giới thiệu Một chiến lược hiệu kèm theo việc thực xuất sắc đảm bảo tốt cho thành công tổ chức Đây l minh chứng phủ nhận lực người quản lý Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” n ày không giúp bạn trở thành chuyên gia chiến lược, song sách trình bày tất chủ đề quan trọng để bạn có tảng kiến thức khởi đầu đầy tự tin hoạch định v thực chiến lược cho tổ chức Chiến lược gì? Theo nghĩa thơng thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp strategos) thuật ngữ quân dùng để kế hoạch dàn trận phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp kỷ 19 - mô tả chiến lược “lập kế hoạch chiến tranh v hoạch định chiến dịch tác chiến Những chiến dịch định tham gia cá nhân” Gần hơn, sử gia Edward Mead Earle mơ tả chiến lược “nghệ thuật kiểm sốt dùng nguồn lực quốc gia liên minh quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v gia tăng hiệu cho quyền lợi thiết yếu mình” Ngày nay, tổ chức kinh doanh áp dụng khái niệm chiến lược tương tự quân đội Chiến lược kế hoạch kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức nh người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao v bảo đảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews ng ười đưa ý tưởng bật sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh yếu bối cảnh có hội mối đe dọa Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm chiến l ược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh l việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách h àng Henderson viết “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt bạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Henderson tin tồn hai đối thủ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Michael Porter tán đồng nhận định Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” Hãy xem ví dụ điển hình sau: Southwest Airlines trở thành hãng hàng khơng có lợi nhuận cao Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho khác biệt chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến tạo khác biệt lớn cho eBay Mục đích eBay phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh tr ên mạng, mở phiên đấu giá thức, với cách thức đơn giản, hiệu phổ biến Sàn bán đấu giá trực tuyến làm eBay trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh truyền thống Chiến lược Toyota việc phát triển xe Prius sử dụng động hybrid(1) tạo lợi cạnh tranh phân khúc thị trường ô tô quan trọng: khách h àng muốn có xe khơng gây nhiễm mơi trường, tiêu hao lượng, loại tơ với kỹ thuật tiên tiến Nhờ chiến lược tạo khác biệt này, công ty có lợi cạnh tranh so với đối thủ Southwest Airlines hãng hàng khơng M ỹ có lợi nhuận cao nhất, c ịn eBay cơng ty thương mại điện tử thành cơng Trong đó, Toyota có danh sách khách hàng đăng ký mua xe hybrid dài đến bốn tháng Sự khác biệ t thể nhiều hình thức Ngay sản phẩm giống trở nên khác biệt nhờ giá tốt hơn, khả cung cấp nhanh hay việc giao hàng uy tín Dĩ nhiên, thân khác biệt không đủ để tạo lợi cạnh tranh hay đảm bảo thành công kinh doanh S ự khác biệt phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách h àng Một xe tốc độ cao “khác biệt” không đủ sức thu hút khách h àng Trong đó, xe hybrid chạy xăng v điện lại khác biệt theo cách tạo giá trị cao cho khách hàng tiết kiệm nhiên liệu xả khí nhiễm Đó giá trị khách hàng đánh giá cao Vậy chiến lược gì? Chiến lược kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức lợi cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược hiểu mục tiêu việc bạn l àm tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt mục tiêu Một chiến lược tốt, thực hiệu giúp nh quản lý nhân viên cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào thành cơng tổ chức Trái lại, tổ chức khơng có chiến lược rõ ràng chẳng khác thuyền không người lái Chiến lược áp dụng cấp công ty v phịng ban General Electric có nhiều phận hoạt động lĩnh vự c khác nhau: động máy bay, thiết bị gia dụng, dịch LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y tế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối v kiểm sốt điện Thậm chí cơng ty sở hữu NBC - mạng truyền h ình lớn Mỹ Mỗi phận có chiến l ược hoạt động riêng phải phù hợp với chiến lược tổng thể công ty Chiến lược mơ hình kinh doanh Một số người nhầm lẫn chiến lược với mơ hình kinh doanh Thuật ngữ mơ hình kinh doanh bắt đầu sử dụng rộng rãi vào cuối thập niên 1980 – thời điểm mà máy tính cá nhân phần mềm trở nên phổ biến Nhờ đổi phần mềm m cơng ty dễ dàng “lập mơ hình” cho chi phí doanh thu liên quan đến hoạt động kinh doanh Sau lập mô hình này, cần vài lần nhấn phím biết tác động thay đổi lợi nhuận – ví dụ: thay đổi đơn giá, tỷ lệ lợi nhuận doanh thu giá nhà cung ứng Các báo cáo tài theo quy ớc chứng từ yếu để lập mơ hình kinh doanh Khi thương mại điện tử bắt đầu phát triển mạnh mẽ, thuật ngữ trở nên thông dụng Tuy nhiên, đa phần người khơng thể diễn đạt xác ý nghĩa cụm từ n ày Các nhà nghiên cứu định nghĩa mơ hình kinh doanh tảng kinh tế chiến l ược, chế, cách thức để công ty sản xuất phân phối sản phẩm hay dịch vụ Mơ hình kinh doanh liên quan đến làm cho sản phẩm hay dịch vụ trở n ên khác biệt đem lại lợi cạnh tranh Mơ hình kinh doanh trả lời câu hỏi sau: Điều có tác dụng nào? Bằng cách chuyển giao giá trị cho khách hàng với chi phí hợp lý? Mọi tổ chức muốn tồn cần đ ược xây dựng mơ hình kinh doanh hiệu quả, mơ hình kinh doanh khơng ph ải chiến lược Mơ hình kinh doanh mơ tả cách thức phận tổ chức gắn kết với thành hệ thống để tạo lợi nhuận, chúng khơng đóng vai trị việc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng lực hoạt động Cạnh tranh nhiệm vụ chiến lược Những công ty lớn mạnh thu nhiều lợi nhuận bắt nguồn từ mơ h ình kinh doanh hiệu eBay ví dụ điển hình Cơng ty bắt nguồn từ mơ hình kinh doanh đơn giản truyền thống Giống công ty điện thoại đường dài, eBay tạo sở hạ tầng cho phép ng ười giao tiếp với với mức phí khiêm tốn lần sử dụng Cơ sở hạ tầng công ty dựa tr ên tảng trang Web điện tử gồm phần mềm, máy chủ v quy tắc cho phép người mua, người bán gặp thực giao dịch cho loại hàng hóa Cơng ty khơng tham gia vào giao d ịch nên tránh nhiều chi phí Trách nhiệm cơng ty l trì hệ thống thơng tin trung thực quy trình đấu giá Mơ hình eBay thật đơn giản với vai trò chế phát sinh thu nhập Doanh thu eBay từ phí người bán Doanh thu trang trải cho chi phí xây dựng, tr ì sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị thường xuyên, phát triển sản phẩm, chi phí quản lý để doanh nghiệp hoạt động thu hút người mua người bán đến website Giá trị thực doanh thu v chi phí lợi nhuận cho cổ đơng eBay Ngồi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tính đơn giản, sức mạnh mơ hình eBay cịn nằm chỗ cần tuyển dụng số nhân viên thức cộng tác viên bên ngồi họ đảm nhận l ượng giao dịch khổng lồ ngày tăng Hơn nữa, khối lượng giao dịch (và doanh thu) tăng gấp đơi nhờ khoản đầu t tương đối khiêm tốn Hoạt động khác nhiều với chiến lược định cơng ty, xây dựng hỗ trợ đắc lực thị trường mạng, thị trường phong phú hiệu – thị trường mà ai, nơi đâu, mua bán hầu nh thứ Từ ví dụ ta thấy chiến lược mơ hình kinh doanh khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đ ến Chiến lược tạo nên khác biệt đem lại lợi cạnh tranh, cịn mơ hình kinh doanh giải thích khía cạnh kinh tế cách thức m tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận Quy trình chiến lược Quy trình chiến lược tập hợp hoạt động biến đầu vào thành đầu Quy trình trình bày hình I-1 Chiến lược lập dựa nhiệm vụ công ty Nhiệm vụ xác định mục tiêu cần làm cho khách hàng thành phần liên quan khác Căn vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo định mục tiêu Những mục tiêu biểu rõ ràng cho nhiệm vụ tổ chức dùng để lập kế hoạch hành động đánh giá quy trình Như trình bày hình vẽ, mục tiêu nên dẫn dắt kiến thức thực tế mơi tr ường marketing/kinh doanh bên ngồi lẫn lực tổ chức Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu cách nghiên cứu rộng rãi phân tích, đồng thời thực quy tr ình mà thơng qua cấp lãnh đạo nhận biết vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải để th ành công lâu dài Đối với vấn đề ưu tiên, phịng ban nhóm lập kế hoạch hành động cấp cao Một triển khai kế hoạch h ành động này, mục tiêu định hướng chiến lược cấp cao tổ chức làm rõ hơn._ Việc lập chiến lược thời gian v địi hỏi có trao đổi nhiều lần cấp quản lý phòng ban, để tất bên xem xét, thảo luận hồn thiện kế hoạch Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác diễn song song Việc phòng ban tham gia vào quy trình ho ạch định chiến lược đóng vai trị quan trọng Các phịng ban có kiến thức phong phú lực nh môi trường cạnh tranh mà họ hoạt động, đưa đề xuất sáng suốt tổ chức nên thực Hơn nữa, phòng ban đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả h ơn việc hỗ trợ thực kế hoạch đề Ph ịng ban trung tâm thực chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lực kỹ cần thiết để thực hiệu Bằng cách thực quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo trưởng phịng ban đảm bảo xây dựng chiến l ược phù hợp, chặt chẽ có khả thành cơng, dù chiến lược tổ chức hay phận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Lập chiến lược liên quan đến việc thực công việc phù hợp nhà điều hành Thực chiến lược liên quan đến việc thực cơng việc quy tr ình tồn tổ chức Cả nhà điều hành quản lý cấp thấp phải tập trung cao độ vào việc thực chiến lược, chiến lược tuyệt vời trở n ên vô nghĩa không thực cách Hy vọng sách Chiến l ược kinh doanh hiệu giúp tổ chức khắc phục vấn đề khó khăn việc thực thi chiến lược, nhanh chóng đạt mục tiêu mà tổ chức đề Nhận diện mối đe dọa v hội bên Chiến lược bắt đầu mục ti êu, mục tiêu lại xuất phát từ nhiệm vụ công ty Mục tiêu đưa qua nhận thức sâu sắc môi trường bên ngồi lực cơng ty Không phải thứ bắt nguồn từ mục ti êu, người lập mục tiêu dựa khả thi, tùy thuộc vào mơi trường bên mà họ sử dụng nguồn lực lực riêng Ví dụ, Cơng ty 3M cam kết thực mục tiêu hàng năm tăng lợi nhuận 10%, tỷ lệ hoàn vốn 27%, v.v Mục tiêu cụ thể không xuất cách ngẫu nhi ên, mà kết từ kinh nghiệm nhà điều hành quản lý công ty 3M – người hiểu rõ thị trường mà họ phục vụ lực công ty Họ biết h ướng tầm nhìn rộng mở bên ngồi đánh giá khách quan nội lực thật công ty đưa mục tiêu hoạt động Như trình bày hình 1-1 đây, việc lập chiến lược bắt nguồn việc xem xét yếu tố bên bên ngồi cơng ty Đối với nhà hoạch định chiến lược mơ hình phân tích SWOT: S=Strengths (Đi ểm mạnh), W=Weaknesses (Điểm yếu), O=Opportunities (Cơ hội) T=Threats (Mối đe dọa) Điểm mạnh Những lực giúp công ty hay phịng ban có kh ả thực tốt điểm cần thúc đẩy Điểm yếu Những điểm cần khắc phục v ì chúng ngăn cản cơng ty hay phịng ban đạt hiệu tốt thực công việc Cơ hội Xu hướng, động lực, kiện ý tưởng mà cơng ty hay phịng ban tận dụng Mối đe dọa Những kiện hay sức ép xảy nằm ngồi tầm kiểm sốt mà cơng ty hay phịng ban cần tính đến hay cần định cách giới hạn ảnh h ưởng Xem xét yếu tố bên lẫn bên ngồi đóng vai trị quan trọng chúng giúp làm rõ mơi trường mà cơng ty phịng ban hoạt động hình dung rõ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tương lai mong muốn Chương phân tích yếu tố b ên ngồi Phần phân tích yếu tố bên trình bày chương sau Phân tích yếu tố bên Học giả Michael Porter nhận định: “Bản chất yếu việc hình thành chiến lược cạnh tranh gắn kết công ty vào môi trường nó” Mơi trường cơng ty có khách hàng (khách hàng hi ện tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ v tương lai), nhà cung ứng, nhà làm luật Tất đối tượng tác động đến tiềm lợi nhuận công ty Mỗi đối tượng có u cầu chất lượng, tính tiện ích sản phẩm hay dịch vụ Có yêu cầu số không đáp ứng? Công nghệ phần môi trường cạnh tranh, cơng nghệ ln ln thay đổi Liệu có điều phát triển giới cơng nghệ làm thay đổi môi trường cạnh tranh, chẳng hạn làm sản phẩm công ty đầu trở n ên lỗi thời? Sản phẩm thay yếu tố đe dọa khác mơi trường bên ngồi Ví dụ, vào đầu thập niên 1980, phần mềm xử lý văn dành cho máy tính cá nhân s ản phẩm thay cho máy đánh chữ Tốc độ thay đổi nhanh v òng 10 năm, hầu hết máy đánh chữ bị thay Tương tự, ngày điện thoại di động có tính chụp ảnh kỹ thuật số dần thay cho máy ảnh v phim Vậy sản phẩm cơng ty bạn có khả bị thay khơng? Nếu có, l gì? Liệu cơng ty bạn có sản phẩm n có tiềm thay thị trường khác không? Bảng phân tích yếu tố b ên ngồi hình 1-1 giúp nhà chiến lược khám phá hiểu mối đe dọa hội, nhờ giúp họ nghĩ phương án chiến lược hiệu cho công ty Sau phương pháp “năm động lực” Michael Porter để phân tích cạnh tranh – lý thuyết có giá trị cho nh kinh doanh 25 năm qua Các xu hướng phong cách làm việc lối sống Cho dù lĩnh vực kinh doanh bạn l nữa, xu hướng phong cách làm việc lối sống ảnh hưởng đến tương lai bạn Hãy xem tình sau: Theo IDC - hãng nghiên cứu tư nhân - số nhân viên Mỹ làm việc ngồi văn phịng tăng lên 40% năm 2004 tăng tới 66% vào cuối năm 2006 Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh bạn, số liệu thống k ê sơ gợi nên số vấn đề sau: Hàng triệu nhân viên di chuyển phương tiện nào? Buổi tối họ đâu địa điểm đặc biệt làm cho buổi chơi tối trở nên dễ chịu hơn? LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Họ giữ liên lạc với gia đình, đồng nghiệp khách hàng họ thời gian cơng tác? Có thể làm để giảm chi phí di chuyển q nhiều ? Có thể làm để chuyển thời gian lãng phí việc di chuyển thành thời gian có ích? Đây loại câu hỏi mà nhà điều hành ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thơng… nên tìm câu trả lời Những câu trả lời bộc lộ mối đe dọa cho người hội cho người khác Chẳng hạn, dự báo IDC việc công tác ngày tăng tin tốt lành cho ngành hàng không khách s ạn họ phục vụ cho phân khúc đối tượng khách hàng Đây hội cho công ty cung cấp dịch vụ thay hiệu cho việc công tác, web, dịch vụ hội thảo qua video Tại phải tiêu đống tiền lãng phí thời gian quý giá để bay dự họp gặp qua mạng qua video? Nhưng thành công dịch vụ thay lại mối đe dọa trực tiếp cho ng ành hàng không khách s ạn Tình trạng cơng tác ngày tăng nhiều thay đổi phong cách l àm việc lối sống Mỗi thay đổi lại tượng trưng cho kết hợp mối đe dọa hội cho công ty thuộc nhiều lĩnh vực Hãy xem ví dụ sau: Ngày nhiều người làm việc nhà Những người phụ thuộc nhiều vào hệ thống viễn thơng, máy tính cá nhân v mạng Internet Cịn cấp quản lý họ khơng biết để giám sát nhân viên Tình hình s ẽ ảnh hưởng đến công ty bạn mang đến hội cho lĩnh vực kinh doanh ? Internet giúp cho việc mua sắm, nghiên cứu, di chuyển quản lý tiền bạc nhanh chóng tiện lợi Điều giết chết công ty bạn hay mở c hội để phục vụ khách hàng thu lợi nhuận nhiều hơn? Mỹ tuyên bố béo phì bệnh quốc gia, tỷ lệ người béo phì nước thuộc khối Liên hiệp châu Âu ngày có chiều hướng gia tăng Tuyên bố báo trước điều cho cơng ty thực phẩm, hệ thống nhà hàng, phòng khám bệnh chuyên gia dinh dưỡng? Giá nhà bùng nổ dọc bờ Đông Tây nước Mỹ khiến cho việc sở hữu nhà phận lớn dân cư ngày trở nên khó khăn Điều có ý nghĩa nhà xây dựng, nhà cung cấp nguyên vật liệu, cơng ty tài cung c ấp dịch vụ chấp? Có hội để người dân xây nhà mua hộ khả chi trả không? Dân số nước châu Âu Nhật Bản già đi, tỷ lệ sinh sản nước ngày giảm Điều có tác động đến hệ thống y tế, sách nh cho người cao tuổi thị trường lao động Sự căng thẳng dịch vụ x ã hội hệ thống lương hưu điều tránh khỏi Biến chuyển n ày mối đe dọa cho số công ty hội lớn cho công ty khác LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Đây vài bước phát triển làm thay đổi giới Mỗi thay đổi thúc đẩy công ty xác lập lại chiến l ược Vì nắm bắt kịp thời thông tin từ tổ chức điều tra, nghiên cứu quan phủ Hãy tự nghiên cứu xu hướng ảnh hưởng đến cơng ty bạn v hình thành sở cho chiến lược Hãy mở rộng tầm quan sát đặc biệt ý đến lĩnh vực n diễn thay đổi quan trọng Đôi thay đổi ảnh h ưởng đến bạn nhiều lại không xuất phát từ lĩnh vực bạn kinh doanh Khách hàng Việc tìm kiếm thu hút khách hàng m ục tiêu quan trọng cơng ty Nếu khơng có khách hàng, công việc phát triển sản phẩm, mở rộng quy mơ sản xuất, phân phối hàng hóa, đào tạo huấn luyện, v.v trở n ên vô nghĩa Vì vậy, việc phân tích yếu tố bên thường bắt đầu việc nghi ên cứu khách hàng: Đối tượng khách hàng ai? Khách hàng nhạy cảm với nào? Làm tiếp cận khách hàng tiềm năng? Cách thức khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ? Nhu cầu khách hàng bị phục vụ không đ ược phục vụ? Mức độ trung thành khách hàng nhà cung cấp tại? Khách hàng tìm kiếm giao dịch tạm thời hay mối quan hệ lâu d ài? Bạn nên phân chia khách hàng thành nhóm có nh ững đặc điểm chung Phân khúc thị trường phương pháp phân chia m ột thị trường lớn không đồng thành phân khúc nhỏ với nhiều đặc điểm đồng Những đặc điểm đồng n ày xác định theo nhiều cách Sau vài ví dụ: Độ tuổi Người cao tuổi, thiếu ni ên, sinh viên Giới tính Phụ nữ, nam giới Vị trí địa lý Các hộ gia đình ngoại phía Bắc Tây Loại người sử dụng Người dùng nhiều thư thoại Thu nhập Các hộ gia đình có tổng thu nhập từ 30.000 đến 50.000 đô la nă m LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Hành vi Người thường mua sắm qua mạng Interne t Việc phân tích phân khúc khách h àng giúp nhà chiến lược dễ dàng việc xác định nhu cầu (đ ã đáp ứng chưa đáp ứng), nhạy cảm giá , khả tiếp cận, lòng trung thành khách hàng Chẳng hạn, nghiên cứu phân khúc thị trường cho thấy số khách h àng có khả đem lại lợi nhuận nhiều khách hàng khác Trong bu ổi ban đầu kỷ nguyên điện thoại di động, nghiên cứu hãng viễn thông khám phá số phân khúc khách h àng dễ nhận diện sau: Những người sử dụng Phân khúc n ày phần lớn phụ nữ, thuê bao mức tối thiểu để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết Phân khúc mua dịch vụ giá thấp đem lại lợi nhuận Tỷ lệ thay khách h àng phân khúc cao khách hàng thường xuyên chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ để hưởng dịch vụ đặc biệt, giá thấp m đối thủ cung cấp theo định kỳ Những người sử dụng Đây l khách hàng thực vài gọi tuần Công ty viễn thông h ịa vốn nhóm Các chun gia kinh doanh Nh ững người dùng điện thoại di động thường xuyên đăng ký thuê bao gói dịch vụ cao cấp Họ trung thành tương đối nhạy cảm giá Phần lớn lợi nhuận công ty xuất phát từ phân khúc n ày Những khám phá tác động đến chiến lược tương lai công ty viễn thông Hãy dành thời gian suy nghĩ khách hàng lĩnh vực kinh doanh bạn, khách hàng bạn có lẫn khách hàng tiềm Công ty bạn thực biết khách hàng nhu cầu họ đến mức độ nào? Cơng ty có chia khách hàng thành nhóm đồng thể kiện cho nhà chiến lược khơng? Có phân khúc quan trọng nhiều tiềm lợi nhuận m bạn đối thủ cạnh tranh chưa phục vụ không? Sự nhạy cảm giá co dãn nhu cầu Sự nhạy cảm giá khách h àng yếu tố bên mà nhà chiến lược cần tìm hiểu Dù bạn định cung cấp cho khách hàng ổ đĩa máy tính mới, dịng sản phẩm thực phẩm ăn liền có hàm lượng đường thấp, hay liệu pháp trị bệnh khoa học, bạn cần phải hiểu rõ mối quan hệ giá v nhu cầu khách hàng Một nguyên lý kinh tế học thị trường tự do, người mua nhiều loại hàng hóa hay dịch vụ giá hạ, mua giá tăng, tất LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com yếu tố khác không đổi Điều vừa rõ ràng trực giác vừa dễ chứng minh Khách hàng đích thực thường nhạy cảm giá Hình 1-2 cho thấy tính co dãn nhu cầu hai sản phẩm: A B Đường dốc đứng đồ thị nhu cầu (D) cho sản phẩm A cho thấy tính nhạy cảm giá cao tăng giá, người mua giá tăng Trái l ại, sản phẩm B cho thấy tính nhạy cảm giá thấp tăng giá lượng khách hàng giảm nhẹ đối mặt với tình trạng tăng giá Khi nh kinh tế học nói nhu cầu cho sản phẩm B tương đối co dãn Một số hàng hóa dịch vụ có tính nhạy cảm giá tương đối thấp ngắn hạn Hãy xem trường hợp nhiên liệu ô tô Việc giá xăng Mỹ tăng 30% v mùa thu năm 2004 giá dầu thô tăng vọt lên 54 đô la thùng làm giảm 2-3% mức tiêu thụ xăng Mỹ Vì vậy? Mọi người bị ràng buộc vào kế hoạch nghỉ mát việc di chuyển chỗ làm nơi khiến việc tăng giá không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu Tuy nhiên, việc tăng giá kéo dài mức tiêu thụ giảm đáng kể người ngừng mua loại xe tốn xăng mà chuyển sang dùng phương tiện giao thông công cộng hay sử dụng chung xe để làm… Như thể để xác nhận tác động lâu d ài này, OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức nước xuất dầu) mong muốn giá dầu thô quay trở lại mức 32 -35 đô la thùng Mặc dù tăng vọt giá hội lớn cho thành viên OPEC, họ biết giá tr ì mức cao khách hàng tìm nhiên liệu thay xăng đầu tư nghiêm túc vào nguồn lượng thay Điều lâu d ài gây thiệt hại cho nh sản xuất dầu mỏ Nhiều sản phẩm dịch vụ thể phản ứng tức th ì gay gắt nhiều việc thay đổi giá, thường sản phẩm hay dịch vụ khơng cịn cần thiết có q nhiều sản phẩm thay Thịt bị ví dụ Mỗi lần giá thịt b ò tăng vọt, nhu cầu lại giảm chí giảm mạnh Người chợ nhìn vào giá nói: “Sẽ chẳng có vấn đề dùng thịt gà cho bữa tối” Các nhà kinh tế học dùng thuật ngữ co dãn nhu cầu theo giá để xác định tác động thay đổi giá l ên nhu cầu khách hàng Sự co dãn nhu cầu theo giá tính sau: Co dãn nhu cầu theo giá = Tỷ lệ tăng giá/Tỷ lệ giảm số l ượng Như vậy, công ty tăng giá sản phẩm từ 100 đô la lên 120 đô la, giá tăng lên 20% Nếu mức tăng khiến lượng hàng bán giảm từ 600 đơn vị xuống 550 đơn vị, tỷ lệ giảm 8,3% Theo cơng thức mức co dãn nhu cầu theo giá là: 20/8,3 = 2,4 Con số cao khách hàng nh ạy cảm thay đổi giá LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Cùng lúc, công ty ngành cơng nghiệp khác ủng hộ chương trình tái cấu thắt lưng buộc bụng tương tự Nhưng cơng ty làm điều với hành động quán rõ ràng Giám đốc điều hành đầu cách mua vé máy bay hạng thường cho chuyến cơng tác m ình Ơng khơng dùng xe h riêng đưa đón công tác Những người điều hành khác công ty công tác noi gương vị lãnh đạo Tất người nhận thấy rõ điều Theo bạn cơng ty hai ví d ụ nêu thành cơng vi ệc xây dựng hỗ trợ từ nhân viên cho chương trình thay đổi? SQA – phận kinh doanh đồ nội thất văn ph òng chi phí thấp thành cơng Herman Miller mà đ ã đề cập chương trước, dùng thông điệp quán để hỗ trợ nỗ lực tăng cường việc thực xác v hẹn theo đơn đặt hàng Mọi người hiểu biện pháp cho thay đổi th ành cơng phận Vì nhà quản lý áp dụng nhiều cách để tăng cường hiểu biết Chẳng hạn, họ cho treo bảng hiệu cổng vào nhà máy, sáng lại dán lên tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng hạn ngày hôm trước Chỉ cần bạn hay vào nhà máy biết kết thực ng ày hôm qua Họ thêm thông báo đơn đặt hàng hạn vào thông điệp e-mail nội “Ngày hôm qua tỷ lệ giao hàng hạn 99,2%.” Phó chủ tịch điều hành chí cịn hỏi ngẫu nhiên nhân viên xem liệu họ có biết kết ng ày hôm trước Câu trả lời thưởng tờ 100 đô la ngày nghỉ phép Thông điệp hay hành động quán với chương trình thực cơng ty bạn? Phát triển cấu hỗ trợ Các cấu hỗ trợ hoạt động chương trình hỗ trợ việc thực thành công phần quan trọng kế hoạch tổng thể, bao gồm ch ương trình thí điểm, huấn luyện chế khen thưởng Các chương trình thí điểm tạo hội cho người thử thách với việc thực giải vấn đề nan giải quy mô nhỏ dễ quản lý Đây nơi thử nghiệm khắc phục lỗi có việc cải tổ trước áp dụng rộng rãi Những chương trình thí nghiệm có giá trị thay đổi phịng ban riêng lẻ ln dễ dàng mạo hiểm so với việc thay đổi toàn cơng ty Các chương trình huấn luyện có giá trị t ương đương Motorola General Electric triển khai chương trình đào tạo thức yếu tố hỗ trợ để đảm bảo chất lượng Xerox làm thiết lập chương trình tạo điểm chuẩn tồn cơng ty vào thập niên 1980 Mọi nhân viên Xerox nhận “cuốn sách nhỏ màu vàng” – tên mà họ dùng để nói đến sách hướng dẫn công ty phương pháp lập điểm chuẩn, giảng viên nhiều kinh nghiệm đưa vào hầu hết phận vận hành công ty LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Cơ chế khen thưởng đóng vai trị hỗ trợ đắc lực Hầu tất người đón nhận hành động dẫn đến việc khen thưởng Do vậy, kế hoạch h ành động bạn yêu cầu người phải làm việc nỗ lực, thông minh sáng tạo h ơn, chế khen thưởng bạn phải tương xứng với hành động mong đợi Tuy nhiên, chương trình động viên phức tạp lệ thuộc vào nhiều tình huống, cần xây dựng bối cảnh công ty Sau số câu hỏi bạn xem xét thiết lập cấu hỗ trợ: * Nơi áp dụng chương trình thí điểm trình thực chiến lược bạn? * Sự huấn luyện (nếu có) phù hợp trước bạn thực kế hoạch h ành động? * Hành vi nhân viên có phù hợp với kế hoạch hành động thông qua chế khen thưởng khơng? Ăn mừng điểm mốc thành tích Việc thực chiến lược chặng đường dài dễ làm người nản lòng Mọi người ngày mệt mỏi dần tập trung hành động tích cực để giữ vững tinh thần sinh lực Bạn làm cho người nhiệt tình bạn ăn mừng điểm mốc thành tích – chí điểm mốc nhỏ – xác nhận chúng đạt Việc ăn mừng loạt thành tích ngắn hạn có thể: * Vơ hiệu hóa thái độ hồi nghi chiến lược nỗ lực thực chiến lược * Cung cấp chứng hy sinh ng ười nỗ lực làm việc đền đáp * Giúp trì hỗ trợ cấp lãnh đạo * Duy trì tiến * Tăng tinh thần động lực làm việc Có ranh giới mỏng manh việc ăn mừng điểm mốc thành tích việc sớm tuyên bố chiến thắng Việc gạt bỏ ranh giới n ày xua tan ý thức khẩn cấp m bạn cần có để thúc đẩy người khuyến khích họ vượt qua trở ngại t ương lai John Kotter xếp việc “tuyên bố chiến thắng sớm” v danh sách nguyên nhân gây thất bại nỗ lực thay đổi, cho ng ười khởi xướng thay đổi lẫn người kháng cự thay đổi có lý để phạm phải sai lầm n ày Ông viết: “Với nhiệt tâm công nhận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com phát triển, người khởi xướng tỏ hăng hái Thế nh ưng người chống đối gia nhập vào nhóm họ nhanh chóng tận dụng c hội để cản trở thay đổi… Những người chống đối xem chiến thắng nh dấu hiệu chiến tranh qua đến lúc chiến binh nên trở nhà” Thảm họa xảy chiến binh kiệt sức thừa nhận lý lẽ n ày quay trở lại hoạt động thường lệ họ Vì thay tuyên bố chiến thắng, dùng tín nhiệm sức đẩy có từ thành tích ngắn hạn bạn để bắt tay v điểm mốc Bí cơng nhận thành tích ngắn hạn Sau vài ý tưởng để bạn cơng nhận thành tích ngắn hạn giữ cho nhóm bạn ln đầy hăng hái, phấn khởi làm việc: * Chiêu đãi người thực chiến lược bữa ăn vui vẻ mời người bên ngồi nói chuyện thành cơng công ty làm điều tương tự * Cho phép người thực nghỉ làm việc buổi chiều để giải trí * Cơng nhận thành tích người có đóng góp đặc biệt * Hãy tổ chức kiện đặc biệt với thành cơng lớn Ví dụ, bạn đạt đến điểm việc thực chiến lược cách thành công tốt đẹp, tổ chức bữa tiệc có mời giám đốc điều hành người dẫn chương trình Dù thực theo cách thức điều quan trọng bạn phải đánh dấu chặng đ ường qua trình thực chiến lược Giao tiếp không ngừng Giao tiếp công cụ thực chiến lược quan trọng cấp quản lý nhằm xác định rõ: * Chiến lược * Tại chiến lược lại quan trọng * Việc thực chiến lược hiệu có lợi cho cơng ty v nhân viên * Mỗi người đóng vai trị việc thực chiến lược Bốn điểm tạo thành tảng cho giao tiếp cấp quản lý với cấp người báo cáo trực tiếp cho họ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Giao tiếp công cụ hiệu để thúc đẩy nhân viên, vượt qua chống đối, chuẩn bị tinh thần cho nhân viên khoản thưởng phạt, hỗ trợ nhân viên trình thực chiến lược Giao tiếp hiệu tạo tiếng nói chung cho cơng việc khó khăn phía trước có ý nghĩa quan trọng việc thực chiến lược từ lúc bắt đầu Thêm vào đó, giao tiếp phải có tính liên tục Sau bí để giao tiếp trình nỗ lực thay đổi: Xác định chất chiến l ược kết mong muốn Các hiệu, chủ đề cách truyền đạt khơng xác định mục đích chiến l ược Hãy truyền đạt thông tin cụ thể việc chiến lược ảnh hưởng đến thỏa mãn khách hàng, chất lượng, thị phần, doanh số hay suất nh Giải thích lý Nhân viên thường không nắm lý kinh doanh đằng sau thay đổi chiến lược Bạn dành nhiều thời gian để nghiên cứu vấn đề khám phá kiện, đồng nghiệp bạn lại khơng chia sẻ bí mật thơng tin Bạn chia sẻ với nhân viên phương án lựa chọn khác lý phương án lại hiệu phương án khác Giải thích phạm vi thay đổi chiến l ược, có thơng tin xấu Mức độ chịu ảnh hưởng người không giống nhau, điều dẫn đến suy đoán làm nảy sinh nỗi sợ hãi Nỗi lo sợ khơng chắn l àm tê liệt cơng ty Bạn tránh điều cách tìm kiện thực tế Nhưng đừng tô vẽ chúng Nếu nhân viên phải thơi việc, thơng báo trước Ngồi ra, nên giải thích việc khơng thay đổi Điều n ày giúp nhân viên có thêm điểm tựa Minh họa kế hoạch hành động thực chiến lược đồ thị để nhân viên hiểu ghi nhớ Đây biểu đồ diễn tiến phải xảy ra, hình ảnh minh họa viễn cảnh công ty thay đổi Cho dù bạn trình bày hình thức điều cần thiết phải rõ ràng, đơn giản dễ nhớ Dự đoán yếu tố tiêu cực trình thực Những yếu tố tiêu cực bao gồm phải làm việc mức, thay đổi nhiệm vụ khó khăn dễ gây nản lịng Nếu chuẩn bị trước cho nhân viên tình xảy này, họ dễ dàng vượt qua chướng ngại Giải thích tiêu chí thành công cách th ức đánh giá thành công Hãy xác định thành công cách rõ ràng đưa cách thức để đánh giá th ành cơng Đây phần kế hoạch hành động bạn Nếu bạn không lập đ ược tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng mục tiêu cần phải đạt được, người liệu họ có hướng khơng? Hãy đánh giá tiến đạt thông báo tiến với người Giải thích chế độ khen thưởng cho thành cơng Nhân viên cần có động cho công việc họ làm Hãy thật rõ ràng việc cá nhân khen thưởng cho việc xúc tiến mục tiêu thực chiến lược LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Lặp lặp lại mục đích thay đổi v hành động lên kế hoạch Nếu thông báo không làm phát sinh câu h ỏi cả, đừng cho nhân vi ên chấp nhận hoàn toàn cần thiết phải thay đổi Có thể họ ngạc nhiên, lúng túng bất ngờ Vì tổ chức họp khác sau họp thông báo đầu ti ên Cuộc họp truyền đạt khía cạnh cá nhân dự án thay đổi Sử dụng phong cách giao tiếp đa dạng ph ù hợp với người nghe Một số người có khả lĩnh hội cao với tài liệu in ấn với sơ đồ Một số khác lại dễ tiếp thu qua thuyết trình Vì đối tượng khán giả có phong cách lĩnh hội khác nhau, nên cung c ấp nhiều phương tiện giao tiếp – tin chuyên đề, kiện, e-mail, thuyết trình – để người cung cấp đầy đủ thông tin, cảm thấy có phần khích lệ Các giao tiếp nên thể trung thực thành cơng hay thất bại Nếu người lịng tin vào họ nghe họ không hành động ăn khớp với bạn 10 Giao tiếp phải có tính hai chiều Việc thực chiến lược nhiệm vụ chung tổ chức, bạn nên dành nhiều thời gian để lắng nghe Sự tập trung bạn giúp người khác cảm thấy hữu ích có tinh thần làm việc Người lãnh đạo cần có phản hồi, người thực cần có hội chia sẻ hiểu biết mối quan tâm họ với người lãnh đạo biết lắng nghe 11 Hãy quán Nhân viên lắng nghe lời nói bạn, đồng thời để ý điểm trái ngược lời nói cử cách cư xử bạn Bạn có nói hành động với lịng nhiệt tình thật khơng? Phong thái bạn tự tin khơng? Hãy đặt vào vị trí người khác nhìn nhận thân để cư xử mực Tóm lại, khía cạnh người việc thực chiến lược nên mối quan tâm quan trọng nhà quản lý Thiếu tận tâm làm việc tích cực nhân viên, kế hoạch hành động trở nên vơ nghĩa Tóm tắt * Hãy thu hút tham gia thực chiến l ược người phù hợp Những người nên bao gồm cá nhân có lực chun mơn, người có khả tiếp cận nguồn lực quan trọng, nhà lãnh đạo không thức m người thường hỏi xin lời khuyên tư vấn gặp khó khăn * Đừng để người có tơi q lớn, có q thời gian, khơng nhiệt tình, người thường gây rắc rối vào nhóm thực chiến lược * Hãy quán lời nói hành động Đừng yêu cầu nhân viên hy sinh cho chiến lược mới, bạn với tư cách nhà lãnh đạo, lại không sẵn sàng hành động LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com * Việc thực chiến lược thành công ủng hộ cấu hỗ trợ chương trình thí điểm, huấn luyện chế khen thưởng * Hãy tổ chức kỷ niệm bạn đạt đ ược điểm mốc thành tích quan trọng Điều giúp bạn giữ đà tiến bộ, trì hỗ trợ tinh thần người * Đừng tuyên bố chiến thắng sớm * Hãy trì giao tiếp ổn định Hãy nhắc nhở người chất chiến l ược, tầm quan trọng nó, nhân vi ên công ty hưởng lợi từ chiến lược nào, vai trò mà họ cần đóng góp * Hãy cởi mở đón nhận giao tiếp người khác Tính hiệu chiến lược Hướng tương lai Nếu bạn xây dựng chiến l ược đầy sức thuyết phục thực tốt chiến lược ấy, bạn hoạt động suôn sẻ nhiều năm m không gặp phải trở ngại Tuy nhiên khơng có chiến lược lại hiệu mãi Cuối có điều tác động làm cho chiến lược trở nên thiếu hiệu khơng cịn mang lại lợi nhuận Điều xảy lĩnh vực kinh doanh Cách v ài năm, Clayton Christensen nhắc nhở độc giả tờ Harvard Business Review : Hãy xem lại danh sách chiến lược công ty lớn khứ: việc sản xuất hàng loạt xe ô tô tiêu chuẩn Ford; thiết kế xe theo thị hiếu khách h àng General Motors; chiến lược bán copy thay v ì máy photocopy Xerox; việc bán hàng đáng tin cậy, giá phải Sears thông qua cửa h àng đặt vùng ngoại ô phát triển Đây chiến lược sáng suốt nên công ty thành công rực rỡ Tuy nhiên điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi, công ty thấy vô khó khăn để đổi hướng chiến lược Trong thực tế có nhiều nhóm quản lý khơng th ể khơng sẵn sàng nhận chiến lược họ trở nên thiếu hiệu quả, khơng muốn nói l lạc hậu Do thiển cận tự mãn mà họ khơng nắm bắt tình hình thay đổi mơi trường bên ngồi khơng theo kịp thay đổi Việc lập lại chiến lược yêu cầu liên tục phát triển cấp quản lý hiệu Theo Michael Porter, l “một quy trình nhận thức vị trí giành khách hàng khỏi vị trí định hình thu hút khách hàng vào thị trường” Chương giải thích cách thức mà nhà quản lý đánh giá tính hiệu chiến lược nhận biết dấu hiệu cảnh báo họ khả nắm LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com bắt thị trường làm hài lòng khách hàng Các nhà lãnh đạo nên liên tục theo dõi mơi trường bên ngồi để phát kịp thời mối đe dọa v hội Điều giúp họ nhận biết thời điểm cần phải điều chỉnh thay chiến lược cho phù hợp với thực tế khách quan Mức độ hiệu chiến lược Mô hình chiến lược trình bày phần giới thiệu sách (hình I-1) cho thấy chu kỳ phản hồi từ việc đánh giá hiệu suất hoạt động mơ hình quay trở lại điểm bắt đầu quy trình lập chiến lược Sự đánh giá giúp nhà lãnh đạo biết mức độ hiệu chiến lược việc thực chiến lược Những kết mức tiêu chuẩn thông thường nên thúc đẩy nhà lãnh đạo nhìn lại mơi trường bên ngồi để phát mối đe dọa v hội môi trường bên để phát lực hữu Phần n ày trình bày ba phương pháp đánh giá hi ệu suất hoạt động chiến l ược: phân tích tài chính, bảng ghi cân đối phân tích thị trường Phân tích tài Tính hiệu chiến lược phản ánh qua báo cáo tài cơng ty, đặc biệt bảng cân đối tài sản báo cáo thu nhập Việc kiểm tra tỷ suất sinh lợi dựa báo cáo tài giúp hiểu thêm tính hiệu chiến l ược Các báo cáo tài Bảng cân đối tài sản thể tài sản doanh nghiệp quản lý việc cấp vốn cho tài sản – vốn vay (nợ phải trả) v vốn góp từ chủ sở hữu Báo cáo thu nhập (còn gọi báo cáo lỗ lãi) thể kết hoạt động khoảng thời gian định Bằ ng cách so sánh kết năm so với năm tiếp theo, đánh giá đ ược tính hiệu chiến lược lẫn việc thực chiến lược thông qua hoạt động H ãy xem báo cáo thu nhập đa kỳ Công ty Amalgamated trình bày bảng 9-1 Doanh số bán lẻ Amalgamated cho thấy tăng trưởng ổn định Tuy nhiên, doanh số chung công ty giảm dần từ năm sang năm Nếu doanh số yếu tố quan trọng chiến lược Amalgamated, có điều diễn tiến sai, chiến lược lẫn việc thực chiến lược Thông tin nên dấu hiệu để cấp quản lý theo dõi vấn đề chặt chẽ Các nhà quản lý biết điều cách xem xét tỷ suất từ bảng cân đối kế toán v báo cáo thu nhập Các tỷ suất giúp người phân tích hay người định nắm bắt điểm xuất phát ban đầu cơng ty, t ình trạng tương lai xảy cơng ty Trong nhiều tr ường hợp, việc hình dung tồn vấn đề qua tỷ suất n ày chưa hồn chỉnh, điểm khởi đầu Tỷ suất sinh lợi Tỷ suất sinh lợi liên quan đến lượng thu nhập đạt với nguồn lực sử dụng để tạo chúng Chiến lược doanh nghiệp n ên tạo nhiều lợi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com nhuận tốt dựa lượng nguồn lực có sẵn Những tỷ suất sinh lợi cần nhớ là: tỷ lệ lợi nhuận tổng tài sản (ROA – return on assests), tỷ lệ lợi nhuận vốn cổ phần (ROE – return on equity), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – return on investment); l ợi nhuận hoạt động – hay gọi lợi nhuận trước thuế lãi vay (EBIT) Tỷ lệ lợi nhuận tổng tài sản liên quan đến thu nhập rịng tổng tài sản cơng ty, tính sau: ROA = Lợi nhuận rịng / Tổng tài sản ROA liên quan đến lợi nhuận ròng vốn đầu tư tất nguồn tài nằm tay cấp quản lý Cơng cụ tỏ hữu ích sử dụng để đánh giá tính hiệu việc sử dụng nguồn tài mà khơng quan tâm đ ến xuất xứ nguồn tài – yếu tố khơng cần xem xét kiểm tra tính hiệu chiến lược Tỷ lệ lợi nhuận vốn cổ phần liên quan đến lợi nhuận ròng vốn đầu tư cổ đơng Tỷ lệ đo tính hiệu q trình sử dụng vốn góp cổ đông Tỷ lệ lợi nhuận vốn cổ phần tính sau: ROE = Lợi nhuận rịng/ Vốn góp cổ đơng Tỷ lệ hồn vốn đầu tư thường sử dụng thương thảo kinh doanh liên quan đến khả sinh lợi Chẳng hạn, câu nói “Mục tiêu chúng tơi đạt tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 12%” phổ biến Đáng tiếc chưa có định nghĩa chuẩn tỷ lệ hồn vốn đầu tư, “vốn đầu tư” phân tích từ nhiều quan điểm Nó tài sản sử dụng hoạt động đặc biệt, có li ên quan đến vốn góp cổ đơng, tài sản đầu tư trừ khoản nợ phát sinh q trình cơng ty thực dự án Tỷ lệ hồn vốn đầu tư hiểu tỷ suất thu nhập nội – phép tính tỷ lệ thu hồi cụ thể V ì vậy, nói đến thuật ngữ “tỷ lệ hồn vốn đầu tư”, ln tìm hiểu rõ ràng Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế lãi vay (EBIT), thường biết đến nhiều với tên lợi nhuận hoạt động doanh thu, nhiều người sử dụng để đánh giá khả sinh lợi từ hoạt động kinh doanh công ty Lợi nhuận hoạt động tr ên doanh thu bỏ qua chi phí lãi suất thuế mà cấp quản lý khơng kiểm sốt, biểu thị dấu hiệu rõ ràng hiệu suất hoạt động cấp quản lý Để tính tốn lợi nhuận hoạt động doanh thu, sử dụng công thức sau: Lợi nhuận hoạt động doanh thu = EBIT / Doanh thu thu ần Khơng có tỷ suất số đảm bảo tuyệt đối cho sức mạnh hay yếu chiến lược tỷ suất phản ánh chiến lược lẫn việc thực chiến l ược Tuy nhiên, tỷ suất công ty bạn yếu công ty đối thủ, tỷ suất n ày đà suy yếu từ năm sang năm khác, nên m ột hồi chuông cảnh báo cho nhà điều hành cấp quản lý cần phải điều tra nguy ên nhân Có phải nguyên nhân chiến lược không hiệu hay vi ệc thực chiến lược kém? LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Từ phép đo tài đến bảng ghi cân đối Các tỷ suất tài cho biết nhiều điều tình hình hoạt động kinh doanh việc nỗ lực quản lý phép đo nhà doanh nghiệp Nhưng tỷ suất tài điểm nhấn để làm động lực thúc đẩy việc phát triển, mà chúng kết hàng loạt hoạt động khác Và chúng cột mốc để từ nhìn lại, sản phẩm hoạt động khứ Tệ nữa, phép đo truyền thống đưa tín hiệu sai lầm Ví dụ, số đo lợi nhuận tốt năm l kết việc cắt giảm nhiều hoạt động phát triển sản phẩm huấn luyện nhân viên Nhìn bề ngồi, khả sinh lợi cao khiến tình hình kinh doanh khả quan, khoản cắt giảm việc phát triển dự án đào tạo gây tổn hại nghiêm trọng đến lợi nhuận doanh nghiệp t ương lai Các tỷ suất tài khơng trực tiếp đánh giá hài lòng khách hàng hiểu biết tổ chức – yếu tố đảm bảo khả sinh lợi lâu d ài công ty Do bị cản trở thiếu thỏa đáng hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động truyền thống, số nhà quản lý chuyển tập trung họ sang hoạt động kinh doanh tạo hiệu suất Những nhà quản lý theo phương châm “Hãy cải thiện hoạt động, thành theo sau” Tuy nhiên, cải thiện đóng vai trị quan trọng nhất? Đâu động lực thật dẫn đến hiệu suất hoạt động lâu d ài mấu chốt? Để trả lời cho câu hỏi này, Robert Kaplan David Norton tiến hành nghiên cứu số doanh nghiệp đ ược xếp hàng đầu hiệu suất hoạt động Từ kết nghi ên cứu, họ phát triển bảng ghi cân đối – hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động giúp c ác nhà quản lý cấp cao có nhìn tồn diện kinh doanh Bảng ghi cân đối họ gồm số đo t ài thể kết h ành động thực khứ V ra, cịn bổ sung vào số đo tài ba phương pháp đánh giá ho ạt động liên quan trực tiếp đến việc thỏa mãn khách hàng, quy trình n ội bộ, lực học hỏi v phát triển doanh nghiệp – hoạt động tác động đến hiệu suất hoạt động tài tương lai Theo nghĩa bảng ghi cân đối đánh giá chiến lược lẫn việc thực chiến lược công ty Kaplan Norton so sánh bảng ghi cân đối số liệu ghi buồng lái máy bay sau: “Đối với nhiệm vụ phức tạp nh định vị đường lái máy bay, phi công c ần thông tin chi tiết nhiều vấn đề liên quan đến chuyến bay Họ cần thông tin nhi ên liệu, tốc độ bay, độ cao, vị trí phương hướng, đích đến, số khác tóm tắt mơi trường dự đoán Chỉ dựa vào yếu tố đơn nguy hiểm Tương tự vậy, tính phức tạp cơng tác quản lý doanh nghiệp ngày đòi hỏi nhà quản lý phải có khả nh ìn thấy hoạt động doanh nghiệp nhiều lĩnh vực lúc.” Bảng ghi cân đối Kaplan v Norton sử dụng bốn quan điểm để đánh giá hiệu suất hoạt động khuyến khích cơng tác quản lý Nhìn chung, quan điểm giúp cấp quản lý trả lời kịp thời bốn câu hỏi sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com * Khách hàng nhìn nhận nào? (quan điểm khách hàng) * Chúng ta phải làm để trở nên tốt hơn? (quan điểm kinh doanh nội cơng ty) * Chúng ta tiếp tục cải thiện tạo giá trị không? (quan điểm học hỏi v đổi mới) * Chúng ta quan tâm đến cổ đông nào? (quan điểm tài chính) Lợi bảng ghi cân đối so với ph ương pháp đánh giá truyền thống ba số bốn quan điểm nêu (khách hàng, đổi mới, nội bộ) đòn bẩy mà nhà quản lý sử dụng để cải thiện kết t ương lai Ví dụ, số quan điểm khách hàng sụt giảm, cấp quản lý nhận biết r õ ràng việc nên can thiệp đâu Nếu kết hợp hai, bảng ghi cân đối v phương pháp phân tích tỷ suất truyền thống giúp nhà quản lý hiểu tính hiệu chiến lược cải thiện hoạt động m ình Phân tích thị trường Cách không lâu, công ty xuất sách tỏ r a hài lòng với kết kinh doanh Doanh thu từ việc bán hàng tăng lên hàng năm, nhanh c ả chi phí Các cổ đông, nhà quản lý lực lượng nhân viên bán hàng thưởng nhiều tiền Chỉ có hai kiện không hay tranh khả quan Thứ nhất, số lượng đơn vị sản phẩm bán cơng ty mức bình ổn, tình trạng xảy ba năm liên tiếp Sự tăng trưởng doanh thu chủ yếu l tăng giá – chiến thuật chắn l khơng có tác dụng lâu dài Thứ hai, doanh thu phụ thuộc vào khả tồn liên tục đầu sách Dù cơng ty tích cực tăng lên đến 180 đầu sách, đầu sách chiếm đến 38% tổng doanh thu Và đầu sách số có mặt thị trường 15 năm Khơng có đầu sách số lại giới thiệu khoảng thời gian d ài lại có vị trí vững mạnh thị trường Nhìn bề ngồi chiến lược cơng ty xuất n ày hiệu Nhưng phân tích thị trường lại cho thấy chiến l ược chẳng đâu bị định đoạt số sản phẩm già nua Mặc dù lực lượng nhân viên bán hàng kiếm tiền thưởng hàng năm nhờ đạt tiêu doanh số ngày cao, họ lại không chiếm lĩnh thị trường Và biên tập viên nhà xuất phát triển đưa thị trường đầu sách năm, nh ưng công ty tồn nhờ thành công khứ Rõ ràng công ty cần kiểm tra lại chiến lược thơng qua phân tích thị trường phát xem điều diễn tiến sai Phân tích thị trường vấn đề lớn, khó trình bày tất khn khổ sách Nhưng bạn nắm bắt nhiều lợi ích tập trung ý v số hoạt động sau: * Thu hút khách hàng Bạn có thành cơng việc thu hút khách hàng với chi phí chấp nhận không? LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com * Khả sinh lợi từ khách h àng Khách hàng bạn có khả sinh lợi không? Một số công ty tập trung v khách hàng mới, cho dù nhiều khách hàng số khơng đem lại mức doanh thu đáng kể n * Duy trì khách hàng Bạn có trì khách hàng giá trị với chi phí hợp lý khơng? * Sản phẩm/dịch vụ Sản phẩm hay dịch vụ bạn có th ành cơng có khả sinh lợi khơng? * Thị phần Bạn có đạt đ ược thị phần phân khúc thị tr ường quan trọng khơng? Nếu có câu trả lời phủ định cho câu hỏi n nêu trên, bạn nên xem lại chiến lược kinh doanh Các dấu hiệu cảnh báo Các vấn đề khó khăn tác động đến chiến l ược xuất tức ln có số dấu hiệu tiềm ẩn Phần n ày trình bày hai dấu hiệu cách phản ứng Sự xuất đối thủ cạnh tranh mớ i Những chiến lược thành cơng có khả mang lại lợi nhuận tạo vấn đề nan giải khơng mong muốn, l thu hút đối thủ cạnh tranh Nếu khơng có rào chắn ngăn cản bước chân họ, thị trường cuối trở nên đông đúc, cạnh tranh khốc liệt làm tiêu hao lợi nhuận nhiều người Một số đối thủ nhập thổi gió giữ thượng phong thị trường cách hạ giá thành sản phẩm hay làm sản phẩm hay dịch vụ họ tiện lợi khách hàng Hãy xem ví dụ tiệm cho thuê băng video đến tồn nhiều thành phố nhỏ khu ngoại ô Khi phim ảnh lần ghi hình băng VHS (và định dạng “Beta” Sony), doanh nghiệp nhỏ mở tiệm cho thuê băng để phục vụ thị trường địa phương Và nhiều tiệm kinh doanh phát đạt Việc chen chân vào thị trường kinh doanh tương đối dễ dàng khơng địi hỏi nhiều bí kỹ thuật vốn Khi thấy rõ ràng khả sinh lợi người kinh doanh đầu tiên, nhiều người khác đổ xô vào thị trường băng đĩa này, hạ giá làm giảm doanh số hầu hết chủ tiệm Cuối thị trường cho thuê băng video Mỹ bị đại gia Blockbuster Hollywood Hits nu ốt chửng (điều thường xảy Mỹ) Những ơng lớn có lợi quy mô mà đối thủ cạnh tranh nhỏ địa phương theo kịp Nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường phải từ bỏ kinh doanh Sự thành công công ty cơng ty cung cấp điều độc đáo, bán hay giao sản phẩm theo cách khách hàng đánh giá cao (như nhanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com chóng thuận tiện hơn) Những phẩm chất làm cho công ty bạn trở nên khác biệt đem lại lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh khác biệt biến đối thủ gia nhập thị tr ường bắt đầu làm điều tương tự Bây bạn tự hỏi: “Những phẩm chất độc đáo công ty hay sản phẩm dàng bị chép khơng?” Nếu câu trả lời “Có” sẵn sàng cho việc chia sẻ thị trường Sự lấn chiếm thị trường người bắt chước điều phổ biến, có doanh nghiệp dẫn đầu thị trường lại đóng chặt cánh cửa m ãi Hãy xem trường hợp Cơng ty Máy tính Apple sản phẩm máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod họ Apple giới thiệu iPod vào tháng 11 năm 2001 Đây không ph ải thiết bị nghe nhạc đầu tiên, ưu điểm thiết kế khả lưu trữ ngàn hát nhanh chóng đem lại thành cơng rực rỡ – thành cơng lớn cho Apple kể từ dịng sản phẩm máy tính Macintosh Cơng ty tìm cách bảo vệ sản phẩm khỏi kẻ bắt chước cách đăng ký sáng chế cho nhiều nhà cung cấp thuê lại hạng mục sản xuất iPod theo hợp đồng chặt chẽ Theo đ iều khoản hợp đồng Apple nắm phần lớn thị trường trì thơng qua việc phát hành mẫu cải tiến Tuy nhi ên, điều chẳng thể ngăn chặn đối thủ khác, có đại gia Hewlett-Packard, Dell, Sony, Samsung, tham gia vào thị trường Sau số biện pháp phòng thủ khả thi để ngăn cản đối thủ t ìm cách chen chân vào thị trường bạn: Thận trọng dựng lên rào cản gia nhập thị trường Ví dụ: chủ nhà hàng thức ăn nhanh thị trấn mua khu đất có khả thu hút đối thủ tiềm Đừng tối đa hóa lợi nhuận Nếu bạn l doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, tìm thống lĩnh thị trường cách tối đa hóa lợi nhuận Điều n ày thật có ý nghĩa Bằng cách lập cấu giá tạo lợi nhuận êm tốn, số đối thủ cạnh tranh muốn chen vào thị trường bạn Khai thác “đường cong kinh nghiệm” để biến bạn thành đơn vị dẫn đầu chi phí thấp Điều đặc biệt quan trọng ngành cơng ngh ệ Nếu học hỏi sớm nhanh đối thủ cạnh tranh, bạn tr ì lợi chi phí Lợi đủ mạnh để “đẩy” đối thủ cạnh tranh khỏi ch ngăn bước chân người dự định chen chân vào thị trường bạn Nếu khơng có biện pháp tỏ khả thi, bạn phải thay đổi chiến lược cho sản phẩm hay dịch vụ bạn đ ược khác biệt tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Sự xuất công nghệ mớ i LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Sự tồn nhiều doanh nghiệp li ên quan đến cơng nghệ họ Những cơng nghệ đem lại thành cơng, dẫn đến thất bại Ví dụ, v kỷ 19, việc lấy băng từ ao hồ l ngành kinh doanh lớn, đặc biệt New England Băng lấy khu vực Boston Công ty Băng Tucker v đối thủ họ đóng hàng chuyển đến thành phố bên bờ biển Gulf nước Anh đến tận Ấn Độ Trung Quốc Đó ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận tuyệt vời công nghệ điện lạnh phát triển phổ biến khắp giới Do cách tân n ày mà vận mệnh công ty khai thác băng lớn t àn lụi Sự xuất công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số l ví dụ khác Từ cuối thập ni ên 1830, ngành nhiếp ảnh dựa việc phơi sáng phim kính ảnh phủ hóa chất cảm quang Cơng nghệ đ ã cải tiến qua nhiều năm Kodak đ ã xây dựng đế chế ngành nhiếp ảnh dựa hóa chất làm tất để phát triển lĩnh vực này: sản xuất phim, xử lý hóa chất v giấy ảnh cho thợ ảnh nghiệp d lẫn thị trường nhiếp ảnh chuyên nghiệp Đồng thời họ tung thị trường loại máy ảnh cho khách h àng Mối đe dọa lớn ngành nhiếp ảnh dựa vào hóa chất xuất vào đầu thập niên 1980 Sony – công ty điện tử – giới thiệu loại máy ảnh d ùng công nghệ kỹ thuật số Sự phát triển nhanh chóng cơng nghệ chụp ảnh kỹ thuật số đ ã làm cho việc sử dụng phim, hóa chất v giấy ảnh trở nên lỗi thời Điều trực tiếp đe dọa đến Kodak sở sản xuất họ Tệ h ơn nữa, Kodak thiếu lực cao ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số, l lúc ban đầu Thế giới cạnh tranh biến đổi sâu sắc, đối thủ Kodak khơng cịn nhà sản xuất phim Fuji Sự bùng nổ ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số buộc họ phải cạnh tranh Nikon, Canon, Leica, nhà s ản xuất máy ảnh uy tín khác Thậm chí nhiều h ãng điện tử Sony Hewlett-Packard nhập Vào năm 2004, máy ảnh kỹ thuật số 40% hộ gia đình Mỹ sử dụng nhà phân tích cơng nghi ệp dự báo tăng trưởng nhanh chóng hai năm Trong tình hình này, Kodak ph ải thực bước chuyển đổi chiến lược lớn Để giữ uy tín, cơng ty đối mặt với thật chuyển nguồn lực chiến lược vào ngành cơng nghệ tương lai Chiến lược lâu dài dự đốn người Những ví dụ mô tả thách thức thường thấy tiến công nghệ tạo Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận vấn đề nan giải từ giai đoạn đầu điều chỉnh lại chiến lược cho tương ứng Khi đối mặt với công nghệ v gây khủng hoảng, nhiều cơng ty nóng vội đầu tư nhiều vào công nghệ giúp họ thành công Mọi người chứng kiến điều tàu thủy chạy nước thách thức tàu buồm, hệ thống đèn điện Edison thách thức công ty chiếu sáng gas vào cuối thập niên 1800, động phản lực thách thức động c máy bay điều khiển pít-tơng vào cuối thập niên 1940 Trong trường hợp này, công ty bị đe dọa công nghệ tiếp tục đầu tư cải tiến công nghệ định hình họ, cơng nghệ trở nên tốt rẻ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Những biện pháp đối phó lấn chiếm thị trường công nghệ l à: Thông báo trước công nghệ Các công nghệ xuất mà từ từ trỗi dậy, thường từ nhiều nguồn khác Trong buổi s khai, chúng tự bộc lộ nghiên cứu khoa học thảo luận hội thảo khoa học Một công ty nhanh nhạy, li ên tục theo dõi mơi trường bên ngồi thường phát cơng nghệ lâu tr ước chúng trở thành mối đe dọa nghiêm trọng Điều giúp cho công ty có thời gian thích nghi đối phó Bạn thơng báo trước cơng nghệ trỗi dậy giúp cơng ty bạn mở cửa nh ìn giới bên cách gửi nhân viên R&D tiếp thị đến hội thảo khoa học, lập ban theo dõi vấn đề kỹ thuật, v.v Tìm hiểu vấn đề rắc rối Hãy trả lời câu hỏi: “Điều giết chết doanh nghiệp chúng ta?” Hãy phát triển chiến lược kinh doanh giúp cơng ty xâm nhập thị trường giành lấy khách hàng Vai trò nhà lãnh đạo việc thay đổi chiến l ược Khi hỏi phải chuyển đổi sách tr ước mình, nhà kinh tế học người Anh John Maynard Keynes đ ã trả lời: “Khi thực tế thay đổi tơi phải thay đổi tư mình” Cách suy nghĩ Keynes cách suy nghĩ mà nhà lãnh đạo cơng ty cần phải có Việc trì sách chiến lược xác nhận hỗ trợ nhiều năm dễ dàng việc thừa nhận đến lúc phải thay đổi H ãy xem trường hợp bi kịch Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson - người đưa quân đội Mỹ sang chiến đẫm máu miền Nam Việt Nam Kế hoạch Johnson đánh bại quân cộng sản quân đội miền Bắc dựa thuyết chưa thử nghiệm “thuyết domino” Theo thuyết này, miền Nam Việt Nam rơi vào tay cộng sản, tồn vùng Đơng Nam Á sụp đổ theo Khi thiệt hại cho quân nhân Mỹ kho bạc quốc gia tăng lên ủng hộ cho chiến gi ảm sút, Johnson làm theo phương hướng định Ơng bám lấy sách bất chấp khổ sở nghi ngờ thân, bất chấp chứng ngày tăng chiến tồi tệ Ơng nói với cơng chúng “có ánh sáng cuối đ ường hầm” Thế kết cục tệ hại Không có bất ngờ trước thực tế nhà lãnh đạo trị kinh doanh bám trụ lâu vào chiến lược vốn không giúp họ đạt mục tiêu Văn hóa doanh nghiệp thường tơn vinh kiên trì, thơi thúc can đảm đối mặt với nghịch cảnh, giữ vững phương hướng vạch kẻ nhút nhát sẵn s àng từ bỏ Thế ánh sáng khơng bao gi có cuối đường hầm Lúc này, việc chuyển sang phương hướng khác hành động khơn ngoan dũng cảm Đó l lãnh đạo đích thực Nó khác nhiều với việc đơn giản huy, điều khiển Các dấu LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com hiệu tài dấu hiệu cảnh báo khác đ ược trình bày chương giúp bạn biết cần chuyển đổi Việc liên tục theo dõi môi trường bên bên ngồi có kết tương tự Tóm tắt * Ngay chiến lược thành công không kéo dài mãi Hãy cảnh giác trước dấu hiệu cho thấy đ ã đến lúc phải thay đổi điều h lại chiến lược * Phân tích tài chính, bảng ghi cân đối phân tích thị trường giúp bạn xác định mức độ hiệu chiến l ược việc thực chiến lược * Các tỷ suất khả sinh lợi – đặc biệt tỷ lệ lợi nhuận tổng tài sản, tỷ lệ lợi nhuận từ vốn cổ phần, lợi nhuận hoạt động – số giá trị tính hiệu chiến lược việc thực chiến lược * Điểm yếu tỷ suất khả sinh lợi truyền thống chúng thường đánh giá khứ Chúng không trực tiếp đánh giá thứ đảm bảo khả sinh lợi lâu d ài thỏa mãn khách hàng hiểu biết tổ chức Bảng ghi cân đối l phương pháp hiệu để đánh giá hiệu suất hoạt động công ty * Bảng ghi cân đối đánh giá công ty tr ên bốn phương diện: khách hàng, nội bộ, đổi học hỏi, quan điểm tài * Ít việc phân tích thị trường nên kiểm tra hiệu suất hoạt động cơng ty theo khía cạnh thu hút khách hàng, khả sinh lợi từ khách h àng, giữ chân khách hàng, thành công sản phẩm/dịch vụ thị phần * Các dấu hiệu cảnh báo đến lúc kiểm tra lại chiến lược bạn bao gồm xuất đối thủ cạnh tranh công nghệ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ... phận có chiến l ược hoạt động riêng phải phù hợp với chiến lược tổng thể cơng ty Chiến lược mơ hình kinh doanh Một số người nhầm lẫn chiến lược với mơ hình kinh doanh Thuật ngữ mơ hình kinh doanh. .. Stanford nhận định: “Quản lý hiệu doanh nghiệp bạn c òn quan trọng ngành kinh doanh hiệu quả? ?? Theo quan điểm ông, thành công đến từ việc thực thành công chiến lược không lập chiến lược Dĩ nhiên, điều... khả thi chiến lược chi phí thấp bước hành động cụ thể để chiến lược trở nên tác dụng công ty bạn Chiến lược tạo khác biệt Mọi chiến lược thành công liên quan đến việc tạo khác biệt, chiến lược dẫn