Các lý thuyết quản lý hiện đại

MỤC LỤC CÁC THUYẾT QUẢN LÝ THỜI KỲ HIỆN ĐẠI 1 I. Lý thuyết quản lý hệ thống 1 1. Tác Giả: 1 2. Nội dung tư tưởng 1 3. Ưu nhược điểm của học thuyết 3 4. Đánh giá khả năng vận dụng của học thuyết trong quản lý hiện nay 4 II. Lý thuyết Z của William Ouchi 5 1. Tác giả 5 2. Nội dung lý thuyết Z 6 3. Đánh giá ưu- nhược điểm của Lý thuyết Z 7 4. Đánh giá khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay 9 5. Ví dụ thực tế 11 III. Thuyết Kaizen của Masaaki Imai 11 1. Một vài nét về Masaaiki Imai 11 2. Nội dung 12 2.1. Lịch sử hình thành 12 2.2. Khái niệm Kaizen 13 2.3. Đặc điểm của Kaizen 13 2.4. 10 nguyên tắc của Kaizen 13 2.5. Các chương trình Kaizen cơ bản 16 3. Ưu điểm và nhược điểm của Kaizen 16 4. Khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay 17 IV. Thuyết quản lý tổng hợp của Peter Druker 19 1. Tiểu sử của Peter Drucker 19 2. Nội dung thuyết quản lý của Peter Drucker 19 3. Đánh giá thuyết quản lý của Peter Drucker 22

KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƯƠNG LỚP K15.QL424.6_LT NHÓM Đỗ Bằng Linh Trần Tuyết Lan Nguyễn Tuệ Minh Nguyễn Võ Vinh Lê Ngô Hải Nam 11.Phạm Thị Thanh Thúy Triệu Hồng Phượng Đỗ Thị Mai Khánh Ngô Thu Hà Lâm Thanh Vân 10.Đặng Thùy Phương 12.Nguyễn Ngọc Anh Thư MỤC LỤC CÁC THUYẾT QUẢN LÝ THỜI KỲ HIỆN ĐẠI .1 I Lý thuyết quản lý hệ thống 1 Tác Giả: Nội dung tư tưởng Ưu nhược điểm học thuyết Đánh giá khả vận dụng học thuyết quản lý II Lý thuyết Z William Ouchi Tác giả .5 Nội dung lý thuyết Z Đánh giá ưu- nhược điểm Lý thuyết Z Đánh giá khả vận dụng quản lý Ví dụ thực tế 11 III Thuyết Kaizen Masaaki Imai .11 Một vài nét Masaaiki Imai 11 Nội dung 12 2.1 Lịch sử hình thành 12 2.2 Khái niệm Kaizen 13 2.3 Đặc điểm Kaizen 13 2.4 10 nguyên tắc Kaizen .13 2.5 Các chương trình Kaizen 16 Ưu điểm nhược điểm Kaizen .16 Khả vận dụng quản lý 17 IV Thuyết quản lý tổng hợp Peter Druker .19 Tiểu sử Peter Drucker .19 Nội dung thuyết quản lý Peter Drucker 19 Đánh giá thuyết quản lý Peter Drucker 22 CÁC THUYẾT QUẢN LÝ THỜI KỲ HIỆN ĐẠI I Lý thuyết quản lý hệ thống Tác Giả: Phương pháp hệ thống nhà nghiên cứu khoa học quản lý đề cao giá trị qua đề xuất L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 kỷ XX, hình thành trường phái Theo đó, tổ chức quản lý xem xét, phân tích thơng qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay nghiên cứu riêng lẻ phận cấu thành; vật xem xét mối liên hệ bên phận với chỉnh thể hệ thống Chính C.Mác sử dụng phương pháp hệ thống để nghiên cứu quan hệ kinh tế tác phẩm Tư luận Nội dung tư tưởng Lý thuyết hệ thống đời từ cuối năm 70 kỷ XX nhanh chóng trở thành cơng cụ q giá cho nhà nghiên cứu quản lý Lý thuyết hệ thống có nhiều cách tiếp cận cách tiếp cận sinh học, cách tiếp cận sinh học, cách tiếp cận toán học, cách tiếp cận ngôn ngữ học quản lý kinh tế tập trung nghiên cứu dựa cách tiếp cận triết học để giải vấn đề Hệ thống tập hợp thành phần tương thuộc tương quan để tạo thành chỉnh thể thống Toàn tổ chức đặt bối cảnh rộng lớn với nhân tố bên tác động lên tổ chức gồm yếu tố cấu thành bản: đầu vào, trình hoạt động đầu Bản thân tổ chức hệ thống (subsystem); tiếp tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hợp lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn tổng giá trị thành phần hợp thành (2+2>4) thành phần tạo giá trị riêng gấp bội tương tác với hệ thống mở (Open system) Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống cứng ngắc, hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động Mỗi hệ thống có đầu vào (inputs) bao gồm luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, lượng nhân lực; từ mơi trường bên ngồi vào hệ thống qua trình biến đổi bên hệ thống chuyển thành sản phẩm dịch vụ đầu (outputs) hệ thống Khi hệ thống hoạt động, thông tin phản hồi (Feedback), chìa khóa để kiểm sốt hệ thống phục vụ việc đánh giá điều chỉnh cần thiết Thuyết quản lý hệ thống trọng tính động tương tác tổ chức nhiệm vụ quản lý Nó cung cấp cho nhà quản lý khung để vạch chương trình hành động dự liệu trước kết hậu tương lai gần xa Nó giúp trì cân đối nhu cầu phận chức tổ chức với nhu cầu mục tiêu toàn tổ chức Quan điểm toàn thể quan điểm nghiên cứu giải vấn đề cách có khoa học, hiệu thực Quan điểm nhà lý luận kinh điển chủ nghĩa Mac - Lenin đề cập phần phương pháp luậnduy vật biện chứng vật lịch sử Quan điểm đòi hỏi xem xét, nghiên cứu vật phải thấy vật chất có trước, tinh thần có sau Sự vật luôn tồn mối liên hệ qua lại lẫn nhau, có tác động chi phối, khống chế lẫn biến động thay đổi Động lực chủ yếu phát triển bên vật (tất nhiên có tận dụng lợi môi trường) Sự tác động vật mang tính đối ngẫu, tính nhân Hệ thống phần tử có mối liên hệ quan hệ với nhau, có tác động chi phối lên theo quy luật định để trở thành chỉnh thể, từ làm xuất thuộc tính gọi tính trồi hệ thống mà phần tử riêng lẻ khơng có có khơng đáng kể Cơ cấu hệ thống khái niệm có ý nghĩa quan trọng bậc lý thuyết hệ thống Nhưng cịn có nhiều tranh luận chưa thống Hiểu biết cấu hệ thống tức hiểu biết quy luật sinh phần tử hệ thống mối quan hệ chúng, xét không gian thời gian định hệ chungs, mà quan hệ thường tạo thành kết cấu phân cấp, bậc thang Lý thuyết hệ thống tập hợp môn khoa học (sử học, kinh tế học, sinh học, logic học, toán học, tin học ) nhằm nghiên cứu giải vấn đề theo quan điểm toàn thể Lý thuyết hệ thống bao gồm hàng loạt phạm trù khái niệm phần tử, hệ thống, môi trường Mục tiêu hệ thống trạng thái mong đợi, cần có hệ thống thời gian định Khơng phải hệ thống có mục tiêu, chẳng hạn hệ thống thời tiết, hệ thống giới vô sinh hệ thống khơng có mục tiêu (theo nghĩa tự thân khơng có mục đích đặt ra) Xét mối quan hệ hệ thống với mơi trường mục tiêu có hai phần: phần đầu cần có (gọi mục tiêu ngồi) đầu vào sử dụng cấu trúc bên hệ thống (gọi mục tiêu hệ thống) Chức hệ thống tập hợp nhiệm vụ hệ thống, khả thống việc biến đầu vào thành đầu Như vậy, chức hệ thống lý tồn hệ thống, khả tự biến đổi trạng thái hệ thống Cho nên quản lý kinh tế, quan, cá nhân đặt ra, khơng có chức họ tồn tạo thêm khó khăn khơng đáng có cho phận cá nhân khác hệ thống  Xét cấu trúc bên trong, hệ thống có mục tiêu chung mục tiêu định hướng hệ thống, mục tiêu riêng mục tiêu cụ thể phần tử, phân hệ hệ thống Giữa mục tiêu chung mục tiêu riêng có thống khơng thống Ưu điểm nhược điểm học thuyết  Ưu điểm:  Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải vấn đề  Sử dụng mơ hình tốn học kỹ thuật tính tốn để giải vấn đề giải tốn tốn học  Định lượng hóa yếu tố có liên quan (Định lượng hợp lý nhờ Nhấn mạnh phương pháp khoa học giải vấn đề quản lý  Việc lựa chọn phương án thích hợp dựa tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật định) áp dụng phép tính tốn học xác suất thống kê  Chú ý yếu tố kinh tế - kỹ thuật quản lý yếu tố tâm lý xã hội  Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ vừa công cụ trợ giúp định – giải vấn đề, vừa phương tiện để tiến vào kỷ nguyên thơng tin  Tìm kiếm định tối ưu hệ thống khép kín  Nhược điểm:  Khó mơ hình hóa tốn học tâm lý người  Không trọng đến yếu tố người tổ chức quản lý  Các khái niệm kỹ thuật quản lý lý thuyết cịn khó hiểu, cần phải có chuyên gia giỏi, việc phổ biến lý thuyết hạn chế Đánh giá khả vận dụng học thuyết quản lý  Đóng góp:  Quan điểm hệ thống dài trường phái truyền thống (quản lý khoa học)  Trường phái hệ thống thâm nhập hầu hết tổ chức đại với kỹ thuật phức tạp Ngày khoa học quản lý, quản lý tác nghiệp quản lý hệ thống thông tin quan trọng cho nhà quản lý tổ chức lớn đại Các kỹ thuật trường phái đóng góp lớn việc nâng cao trình độ hoạch định kiểm tra hoạt động  Các kỹ thuật trường phái đóng góp lớn việc nâng cao trình độ hoạch định kiểm tra hoạt động  Khả vận dụng học thuyết:  Mặc dù có hạn chế định lý thuyết tiếp cận hệ thống có tính vận dụng cao đời sống thực tiễn nói chung cơng tác quản lý nói riêng, đặc biệt quản lý đại Trước hết, Tiếp cận hệ thống mang lại nhiều lợi ích, có chuyển biến mang tính cách mạng thông tin, cụ thể: Đã áp dụng kĩ thuật cơng nghệ cao vào q trình lao động với trào lưu này, quan điểm tiếp cận hệ thống xác định có hiệu vào thống kê phát triển mơ hình kinh tế với trợ giúp máy tính điện tử vào trình quản lý Tiếp cận hệ thống vận dụng rộng rãi tất lĩnh vực đặc biệt quản lý giáo dục Việc đưa ứng dụng kĩ thuật cao quản lý đem lại mặt tích cực đóng góp phần khơng nhỏ q trình quản lý giáo dục dạy học, điển hình như:  Nó mang lại tài nguyên giáo dục phong phú cho tất người  Như công cụ hỗ trợ để giảng dạy học tập môn học, đổi phương pháp giảng dạy học tập -Như công cụ hỗ trợ công tác quản lý, hỗ trợ việc bồi dưỡng nâng cao trình độ giáo viên cán quản lý  Như phương tiện giải trí thư giãn lành mạnh động lực cho phát triển giáo dục tiêu biểu nhà trường, học viện, trường đại học Hiện nay, quản lý giáo dục đẩy mạnh việc sử dụng CNTT vào việc quản lý, giảng dạy Tịa phòng ban làm việc sử dụng máy tính cơng cụ quan trọng để lưu trữ xử lý thông tin Trong cơng việc giảng dạy giảng viên, giáo viên sử dụng máy tính để lấy thơng tin hình ảnh mạng để giúp cho mơn học thêm phần phong phú, kích thích tị mị sinh viên từ làm cho tiết học thêm sinh động  Trong học tập bạn sinh viên sử dụng CNTT ngày lớn, chiếm ưu cao Họ sử dụng thơng tin hình ảnh mạng áp dụng vào học, lấy thơng tin làm tảng để phát triển kiến thức việc trao đổi thông tin học tập cách dễ dàng khoa học Khơng dừng lại đó, vận dụng lý thuyết tiếp cận hệ thống quản lý giáo dục cịn thể khía cạnh nhà trường quan tâm đến giáo dục, rèn luyện tư hệ thống cho người học, chứng mơn lý thuyết hệ thống đưa chương trình đào tạo hầu hết trường kỹ thuật quản lý  Việc rèn luyện cho nguồn nhân lực có tư hệ thống coi nhiệm vụ vơ quan trọng q trình đào tạo thiếu tư hệ thống, thiếu nhìn tồn diện giải cơng việc khơng thể đảm bảo tính hiệu II Lý thuyết Z William Ouchi Tác giả - William G “Bill” Ouchi (sinh năm 1943) - Là giáo sư người Mỹ tác giả lĩnh vực quản trị doanh nghiệp - Là giáo sư danh dự Tổ chức Quản lý Tổ chức, Sanford Chủ tịch Betty Sigoloff việc Đổi Công ty Trường Quản lý UCLA Anderson - Ông sinh lớn lên Honolulu, Hawaii - Ông lấy cử nhân từ trường Williams College năm 1965, Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Đại học Stanford Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh Đại học Chicago - Ông giáo sư trường Kinh doanh Stanford năm giảng viên Trường Quản lý Anderson Đại học California, Los Angeles nhiều năm Nội dung lý thuyết Z  Đặc điểm lý thuyết Z  Tin tưởng lẫn nhau: - Theo Ouchi, niềm tin, tính tồn vẹn cởi mở thành phần thiết yếu tổ chức hiệu Khi tin tưởng cởi mở tồn nhân viên, nhóm làm việc, cơng đồn quản lý, xung đột giảm đến mức tối thiểu nhân viên hợp tác đầy đủ để đạt mục tiêu tổ chức  Liên kết mạnh mẽ Tổ chức Nhân viên: - Một số phương pháp sử dụng để thiết lập liên kết mạnh mẽ doanh nghiệp nhân viên Nhân viên cấp việc làm trọn đời dẫn đến lòng trung thành doanh nghiệp Trong điều kiện kinh doanh bất lợi, cổ đơng từ bỏ cổ tức để tránh tình trạng nghỉ việc cơng nhân Chương trình khuyến bị chậm lại - Đối với phát triển nhân viên, cần trọng nhiều vào chuyển động ngang làm giảm trì trệ Một kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên nên thực để nhân viên đặt chỗ Điều dẫn đến môi trường làm việc ổn định thuận lợi  Sự tham gia nhân viên: - Lý thuyết Z gợi ý tham gia nhân viên vào vấn đề liên quan cải thiện cam kết hiệu suất họ Ở ngụ ý tham gia có ý nghĩa nhân viên trình định, đặc biệt vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến họ Sự tham gia tạo ý thức trách nhiệm tăng nhiệt tình việc thực định, nhà quản lý hàng đầu đóng vai trị người hỗ trợ người định  Tổ chức tích hợp: - Theo Lý thuyết Z, trọng tâm chia sẻ thơng tin tài ngun thay biểu đồ, phận cấu trúc thức Một tổ chức tích hợp tập trung vào luân chuyển công việc giúp cải thiện hiểu biết phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự hiểu biết dẫn đến tinh thần nhóm  Phối hợp: - Vai trò người lãnh đạo nên phối hợp nỗ lực người Để phát triển văn hóa chung cảm giác giai cấp tổ chức, nhà lãnh đạo phải sử dụng trình giao tiếp, tranh luận phân tích  Hệ thống kiểm sốt khơng thức: - Hệ thống kiểm sốt tổ chức nên thực khơng thức Vì mục đích này, cần nhấn mạnh vào tin tưởng hợp tác lẫn vào mối quan hệ cấp Đánh giá ưu- nhược điểm Lý thuyết Z  Ưu điểm:  Việc làm trọn đời thúc đẩy động lực nhân viên Tăng hiệu tạo lịng trung thành nhân viên 10 - Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá đề bạt từ từ - Hãy mở rộng khả nghề nghiệp Một ví dụ điển hình hình nước ta cơng ty FPT Cơng ty có cấu hợp lý máy quản lý phát triển + Họ đào tạo nguồn nhân lực chỗ + Mỗi nhân viên chịu trách nhiệm với sản phẩm tạo + Ln tạo lòng tâm tập thể, đặc biệt ban lãnh đạo + Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm sốt phân cơng trách nhiệm Ngồi cơng ty cịn có hoạt động giải trí, điều tốt cho việc giảm căng thẳng làm viêc Ví dụ thực tế - Các cơng ty luật áp dụng lý thuyết Z Luật sư thường phân công công nhân vào điều tra yêu cầu họ thu thập thông tin nơi tòa án thư viện Các nhiệm vụ khác giao cho anh ta, chẳng hạn chức tịa án nhỏ tìm kiếm khách hàng mới.Cấu trúc cơng ty có nghĩa luật sư có hội tương lai để có tư cách thành viên tiếp tục cải thiện kỹ - Một ví dụ điển hình lý thuyết bao gồm công nhân công ty ô tô lớn Nissan Đầu tư dài hạn vào công nhân nhà máy ô tô mang lại cho Nissan lợi cạnh tranh lớn III.Thuyết Kaizen Masaaki Imai Một vài nét Masaaiki Imai 15 Masaaki Ima sinh năm 1930, Tokyo- Nhật Bản Ông nhà tư vấn lĩnh vực quản lý chất lượng biết đến với thuyết quản lý chất lượng hay gọi Kaizen Imai nhận cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955 Vào cuối năm 1950, Imai làm việc Washington DC Trung tâm Năng suất Nhật bản- nơi ông chịu trách nhiệm với nhóm doanh nhân Nhật Bản đến thăm nhà máy Mỹ Năm 1986, ông thành lập Viện Kaizen Consulting Group (KICG) giới thiệu khái niệm, hệ thống công cụ Kaizen cho công ty phương Tây Cùng năm đó, ơng xuất sách quản lý kinh doanh “Kaizen: cải thiện tinh thần Nhật Bản”, giúp phổ biến khái niệm Kaizen nhiều nơi Nội dung 2.1 Lịch sử hình thành Sau chiến tranh giới thứ kết thúc hàng loạt sản phẩm Nhật bị tụt dốc không phanh diễn viên tiếng Mỹ Bob Hope khai thác đề tài nhiều lần biểu diễn: ơng chạy sân khấu áp nịng súng lục vào thái dương bóp cị súng bị hỏng nên ông hết lớn “Made in Japan- Đồ bỏ” ném súng vào thùng rác Vào năm 1938- 1945 Mỹ hai nhà khoa học Walter A Shewhart W Edwards Deming nghiên cứu công bố thử nghiệm TQM (Total Quality Manegement- quản lý chất lượng toàn diện) Trong doanh nghiệp Mỹ chưa có đủ hào hứng với quản lý chất lượng tồn diện giáo sư Deming Nhật mời sang dạy quản lý chất lượng nhiều chuyên gia Mỹ khác năm 1947, 1950-1952, 1955 1956 16 Năm 1948, “Liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt Seminar hội thảo vấn đề chất lượng quản lý Năm 1949 phủ thức đưa chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực nhằm đưa vào sống thường ngày Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming- cho thành tựu lĩnh vực chất lượng Cuối năm 50- đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển việc phải cạnh tranh với cơng ty nước ngồi u cầu tiêu dùng Nhật Bản tăng lên đáng kể Tại doanh nghiệp Nhật bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới nhân viên riêng lẻ, việc thành lập tổ, nhóm chất lượng trọng Chỉ vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa Nhật Bản vươn lên top đầu giới, chí số mặt hàng Nhật định tiêu chuẩn chất lượng cho giới Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, nhóm chất lượng Nhật Bản “chìa khóa thành cơng” doanh nghiệp Nhật Bản Nhóm chất lượng sinh hoạt tuần hoạt động hình thức “đội đặc nhiệm” nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến khu vực, phận doanh nghiệp Hoạt động gọi Kaizen Event- áo dụng để đáp ứng yêu cầu khẩn cấp khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn tượng doanh số hay lợi nhuận 2.2 Khái niệm Kaizen Kaizen cách tiếp cận mang tính triết lý có hệ thống, Nhật Bản phát triển sau chiến tranh giới thứ Trong tiếng Nhật, Kaizen ghép từ “Kai” - “thay đổi” hay “làm cho đúng” “zen” – “tốt”, nghĩa “cải tiến liên tục” Kaizen triết lý kinh tế Nhật tiếng ứng dụng đặc biệt thành công doanh nghiệp vừa nhỏ tất lĩnh vực phương 17 Tây Kaizen cung cấp phương pháp tất người tổ chức Kaizen tích lũy cải tiến nhỏ thành kết lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải vấn đề thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề giải tận gốc Do đó, Kaizen cịn q trình cải tiến liên tục, với niềm tin sức sáng tạo người vơ hạn Qua đó, tất thành viên tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân khuyến khích đưa đề xuất cải tiến dù nhỏ từ công việc thường ngày Xuất phát từ suy nghĩ "trục trặc" nảy sinh liên tục thời điểm nào, phận doanh nghiệp trình hoạt động, người Nhật đề triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu chữ S tiếng Nhật) để khắc phục "trục trặc" 2.3 Đặc điểm Kaizen  Là trình cải tiến liên tục nơi làm việc  Tập trung nâng cao suất thỏa mãn yêu cầu khách hàng thơng qua giảm lãng phí  Triển khai dựa tham gia nhiệt tình thành viên với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo  Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm  Thu thập phân tích liệu cơng cụ hữu hiệu 2.4 10 nguyên tắc Kaizen a Tập trung vào khách hàng  Nguyên tắc bất biến: sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng 18  Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hố hài lịng khách hàng  Người hưởng lợi cuối khách hàng nên hoạt động không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm không ngừng nâng cao thoả mãn khách hàng bị loại bỏ b Ln ln cải tiến  Ngun tắc: hồn thành khơng có nghĩa kết thúc cơng việc mà hoàn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã chi phí khơng đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai  Tập trung cải tiến sản phẩm hiệu nhiều, góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất sản phẩm Vì trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần lập kế hoạch thực cách liên tục rõ ràng c Thúc đẩy mơi trường văn hố mở:  Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp cho sản phẩm” thị trường Xây dựng môi trường văn hố mở, văn hố khơng đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, điểm yếu yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ  Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, kênh thơng tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm phận, đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo ngược lại tồn cơng ty 19 d Khuyến khích làm việc theo nhóm:  Tạo dựng nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc cơng ty Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định:  Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu có khả tập hợp, biết đánh giá xếp phù hợp lực thành viên để triển khai dự án hiệu  Thành viên: cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết tốt, hiệu liên tục cải tiến  Tôn trọng uy tín cá tính thành viên e Quản lý dự án kết hợp phận chức  Các dự án lập kế hoạch thực sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ phận, phòng ban cơng ty, kể tận dụng nguồn lực ngồi cơng ty f Ni dưỡng quy trình quan hệ đắn  Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù  Đầu tư nhiều vào chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo cho người quản lý lãnh đạo - người có trách nhiệm cao đảm bảo cho trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp  Tăng cường chương trình đào tạo kỹ giao tiếp khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên ln có lịng trung thành cam kết làm việc lâu dài công ty g Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác 20  Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ xã hội  Hy sinh quyền lợi thân để có đồng với đồng nghiệp cương lĩnh công ty  Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính riêng mình, đặt lợi ích cơng việc lên hết h Thông tin đến nhân viên  Thông tin yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trình sản xuất kinh doanh đại Nhân viên đạt kết xuất sắc ngồi mong đợi khơng thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết kinh doanh, nhân kế hoạch khác cơng ty  Duy trì việc chia sẻ thơng tin cho nhân viên phương thức san sẻ khó khăn, thách thức công ty cho thành viên i Thúc đẩy suất hiệu  Triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu công việc nhân viên thông qua tổng hợp phương pháp gồm: Đào tạo đa kỹ Khuyến khích tạo động làm việc Xây dựng tinh thần trách nhiệm công việc Phân quyền cụ thể Phát huy khả làm việc chủ động kỹ định Tạo khả tiếp cận sử dụng nguồn lực (dữ liệu thơng tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian, …)  Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ý kiến phản hồi  Luân chuyển công việc  Khen ngợi       21 2.5 Các chương trình Kaizen Chương trình 5S Chương trình KSS Chương trình QCC (Quality Control Circles) Chương trình JIT (Just- In- Time) Ưu điểm nhược điểm Kaizen  Ưu điểm:  Tập trung vào cải tiến dần dần, Kaizen tạo cách tiếp cận nhẹ nhàng để thay đổi trái ngược với nỗ lực lớn bị từ bỏ xu hướng kích động chống lại từ bỏ thay đổi  Kaizen khuyến khích xem xét kỹ lưỡng quy trình để sau lầm lãng phí giảm bớt  Nhu cầu kiểm tra giảm bớt lỗi giảm  Tinh thần làm việc nhân viên tăng lên mang lại cảm giác giá trị mục đích  Làm việc theo nhóm tăng lên nhân viên nghĩ vượt vấn đề cụ thể phận họ  Tập trung khách hàng tăng lên nhận thức yêu cầu khách hàng nâng lên  Các hệ thống đưa nhằm đảm bảo cải tiến khuyến khích ngắn hạn dài hạn  Nhược điểm:  Các cơng ty có văn hóa theo chủ nghĩa lãnh thổ giao tiếp khép kín trước tiên cần tập trung vào thay đổi văn hóa để tạo mơi trường dễ tiếp thu 22  Các kiện Kaizen ngắn hạn tạo phấn khích nơng cạn ngắn ngủi dễ gây nên tình trạng bị “bỏ rơi” Khả vận dụng quản lý Kaizen Công ty xi măng Nghi Sơn, Việt Nam - Cách thức áp dụng Kaizen công ty Nghi Sơn: Xi măng Nghi Sơn công ty liên doanh Nhật Bản, công ty “tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể khả tập trung cải tiến quản trị chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa hài lịng khách hàng”, đại diện liên doanh xi măng Nghi Sơn cho biết Khuyến khích người lao động cấp tham gia đề xuất để công ty phát triển tốt cơng việc “nói dễ làm không dễ” Để làm điều này, công ty cần tạo hệ thống quy chế rõ ràng hệ thống theo thời gian cần trở thành tập quán công ty Công ty xi măng Nghi Sơn đưa quy định thành văn cụ thể Văn ghi rõ: “Tất nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý có quyền đề đạt ý kiến cải tiến Các cấp quản lý Hội đồng đánh giá đánh giá tuyên thưởng cho người đề xuất” Công ty phân loại áp dụng mức thưởng cho sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến thưởng tháng Ngồi ra, cịn có phần thưởng cuối năm cho ý kiến tốt Mức thưởng phân chia thành loại A, B, C, D rõ rệt với mức tương ứng: triệu, 500 nghìn, 200 nghìn 50 nghìn đồng 23 - đặc điểm bật Kaizen công ty Nghi Sơn: Mơ hình Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm Kaizen mà khơng người hiểu lầm: Thứ nhất, Kaizen cải tiến nhỏ từ từ thay cải cách đột phá Lấy ví dụ, hai sáng kiến xếp loại B nhà máy Nghi Sơn năm 2011 là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng dây chuyền Lắp đặt hệ thống quạt máy biến số Những ý tưởng đề xuất nhằm cải thiện khía cạnh nhỏ hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động Kaizen không yêu cầu nhân viên trở thành nhà cách mạng “vẽ” ý tưởng lớn nhằm thay đổi diện mạo công ty thị trường Thứ hai, Kaizen dành cho thành viên công ty không cho nhà quản lý chuyên gia cao cấp Thậm chí Nghi Sơn, nhà quản lý không tham gia vào hệ thống Kaizen Đây đặc trưng quan trọng tồn lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến công việc nhà quản trị, nhân viên ốc guồng máy thực thi Thứ ba, phần thưởng tiền bạc yếu tố định Phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận đóng góp thay coi động lực chủ yếu Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mức triệu đồng cho loại D 50 nghìn đồng Đây số khơng cao theo quan niệm thông thường, lại hợp lý với doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen Ở doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền thưởng dành cho đề xuất mức độ thấp cao nhiều so với đề xuất mức độ cao Thậm chí, đề xuất khơng tạo hiệu đáng kể ghi thưởng Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ đề xuất xếp loại D “không tạo lợi nhuận hiệu rõ rệt, tính sáng tạo nỗ lực mức đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại thưởng trân trọng Điều trái với mô hình quản trị phương Tây ý tưởng bị ném vào thùng rác 24 IV Thuyết quản lý tổng hợp Peter Druker Tiểu sử Peter Drucker Peter Drucker chuyên gia kinh tế học, nha nghiên cứu quản lý trị học tiếng thời đại nước Mỹ nhân vật đại diện trường phái kinh nghiệm chủ nghĩa phương Tây.Ông mơ tả ơng hồng quản lý Nội dung thuyết quản lý Peter Drucker Theo Drucker, quản lý bao gồm: quản lý doanh nghiệp, quản lý nhà quản lý, quản lý công nhân cơng việc Ơng cịn bàn việc đưa định có hiệu quả, quản lý xã hội thông tin kiến thức,  Quản lý doanh nghiệp - Quản lý hay việc quản lý hành động chủ động, bị động Quản lý doanh nghiệp tập trung vào kinh tế Điều khơng thiết việc tối đa hóa lợi nhuận - Lợi nhuận khả sinh lời quan trọng chỉ thước đo hiệu lực hoạt động kinh doanh Mục đích kinh doanh phải tạo khách hàng: + Marketing: tìm cách thơng qua hoạt động nghiên cứu phát triển đơn vị sản xuất để cung cấp hàng hóa giá khách hàng muốn trả tiền để mua + Cải tiến: Đổi mới, cải tiến dẫn sản phẩm mới, rẻ hơn, tốt hay tạo nhu cầu Đổi giúp phát giá trị sử dụng cho sản phẩm cũ  Quản lý nhà quản lý - Quản lý theo mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO) - Các nhà quản lý phải liên kết công việc với cấp cao - Tạo tinh thần hợp lý tổ chức Quản lý theo mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO) không dễ dàng ta tưởng Sự tác động nhân tố trình độ chun mơn nhà quản lý, cấu trúc cấp bậc ban quản lý, khác biệt nhà quản lý cách nhìn nhận cơng việc dẫn đến tình hình lệch lạc, định hướng sai lầm 25 MBO cho nhà quản lý điều nên làm tổ chức thích hợp cơng việc làm Cho nên, việc quản lý công việc thực sự, cần có phạm vi quyền lực rộng hẹp MBO làm cho nhà quản lý kiểm sốt thực tự điều khiển Nhà quản lý cấp độ đều cần có mục tiêu rõ ràng Các nhà quản lý phải liên kết công việc với cấp cao hơn, nghĩa phải đóng góp điều mà đơn vị cấp cao cần để đạt mục tiêu Từ đó, đề mục tiêu cho cơng việc Người quản lý cấp cao phải có trách nhiệm hướng xuống cấp dưới, phải hưởng dẫn cho họ thực mục đích chung cách thơng thường Tạo tinh thần hợp lý tổ chức Mọi cơng việc quản lý cần có hội cho việc thăng chức, tăng lương hoạt động nhà quản lý xứng đáng Tinh thần tổ chức nên vậy, việc có kết xuất sắc, phải nhận ra, khuyến khích khen thưởng Thăng chức phải liên quan đến lực thực Drucker nhấn mạnh nguyên tắc phát triển người quản lý Phát triển người quản lý bao quát tất nhà quản lý tổ chức  Quản lý công nhân công việc - Người công nhân với nhiệm vụ làm việc với tư cách cá nhân, cũng thành viên nhóm hay nhóm khác Mối quan hệ nhóm nhiều có ảnh hưởng đến hiệu cơng việc cá nhân Cá nhân nhóm nên làm việc ăn ý với - Drucker tán dương việc quản lý theo khoa học, ơng khơng hồn tồn tán đồng với thuyết quản lý theo khoa học Theo Drucker, thuyết Quản lý theo khoa học thực không giải vấn đề quản lý công nhân công việc  Theo Drucker, có điều cần thiết cho người cơng nhân có trách nhiệm đạt mục đích:  Duy trì tiêu chuẩn cao cơng việc;  Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời cho công nhân; 26  Cho người cơng nhân tự kiểm sốt thân;  Tạo hội cho người công nhân tham gia vào công việc quản lý - Drucker coi việc quản lý theo khoa học làm cho người quản lý “nhận thức mơ hình tổng hợp yếu tố thành tổng thể” trình bày khái niệm chung áp dụng nguyên tắc chung Do đó, ơng khơng thích gọi “quản lý khoa học” mà “thực hành quản lý”  Đưa định có hiệu - Giống H.Simon, ông coi việc định trung tâm việc quản lý Ơng khẳng định rằng: quản lý ln trình định nhà quản lý làm phải thơng qua việc định  Drucker phân biệt định sách lược định chiến lược Theo Drucker, cơng việc khó khăn quan trọng khơng phải tìm câu trả lời đúng, mà tìm câu hỏi đúng, câu trả lời cho câu hỏi sai tai hại - Drucker đưa giai đoạn việc định gồm: Xác định vấn đề Phân tích vấn đề Khai thác giải pháp thay Tìm giải pháp tốt Đưa định có hiệu Để định thực có hiệu phải biến thành hành động Hiệu định đánh giá qua kết thực Drucker cho khơng có định hồn hảo, khơng có thiếu sót  Các nhiệm vụ nhà quản lý tương lai Theo Drucker nhiệm vụ đòi hỏi người quản lý tương lai không lãnh đạo kiến thức, khả năng, kỹ mà cịn tầm nhìn, dũng cảm, trách nhiệm toàn vẹn  Quản lý thời đại bão táp - Giai đoạn bão táp khởi đầu từ lĩnh vực công nghệ 27 - Drucker cho có năm vấn đề quản lý thời đại bão táp mà tổ chức kinh doanh cần phải tập trung giải quyết: + Quản lý phải thích ứng với lạm phát; + Duy trì khả tốn sức mạnh tài chính; + Nâng cao hiệu nhiệm vụ có tính chủ đạo; + Hiệu lao động trí óc nhân tố định; + Chi phí trì hoạt động mâu thuẫn với tư lợi nhuận phiến - Drucker đề sách quản lý định hướng vào tương lai cho công ty kinh doanh, với nội dung sau: + Tích tụ nguồn lực định hướng vào kết quả; + Quản lý định hướng vào tăng trưởng; + Sự đổi mởi chuyển đổi kỹ thuật; + Chiến lược kinh doanh định hướng vào tương lai; + Nâng cao hiệu nhà quản lý  Quản lý thời đại bão táp sách quản lý hướng vào tương lai cách phát triển tri thức trách nhiệm người  Quản lý cần tập trung vào yếu tố vốn, nhân tố thời gian, tri thức phải quản lý cách liên tục sở sách có hiệu quả, hệ thống đầy lương tri, đồng thời cần định hướng chúng cách đặc trưng yếu tố Đánh giá thuyết quản lý Peter Drucker Thuyết tổng hợp thích nghi Peter Drucker xếp vào học thuyết quản lý xã hội thông tin  Ưu điểm:  Trong tác phẩm ông, có kết hợp tuyệt vời trí tuệ, kỷ luật, kiến thức, hiểu biết nhận thức sâu sắc  Ông khéo léo bện chặt tư tưởng quản lý người trước thành mô hình phù hợp với Ơng ủng hộ phong cách quản lý trung thực nhân đạo  Ông tăng cường quản lý theo mục tiêu nhằm đem lại tập hợp kiến thức, kỹ khả sáng tạo theo hướng thực mục đích chung 28  Thuyết quản lý Drucker đứng vững trật tự, lôgic hệ thống quản lý theo khoa học  Hạn chế:  Peter Drucker không đề cập đến chất lợi ích hoạt động quản lý Vì lợi ích kinh tế vấn đề mà người ln quan tâm dù hay nhiều, việc vận dụng chất kinh tế người cho có lợi, hiệu mang tính thần nhân nhiệm vụ nhà quản lý 29 ... 11 Nội dung 12 2.1 Lịch sử hình thành 12 2 .2 Khái niệm Kaizen 13 2. 3 Đặc điểm Kaizen 13 2. 4 10 nguyên tắc Kaizen .13 2. 5 Các chương trình Kaizen... cơng ty 19 d Khuyến khích làm việc theo nhóm:  Tạo dựng nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc công ty Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định:  Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu... vụ làm việc với tư cách cá nhân, cũng thành viên nhóm hay nhóm khác Mối quan hệ nhóm nhiều có ảnh hưởng đến hiệu cơng việc cá nhân Cá nhân nhóm nên làm việc ăn ý với - Drucker tán dương việc