Nhà doanh nghiệp phải luôn có ý thức & có khả năng cạnh tranh trên thị trường 4
Để vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt Ý thức cạnh tranh của nhà doanh nghiệp sẽ giúp họ phát triển những lợi thế này từ hai nguồn chính.
Chi phí hạ là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường Để đạt được điều này, các công ty cần phải giảm chi phí sản xuất xuống thấp hơn so với đối thủ Việc xây dựng một chiến lược hiệu quả liên quan đến chi phí hạ sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao lợi nhuận.
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, doanh nghiệp cần làm cho sản phẩm của mình nổi bật so với đối thủ Nếu chất lượng sản phẩm tương đương với các công ty khác, doanh nghiệp cần chú trọng đến mẫu mã và hình thức để thu hút khách hàng Trong trường hợp mẫu mã và hình thức tương tự, việc điều chỉnh giá thành thấp hơn sẽ là một chiến lược hiệu quả để cạnh tranh.
Chiến lược đúng đắn hướng về thị trường 4
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả hướng tới thị trường, doanh nghiệp cần làm nổi bật giá trị cốt lõi của mình Điều này bao gồm việc tập trung vào các vấn đề quan trọng như xác định nhu cầu của khách hàng, phát triển sản phẩm phù hợp, và tạo dựng mối quan hệ bền vững với đối tác.
1.2.1 Tâp trung vào các yếu tố then chốt
Có hai cách tiếp cận chính để phân tích thị trường Cách thứ nhất là mổ xẻ thị trường một cách sáng tạo nhằm xác định các lĩnh vực then chốt Điều này đòi hỏi phải trả lời các câu hỏi về giá trị cốt lõi của tổ chức, bao gồm các giá trị xã hội cơ bản mà tổ chức theo đuổi.
Cách thứ hai để hiểu rõ sự khác biệt giữa các công ty thành công và thất bại là phân tích những yếu tố phân biệt chúng Chúng ta cần xác định rõ công việc của mình trong quá trình này.
•Bạn đang làm gì (Giới hạn về sản phẩm).
•Thị trường của bạn ở đâu (Giới hạn địa lý).
•Khách hàng của bạn là ai (Giới hạn thị trường).
•Bạn thật sự phải cung cấp cái gì (Chức năng sản phaồm).
•Sản phẩm của bạn độc đáo hay tuyệt hảo ở điểm nào.
•Tại sao khách hàng nên chọn bạn.
1.2.2 Thiết lập các ưu thế tương đối
Cạnh tranh yêu cầu doanh nghiệp phát triển lợi thế tương đối bằng cách so sánh hệ thống sản phẩm của mình với đối thủ Qua việc phân tích các điểm khác biệt, doanh nghiệp có thể xác định lợi thế trong lĩnh vực như giá cả và chi phí.
1.2.3 Tận dụng các mức độ có tính chất chiến lược của sự tự do
The term "Strategic Degrees of Freedom" (SDF) refers to the various ways in which a strategy can be realistically developed This concept highlights the flexibility and adaptability of strategic planning, emphasizing how different levels of freedom can influence the formation of effective strategies Understanding SDF is essential for organizations aiming to navigate complex environments and achieve their goals.
3 Chất lượng 3 Tinh thần đồng đội
3 Dịch vụ 3 Chất lượng cuộc sốn
3 Sự thỏa mãn khách hàng 3 Trách nhiệm đối với
3Chi phí 3 Vừa lòng khách hàng
Mục tiêu chiến lược của việc xác định tự do là loại bỏ sự lãng phí về thời gian và tiền bạc, điều này có thể xảy ra nếu không quản lý đúng cách trong việc xác định sớm phương hướng cải tiến hiệu quả nhất.
Nhân tố chủ chốt trong quan niệm SDF là hàm mục tiêu, đại diện cho giá trị hoặc biến số cần được tối ưu hóa Điều này khiến cho quan niệm SDF trở thành nền tảng và động lực chính cho tư duy chiến lược này.
1.2.4 Kiến tạo một tầm nhìn chiến lược Để chiến thắng trên thị trường cạnh trang, các DN NGK cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để có các biện pháp phản ứng, cũng như hoạt động có thể áp dụng Các yếu tố chủ yếu cần phân tích về được thể hiện ở sơ đồ sau.
Sô đồ 1 MÔ HÌNH PHÂN TÍCH Đe dọa của người mới vào
Các cản trở khi thâm nhập
1.Các cản trở khi thaâm nhập thaáp 2.Tính haáp daãn & lợi tức cao
Sự cạnh tranh giữ các đối thuû trong cuứn g ngà nh
Kha û naê ng mặ c cả cuû a ngử ời mua
Mạnh khi : 1.Bò thoáng trị bởi số ít 2.Sản phẩm độc đáo 3.Sản phaồm khác biệt 4.Đe dọa của hội nhapọ phía trớc
5.Nghành này không phải là người mua quan trọng
Ca cù thay đổi veà kinh teá xã hoiọ
3.sa ûn ph aồ m tru ye àn th oá ng sả n pha ồm truy eàn tho áng taê ng cao
Naê m độ ng lực nà y quy eát ủũn h
1.Giá & phí 3.Khả năng sinh lợi nghành
4.Tính haáp danã của ngành
Trong thiết kế chiến lược kinh doanh, có ba thành phần chính: công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Mỗi thành phần này đều có lợi ích và mục tiêu riêng, tạo thành một cơ thể sống Sự kết hợp của chúng được gọi là "tam giác chiến lược".
Chiến lược của công ty cần phải phù hợp với nhu cầu của thị trường đã được xác định rõ ràng Để đảm bảo sự thích ứng tích cực với nhu cầu và mục tiêu của cả hai bên, việc xây dựng mối quan hệ tốt là rất quan trọng; nếu thiếu mối quan hệ này, sự tồn tại bền vững của công ty sẽ bị đe dọa.
Sự thích ứng của công ty với thị trường chỉ mang tính tương đối; nếu đối thủ cạnh tranh có chiến lược tốt hơn, công ty có thể gặp bất lợi Khi cách tiếp cận của công ty tương tự như đối thủ, khách hàng sẽ khó phân biệt giữa các ưu đãi, dẫn đến cuộc chiến giá cả, gây hại cho cả hai bên Một chiến lược thành công cần đảm bảo sự thích ứng vượt trội và sức mạnh hơn trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Để phát triển chiến lược hiệu quả, cần xác định rõ các bộ phận kế hoạch chiến lược, đặc biệt trong các công ty lớn với nhiều doanh nghiệp phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau Đơn vị kế hoạch hóa chiến lược (SPU) cần được trao quyền thực hiện các chức năng quan trọng như cung cấp, thiết kế, sản xuất, bán hàng, tiếp thị, phân phối và phục vụ, đồng thời chia sẻ nguồn lực với các đơn vị khác Điều này đảm bảo SPU có thể nắm bắt tất cả khía cạnh cầu của khách hàng và cạnh tranh.
Một số lỗi thông thường khi nhận diện các đối thủ cạnh tranh 7
Qúa nhấn mạnh vào các đối thủ cạnh tranh hiện được biết đến mà quên chú ý tới những kẻ mới nhảy vào rất tiềm tàng.
Quá nhấn mạnh vào các đối thủ cạnh tranh lớn trong khi bỏ qua mhững đối thủ cạnh tranh nhỏ.
Không nhìn đến các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cấp độ toàn quốc, vùng và quốc tế.
Giả định rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp tục hành động theo cùng một cách nhất định.
1.4 Một số lý luận cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam
Người tiêu dùng ngày nay ngày càng chú trọng đến chất lượng và công năng của sản phẩm, đồng thời họ cũng tìm kiếm những lợi ích tâm lý như cảm giác sành điệu, sang trọng và sự độc đáo.
Do đó chúng ta cần chú ý một số vấn đềà sau:
Người tiêu dùng có thể lựa chọn mua các sản phẩm thuần công năng với giá thấp hơn, nhưng họ thường sẵn sàng chi thêm tiền cho những sản phẩm mang lại lợi ích tâm lý.
Việc đặt tên hiệu hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng lòng tin cho người tiêu dùng Một tên hiệu không chỉ đại diện cho chất lượng sản phẩm mà còn khiến người tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những thương hiệu nổi tiếng.
Quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm và giá trị của thương hiệu đến hàng triệu khách hàng tiềm năng Để người tiêu dùng nắm bắt được những sản phẩm có sẵn trên thị trường, các nhà sản xuất cần đầu tư mạnh mẽ vào hoạt động quảng cáo.
Việc quảng cáo và cổ động là rất quan trọng đối với công ty, đặc biệt khi các đối thủ cạnh tranh cũng đang tích cực thực hiện điều này Nếu không theo kịp mức chi tiêu của đối thủ, công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh Đồng thời, các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với áp lực trong việc quảng bá sản phẩm và dịch vụ, vì vậy họ cần chi tiêu một cách thông minh và hiệu quả.
Khuyến mại đôi khi là cần thiết trong nền kinh tế sản xuất hàng loạt, khi hàng hóa được sản xuất trước khi có nhu cầu Những chương trình khuyến mãi này giúp công ty giải phóng hàng tồn kho hiệu quả hơn.
1.4.1 Chiến lược về sản phẩm và cổ động 1.4.1.1 Mở rộng thẳng: Đó là bán sản phẩm ngk vào thị trường mà không có bất kỳ sự thay đổi nào, “cứ để y sản phẩm như vậy và tìm khách hàng cho nó” Việc mở rộng thẳng được ưa chuộng vì nó liên quan đến chuyện không phải tốn chi phí về R&D, chỉnh lại sản xuất, hoặc cải tiến về cổ động Nhưng có thể tốn phí về lâu dài như việc phải “Tân trang lại cho thương hiệu”.
Thích nghi sản phẩm là quá trình điều chỉnh một số khía cạnh của sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng Chiến lược này thường bao gồm việc triển khai nhiều phiên bản khác nhau trong cùng một loại sản phẩm Các nhà sản xuất áp dụng chiến lược này nhằm mục đích tăng cường sự hài lòng của khách hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ.
Thứ nhất, họ có thể chiếm nhiều chỗ trên kệ hàng hơn, khiến nhà bán lẻ sẽ lệ thuộc hơn vào những hiệu của họ.
Khách hàng thường không trung thành tuyệt đối với một thương hiệu, mà luôn có xu hướng muốn khám phá các thương hiệu khác Để thu hút những khách hàng thích sự đổi mới này, doanh nghiệp cần phát triển và giới thiệu nhiều nhãn hiệu khác nhau.
Thứ ba, đặt ra những nhãn hiệu mới sẽ kích thích năng suất và tính năng động trong nội bộ công ty.
Chiến lược đa hiệu định vị mang lại những lợi ích và sức hút khác nhau cho từng nhãn hiệu, giúp mỗi thương hiệu thu hút một lượng người ủng hộ riêng biệt.
Do mức cầu đối với nhãn hiệu giảm, nhà sản xuất cần tái định vị các nhãn hiệu hiện có trước khi giới thiệu nhãn hiệu mới Điều này giúp họ tận dụng sự công nhận và lòng trung thành của khách hàng đã được xây dựng qua các nỗ lực tiếp thị trước đó Tái định vị có thể bao gồm việc điều chỉnh cả sản phẩm lẫn hình ảnh thương hiệu.
1.4.1.3.Sáng tạo sản phẩm: đó là việc thiết kế sản phẩm phục vụ cho những nhu cầu chưa được đáp ứng ứng Với ngành ngk, hệ hàng có xu hướng dài theo thời gian Khả năng sảứn xuất tăng nhanh tạo ỏp lực khiến nhà sx phải mở thêm những món hàng mới.
Lực lượng bán hàng và đại lý phân phối tạo áp lực để đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, việc giới thiệu sản phẩm mới kéo theo nhiều chi phí như thiết kế, quảng cáo, thay đổi dây chuyền sản xuất và vận chuyển Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ phải dừng lại do hạn chế về tài chính hoặc khả năng sản xuất Chu kỳ phát triển mạnh mẽ của sản phẩm và sau đó là sự thu hẹp có thể lặp lại nhiều lần.
Thêm sản phẩm mới mang thương hiệu cũ, tạo ra sản phẩm lai dòng và tân trang hình ảnh truyền thống là những chiến lược nhằm hiện đại hóa thương hiệu Những phương pháp này không chỉ giúp làm mới hình ảnh mà còn thu hút thêm người tiêu dùng mà vẫn giữ được sự liên kết với truyền thống.
Với ngành ngk có thể sản phẩm vẫn vậy, nên chúng ta có thể dùng những cách quảng cáo mới để thay đổi cảm nhận khách hàng về mình.
1.4.2 Chiến lược phân phối sản phẩm 1.4.2.1 Phân phối sản phẩm: Làm được sản phẩm tốt và quảng cáo khắp nước để tạo sự ưa thích trong công chúng Nhưng việc tiếp thị ngk còn đòi hỏi nhiều hơn nữa Hầu hết những cuộc chiến tiếp thị đều xảy ra trong các kênh phân phối- nơi lực lượng bán hàng của các cơ sở đóng chai và trên kệ người bán lẻ Tổ chức việc bán hàng: thường có 3 câu hỏi liên quan đến việc tổ chức bàn hàng.
Thứ nhất là công ty sử dụng lực lượng bán hàng của mình hoặc nhà phân phối.
Một số lý thuyết về chiến lược cụ thể 8
DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƯỚC GIẢI KHÁT TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1 Tình hình thị trường nước giải khát trên thế giới 2.1.1.Về chủng loại sản phẩm nước giải khát Bảng 1
10 NHÃN HIỆU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀNG ĐẦU
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIEÄP NƯỚC GIẢI KHÁT TREÂN THÒ TRƯỜNG VIỆT NAM 17
Tình hình thị trường nước giải khát trên thế giới 17
10 NHÃN HIỆU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀNG ĐẦU
Công ty TNHH Tiếp Thị Nguoàn hiện đang hoạt động trong ngành nước giải khát, nơi mà hai thương hiệu hàng đầu là Coca-Cola và Pepsi vẫn giữ vị trí thống trị (xem bảng 1) Tuy nhiên, thị trường nước giải khát hiện nay đã không còn là lĩnh vực độc quyền của những thương hiệu lớn này.
Coca_cola và Pepsi – cola nữa do sự thành công của những
Ngành công nghiệp nước giải khát đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp địa phương, thách thức các công ty lớn từ châu Âu đến châu Á Với thị trường rộng lớn, khả năng thu hồi vốn nhanh và tỷ lệ sinh lời cao, ngành này không chỉ tạo ra nhiều cơ hội việc làm mà còn thu hút sự tham gia của các tập đoàn quốc tế danh tiếng như Nestle, Danone và Unilever.
Thế giới nước giải khát hiện nay không chỉ bao gồm nước có ga mà còn mở rộng ra nhiều loại khác như nước đóng chai, nước ép trái cây, trà, nước tăng lực và nước thể thao Khái niệm này đã được các công ty đa quốc gia công nhận và họ đang mở rộng danh mục sản phẩm với các loại nước giải khát mới, bao gồm sữa, sữa đậu nành và các loại nước uống kích thích khác Tất cả những sản phẩm này đều được gọi chung là “nước giải khát”.
Kể từ năm 1998, PepsiCo đã mở rộng danh mục đầu tư của mình thông qua việc mua lại các hãng nước giải khát như Tropicana, Sobe Beverage và Gatorade Đồng thời, Pepsi cũng thành công với việc ra mắt nước khoáng Aquafina tại Mỹ, cùng với việc phát triển các sản phẩm như Frappuccino và trà Lipton.
Trong lúc đó, bằng cách mua lại từng phần hãng ngk
Cadbury Schweppes, Coca_cola giờ đây có khoảng 232 nhãn hiệu, trong danh mục đầu tư toàn cầu của mình như coffe
(Georgia), trà (Nestea), nước trái câyMinute Maid và nước
2.1.2 Dự báo mức sản lượng nước giải khát trên thế giới đến năm 2003 Bảng 2
Dự báo mức tăng trưởng nước giải khát cho từng khu vực trên thế giới1993 -
Mức tăng trưởng bình quaân \naêm
Thị trường ngk toàn cầu đã ghi nhận mức tăng trưởng bình quân hàng năm 5% trong giai đoạn 1993-1998, cho thấy sự thành công của ngành này Tuy nhiên, dự đoán đến năm 2003, tỷ lệ tăng trưởng sẽ giảm xuống 4%, mặc dù mức tiêu thụ ngk bình quân vẫn tăng Trong khi nhiều khu vực khác chứng kiến sự suy giảm mạnh, khu vực châu Á chỉ giảm từ 7% xuống 6% Mặc dù mức tiêu thụ bình quân ngk tại châu Á là 8 lít, thấp hơn so với các khu vực khác, nhưng tiềm năng phát triển của ngành ngk tại đây vẫn rất lớn trong tương lai.
Theo báo cáo của tạp chí Canadean, nước uống tăng lực và nước uống thể thao đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ ở châu Á trong 10 năm tới Hiện tại, mức tiêu thụ toàn cầu đạt khoảng 7.6 tỷ lít/năm, trong đó châu Á và Bắc Mỹ chiếm hơn 82% Đặc biệt, Mỹ và Nhật Bản là hai quốc gia tiêu thụ hàng đầu, với 50% tổng lượng tiêu thụ Tại Đài Loan, mức tiêu thụ trung bình là 9.5 lít/người/năm, gần sát với Nhật Bản, nơi có mức tiêu thụ đạt 13 lít/người/năm.
Xu hướng tiêu thụ nước ngọt có ga có thể giảm trong tương lai do người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe, dẫn đến việc hạn chế sử dụng sản phẩm chứa nhiều đường và tăng cường sử dụng nước khoáng, nước bổ dưỡng Thực tế cho thấy, xu hướng dinh dưỡng toàn cầu hiện nay đang chuyển hướng sang những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và môi trường Do đó, các loại nước ngọt có nguồn gốc thực vật dự kiến sẽ chiếm ưu thế trên thị trường toàn cầu trong thế kỷ 21.
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất nước nước giải khát ở Việt Nam
2.2.1.Môi trường kinh tế của Việt Nam trong thời gian qua
Trong suốt 15 năm thực hiện đường lối đổi mới, nền kinh tế đã thoát khỏi khủng hoảng kéo dài hàng chục năm và bắt đầu bước vào thời kỳ phát triển toàn diện Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm trong giai đoạn này cho thấy sự phục hồi và phát triển liên tục của nền kinh tế.
1996 - 2000 đạt 7% Lạm phát giảm từ 774,6% năm 1986 xuống còn 67,4% năm 1990 và 0% năm 2000 Sản xuất công nghiệp tăng trưởûng liên tục với tốc độ trên hai con soá.
Hoạt động thương mại và dịch vụ cùng với đầu tư nước ngoài đang có nhiều bước tiến tích cực Cơ chế cung cấp theo tem phiếu và thu mua theo nghĩa vụ đã được bãi bỏ, thay thế bằng cơ chế lưu thông tự do và thống nhất giá cả Thị trường hiện nay phong phú với hàng hóa và dịch vụ đa dạng, giá cả ổn định, chất lượng ngày càng được nâng cao, cùng với phương thức mua bán ngày càng thuận tiện hơn.
Bộ mặt đất nước ngày càng hiện đại và văn minh, với thu nhập và đời sống nhân dân được cải thiện rõ rệt Trong 15 năm đổi mới, thu nhập bình quân tăng 10%, đạt 295 nghìn đồng/người/tháng vào năm 1999 Số hộ giàu tăng lên trên 10%, trong khi tỷ lệ hộ nghèo giảm từ hơn 51% trong thập niên 80 xuống còn 13,3% vào năm 1999 và 11% vào năm 2000.
Kết thúc năm 2000, tất cả các mục tiêu kinh tế - xã hội của kế hoạch 5 năm 1996-2000 và chiến lược 10 năm
1991 - 2000 đều đạt và vượt kế hoạch: GDP bình quân đầu người đạt gần 400USD/năm, tăng gấp đôi năm 1990. (Nguồn: Tạp chí Cộng Sản, số 1(1-2001)).
Thị trường nông sản đang phát triển mạnh mẽ cùng với sự tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân Khi thu nhập tăng, người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến việc tiêu thụ thực phẩm an toàn và có lợi cho sức khỏe Những năm qua, ngành nông sản đã nỗ lực đáp ứng nhu cầu này một cách hiệu quả.
2.2.2 Hoạt động kinh doanh nước giải khát của các doanh nghiệp
2.2.2.1 Một số khía cạnh về sự tan rã của các công ty liên doanh trong ngành sản xuất nước giải khát
Việc thành lập doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong sản xuất và kinh doanh đã tạo cơ hội cho doanh nghiệp trong nước học hỏi kinh nghiệm và nâng cao chất lượng sản phẩm Điều này không chỉ đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng về chủng loại, chất lượng và số lượng của người tiêu dùng, mà còn góp phần làm cho thị trường ngoại nhập trở nên sôi động nhất tại Việt Nam.
Trong giai đoạn đầu mở cửa, Việt Nam thường góp vốn bằng quyền sử dụng đất, nhưng sau đó, các liên doanh như Coca Cola Chương Dương gặp khó khăn do chi phí lớn cho quảng cáo, tiếp thị và quản lý Theo báo cáo của Bộ, liên doanh này thua lỗ do phải chi tiêu cao cho hệ thống đại lý và nợ nước ngoài do biến động tỷ giá Mặc dù đối tác nước ngoài muốn tăng vốn, phía Việt Nam không đủ điều kiện tài chính, dẫn đến việc bán toàn bộ cổ phần cho đối tác nước ngoài Theo Nghị định 10/CP, lĩnh vực nước giải khát không bắt buộc phải liên doanh, dẫn đến việc Coca Cola và Pepsi Cola chuyển đổi thành công ty 100% vốn nước ngoài Trong tình hình này, phía Việt Nam chỉ quản lý nhà nước, thu thuế và giải quyết lao động, trong khi cuộc cạnh tranh giữa Pepsi và Coca Cola vẫn tiếp diễn mà không có dấu hiệu phân thắng bại.
Cuộc chiến giảm giá trên thị trường nước giải khát có thể kích thích tiêu thụ, nhưng lợi ích thực sự lại không chắc chắn thuộc về người tiêu dùng Giá bán lẻ vẫn ổn định, trong khi các đại lý và khâu phân phối trung gian hưởng lợi từ việc giảm giá của nhà sản xuất Mục tiêu của việc giảm giá có thể là chiếm lĩnh thị phần, loại bỏ đối thủ cạnh tranh trong nước, hoặc mở rộng ra các thị trường khu vực còn nhỏ bé Những vấn đề này đang nằm trong tầm ngắm của các công ty lớn trong ngành.
2.2.2.2 Một số doanh nghiệp sản xuất nước giải khát tieõu bieồu hieọn nay
Trước thời kỳ đổi