Đề tài 5 ĐÁNH GIÁ các yếu tố bên TRONG

1 Đề tài 5: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 4.1 Bản chất việc đánh giá nội Tất tổ chức có điểm mạnh điểm yếu tồn phận chức Khơng có cơng ty mạnh hay yếu tất mặt Ví dụ, Maytag biết đến với khả sản xuất thiết kế sản phẩm xuất sắc, Procter & Gamble biết đến với hoạt động tiếp thị xuất sắc Điểm mạnh / điểm yếu bên trong, với hội / mối đe dọa bên tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, sở để thiết lập mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược thiết lập với mục đích tận dụng điểm mạnh bên khắc phục điểm yếu 4.1.1 Các yếu tố bên chủ yếu Nội dung quản trị chiến lược bao quát cách kỹ toàn tư liệu quản trị, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất / vận hành, nghiên cứu phát triển, quản trị hệ thống thông tin; có nhiều thành phần chức này, chẳng hạn hoạt động marketing bao gồm dịch vụ khách hàng, bảo hành, quảng cáo, bao bì, định giá Đối với loại tổ chức khác nhau, chẳng hạn bệnh viện, trường đại học quan phủ, lĩnh vực kinh doanh chức năng, tất nhiên, khác Ví dụ, bệnh viện, khu vực chức bao gồm tim mạch, huyết học, điều dưỡng, bảo trì, hỗ trợ bác sĩ khoản phải thu Các lĩnh vực chức trường đại học bao gồm chương trình thể thao, dịch vụ xếp, nhà ở, gây quỹ, nghiên cứu học thuật, tư vấn chương trình nội Trong tổ chức lớn, phận có điểm mạnh điểm yếu định Các loại tổ chức khác có phận chức khác nhau, phận có điểm mạnh điểm yếu định Những điểm mạnh công ty mà đối thủ dễ dàng bắt kịp hay chép gọi lực vượt trội Xây dựng lợi cạnh tranh phải tận dụng lực vượt trội Ví dụ, 3M khai thác lực đặc biệt nghiên cứu phát triển cách sản xuất loạt sản phẩm sáng tạo Các chiến lược thiết kế phần để cải thiện điểm yếu công ty, biến chúng thành điểm mạnh - chí thành lực khác biệt 4.1.2 Quy trình thực đánh giá nội Quản lý nhân viên tồn cơng ty cần tham gia vào việc xác định điểm yếu điểm mạnh công ty Việc đánh giá nội u cầu thu thập chuẩn hóa thơng tin phận quản trị, marketing, tài / kế toán, sản xuất / vận hành, R&D quản trị hệ thống thông tin công ty Các yếu tố quan trọng cần xếp hạng ưu tiên để xác định điểm mạnh điểm yếu quan trọng công ty So với việc đánh giá yếu tố bên ngồi, q trình đánh giá yếu tố bên cung cấp nhiều hội cho người tham gia hiểu cơng việc, phịng ban, phận họ phù hợp tổ chức Điều mang lại lợi ích lớn cho cơng ty nhà quản trị nhân viên làm việc tốt biết công việc họ có ảnh hưởng đến phận khác hoạt động chung công ty 0 Quản trị chiến lược trình có tương tác cao, địi hỏi phối hợp hiệu giám đốc quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản xuất / vận hành, R&D quản trị hệ thống thông tin Mặc dù trình quản trị chiến lược giám sát chiến lược gia, để thành công nhà quản lý nhân viên toàn phận chức phải làm việc để đưa ý tưởng thơng tin Chìa khóa dẫn tới thành công tổ chức phối hợp hiệu thông hiểu lẫn nhà quản lý từ tất phận chức tổ chức Ví dụ, nhà quản lý tiếp thị sản xuất thảo luận vấn đề liên quan đến điểm mạnh điểm yếu bên trong, họ đánh giá tốt vấn đề, mối quan tâm nhu cầu tất khu vực chức Trong tổ chức không sử dụng quản lý chiến lược, nhà quản lý tiếp thị, tài sản xuất thường khơng tương tác với theo cách đáng kể Do đó, thực đánh giá nội phương tiện diễn đàn tuyệt vời để cải thiện trình giao tiếp tổ chức Giao tiếp từ quan trọng quản lý Mơ hình quản lý chiến lược tồn diện: Nguồn: Fred R David, “Cách cơng ty xác định sứ mệnh họ,” Lập kế hoạch dài hạn 22, số (tháng năm 1988): 40 0 4.2 Quan điểm dựa nguồn lực Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng việc đánh giá nội trình quản trị chiến lược so với việc đánh giá yếu tố bên Phương pháp tiếp cận Quan điểm dựa nguồn lực (RBV) lợi cạnh tranh cho nguồn lực bên quan trọng yếu tố bên ngồi cơng ty việc giành trì lợi cạnh tranh Những người theo quan điểm RBV cho hiệu thực tổ chức chủ yếu xác định nguồn lực bên mà chia thành nhóm: nguồn lực vật chất, nguồn lực người nguồn lực tổ chức Lý thuyết RBV nhấn mạnh nguồn lực thứ thật giúp cơng ty khai thác hội giải tỏa nguy Tiền đề RBV kết hợp, chủng loại, số lượng, chất nguồn lực bên công ty nên xem xét xây dựng chiến lược dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Quản trị chiến lược theo RBV liên quan đến phát triển khai thác nguồn lực khả độc đáo nhất, không ngừng trì tăng cường nguồn lực Theo lý thuyết gia RBV, công ty khác chép chiến lược cụ thể, cơng ty có lợi cạnh tranh bền vững Để nguồn lực có giá trị, phải: (1) hiếm, (2) khó chép, (3) khơng thể thay Ba tính chất nguồn lực cho phép công ty thực chiến lược cải thiện hiệu hiệu để giành lợi cạnh tranh bền vững Hiểu rõ yếu tố bên lẫn bên trong, quan trọng là, hiểu rõ mối quan hệ chúng, then chốt để xây dựng chiến lược hiệu Vì yếu tố bên ngồi bên khơng ngừng thay đổi, nhà chiến lược tìm cách xác định cố gắng tận dụng hội thay đổi tích cực giảm ảnh hưởng thay đổi tiêu cực nỗ lực không ngừng để giành trì lợi cạnh tranh cho cơng ty 4.3 Sự tích hợp chiến lược văn hóa Mối quan hệ hoạt động kinh doanh theo chức cơng ty biểu rõ qua văn hóa tổ chức doanh nghiệp Văn hóa tổ chức định nghĩa "một mẫu thức hành vi mà tổ chức phát triển phải đối mặt với vấn đề thích nghi bên ngồi tích hợp bên trong, mẫu thức hoạt động đủ tốt để xem có giá trị tập huấn cho thành viên cách đắn để nhận thức, suy nghĩ cảm nhận" Văn hóa tổ chức thu hút quyền lực tinh vi, khó nắm bắt phần lớn vơ thức định hình nơi làm việc Đặc biệt, chịu đựng thay đổi, văn hóa thể điểm mạnh hay điểm yếu cơng ty Đó lý cho điểm mạnh điểm yếu phận chức kinh doanh chủ yếu Văn hóa tổ chức bao gồm khía cạnh: giá trị, niềm tin, nghi thức, nghi lễ, lễ hội, huyền thoại, truyện kể, truyền thuyết, trường ca, ngôn ngữ, ẩn dụ, biểu tượng, tính anh hùng Các khía cạnh địn bẩy mà chiến lược gia sử dụng để tác động điều hướng việc hoạch định, thực đánh giá chiến lược Văn hóa tổ chức nhiệt tình, hiếu thắng / nổ, thân thiện, cởi mở, sáng tạo, bảo thủ, tự do, thơ lỗ, đáng u 0 Ví dụ: Tại Google, văn hóa thân mật Nhân viên khuyến khích lang thang hội trường xe tay ga nhân viên tài trợ động não bảng trắng công cộng cung cấp khắp nơi Ngược lại, văn hóa Procter & Gamble (P&G) cứng nhắc đến mức nhân viên tự gọi “Proctoids” Bất chấp khác biệt này, hai cơng ty hốn đổi nhân viên tham gia buổi đào tạo nhân viên Tại sao? Bởi P&G chi nhiều tiền cho quảng cáo công ty khác Google mong muốn nhiều số 8,7 tỷ đô la chi phí quảng cáo hàng năm P&G; P&G nhận hệ khách hàng chất tẩy rửa, giấy vệ sinh kem dưỡng da dành nhiều thời gian trực tuyến xem TV Theo công ty liệu thị trường Forrester Research, người tiêu dùng từ 18 đến 27 tuổi nói họ sử dụng Internet gần 13 tuần, so với 10 xem TV BẢNG 4-1 Sản phẩm văn hóa mẫu xác định Nghi thức Tập hợp hoạt động lập kế hoạch nhằm hợp hình thức biểu đạt văn hóa khác thành kiện Một số nghi thức kết nối với Một tập hợp hành vi tiêu chuẩn hóa sử dụng để quản lý lo lắng Một tường thuật kiện tưởng tượng, thường không hỗ trợ kiện Một câu chuyện lịch sử mơ tả thành tích độc đáo nhóm người lãnh đạo nhóm Một tường thuật lưu truyền số kiện tuyệt vời, thường không hỗ trợ thật Một câu chuyện thường dựa kiện có thật Một câu chuyện hư cấu Bất kỳ đối tượng, hành động, kiện, chất lượng mối quan hệ sử dụng để truyền đạt ý nghĩa Cách thức mà thành viên nhóm giao tiếp Tốc ký từ sử dụng để nắm bắt tầm nhìn để củng cố giá trị cũ Thái độ định hướng sống đóng vai trò hướng dẫn hành vi Hiểu biết tượng cụ thể Các cá nhân tôn trọng nhiều Nghi lễ Nghi lễ Huyền thoại Saga Huyền thoại Câu chuyện Truyện dân gian Biểu tượng Ngôn ngữ Phép ẩn dụ Giá trị Sự tin tưởng Anh hùng / nữ anh hùng 0 Các khía cạnh văn hóa tổ chức lan rộng vào tất phận chức doanh nghiệp Ở mức độ đó, nghệ thuật phát niềm tin giá trị bị chôn vùi vào tập hợp phong phú câu chuyện, ngơn ngữ, tính anh hùng, nghi thức tổ chức, khía cạnh văn hóa đại diện cho điểm mạnh điểm yếu quan trọng Văn hóa nội dung khơng thể tách rời tổ chức trình đánh giá nội hoạt động chiến lược Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến định kinh doanh phải đánh giá trình kiểm soát quản trị chiến lược bên Nếu chiến lược tận dụng sức mạnh văn hóa đạo đức làm việc mạnh mẽ hay niềm tin đạo đức cao, nhà quản trị dễ dàng nhanh chóng thực thay đổi Ngược lại văn hóa cạnh tranh khơng hỗ trợ việc thay đổi chiến lược khơng hiệu chí phản tác dụng Văn hóa cơng ty trở thành đối lập với chiến lược mới, dẫn đến bối rối định hướng tổ chức BẢNG 4-2 15 Ví dụ (Có thể) Các khía cạnh Văn hóa Tổ chức Kích thước Đạo đức làm việc mạnh mẽ; đến sớm muộn Niềm tin đạo đức cao; tuân thủ quy tắc đạo đức kinh doanh rõ ràng Lễ phục; áo sơ mi cà vạt mong đợi Ăn mặc lịch sự; nhiều ngày ăn mặc giản dị Cùng giao lưu bên ngồi cơng việc Khơng đặt câu hỏi định người giám sát Khuyến khích thổi cịi Có ý thức sức khỏe; có chương trình chăm sóc sức khỏe Cho phép đáng kể "làm việc nhà" 10 Khuyến khích sáng tạo / đổi / cởi mở 11 Hỗ trợ phụ nữ dân tộc thiểu số; khơng có trần kính 12 Có trách nhiệm xã hội cao; làm từ thiện 13 Có nhiều họp 14 Có phong cách quản lý có tham gia 15 Bảo tồn mơi trường tự nhiên; có chương trình bền vững Trình độ 5 5 5 5 5 5 5 0 4.4 Quản trị Chức quản trị bao gồm hoạt động: hoạch định (planning), tổ chức (organizing), động viên (motivating), nhân (staffing) kiểm soát (controlling) 4.4.1 Hoạch định Hoạch định trình xác định thực nhiệm vụ, tìm cách hiệu để đạt mục tiêu mong muốn, chuẩn bị để vượt qua khó khăn bất ngờ với nguồn lực thích hợp Hoạch định bước trình mà cá nhân doanh nghiệp biến ước mơ trở thành thành tựu Hoạch định giúp tránh bẫy làm việc nhiều thu Lập kế hoạch khoản đầu tư trước để đạt thành công Lập kế hoạch giúp công ty đạt hiệu tối đa từ nỗ lực định Việc lập kế hoạch cho phép cơng ty tính đến yếu tố có liên quan tập trung vào yếu tố quan trọng Việc lập kế hoạch giúp đảm bảo cơng ty chuẩn bị cho tình hợp lý tất thay đổi cần thiết Lập kế hoạch cho phép công ty thu thập nguồn lực cần thiết thực nhiệm vụ theo cách hiệu Lập kế hoạch cho phép cơng ty bảo tồn nguồn tài nguyên mình, tránh lãng phí nguồn tài nguyên sinh thái, tạo lợi nhuận hợp lý coi công ty hiệu quả, hữu ích Lập kế hoạch cho phép cơng ty xác định xác cần đạt chi tiết hóa xác ai, gì, nào, đâu, làm cần thiết để đạt mục tiêu mong muốn Việc lập kế hoạch cho phép công ty đánh giá so liệu nỗ lực, chi phí tác động liên quan đến việc đạt mục tiêu mong muốn có đảm bảo hay khơng.10 Lập kế hoạch tảng việc xây dựng chiến lược hiệu Nhưng coi tảng quản lý, thường nhiệm vụ mà nhà quản lý bỏ qua Lập kế hoạch điều cần thiết để thực chiến lược thành công đánh giá chiến lược, phần lớn việc tổ chức, động viên, bố trí nhân kiểm soát hoạt động phụ thuộc vào việc lập kế hoạch tốt Q trình hoạch định cần có tham gian nhà quản lý nhân viên toàn tổ chức Thời gian hoạch định giảm từ - năm quản trị cấp cao xuống sáu tháng nhà quản lý cấp thấp Điểm quan trọng tất nhà quản lý phải góp phần hoạch định nên cho cấp tham gia vào trình để tạo điều kiện cho hiểu biết cam kết nhân viên Hoạch định có tác động tích cực đến hiệu tổ chức cá nhân Hoạch định không ngoại suy từ khứ thành tương lai Nó bao gồm phát triển sứ mệnh, dự báo kiện xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu lựa chọn chiến lược để theo đuổi 4.4.2 Tổ chức Mục đích tổ chức đạt nỗ lực hợp tác cách xác định mối quan hệ nhiệm vụ quyền hạn Tổ chức có nghĩa làm báo cáo cho Một công ty tổ chức tốt thường tạo động lực cho có nhà quản lý người lao động, người cam kết nhìn thấy thành cơng tổ chức Trong công ty tổ chức tốt, phân bổ sử dụng nguồn lực hiệu hơn so với công ty vô tổ chức 0 Chức tổ chức quản trị bao gồm ba hoạt động tuần tự: chia nhỏ nhiệm vụ thành công việc (chuyên ngành làm việc), kết hợp cơng việc để tạo thành phịng ban (departmentalization), ủy quyền / giao quyền Chia nhỏ nhiệm vụ thành cơng việc địi hỏi xây dựng bảng mơ tả chi tiết hóa cơng việc Kết hợp cơng việc để tạo thành phòng ban tạo cấu tổ chức, vùng kiểm soát, chuỗi mệnh lệnh Cơ cấu tổ chức định tài nguyên phân bổ thiết lập mục tiêu công ty Ủy quyền hoạt động tổ chức quan trọng, chứng minh câu nói cổ "Bạn biết người quản lý giỏi cách quan sát cách phận họ hoạt động cô ta khơng có mặt đó” Ngày người lao động giáo dục nhiều có nhiều khả tham gia vào việc định hết Trong hầu hết trường hợp, họ mong đợi để giao quyền hạn phải chịu trách nhiệm kết họ Trong The Wealth of Nations, xuất năm 1776, Adam Smith trích dẫn lợi việc chun mơn hóa cơng việc sản xuất ghim: Một người rút dây, người khác duỗi thẳng nó, người thứ ba cắt nó, người thứ tư nó, người thứ năm mài đầu để nhận đầu Mười người đàn ông làm việc theo cách sản xuất 48.000 đinh ghim ngày, tất họ rèn riêng độc lập, tốt người tạo hai mươi đinh ghim ngày 4.4.3 Động viên Động viên định nghĩa q trình ảnh hưởng đến người để thực mục tiêu cụ thể Động lực giải thích lý số người làm việc chăm người khác khơng Các mục tiêu, chiến lược, sách có hội thành cơng nhân viên nhà quản lý khơng có động lực để thực chiến lược đề Chức động viên quản trị bao gồm bốn thành phần chính: lãnh đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp, thay đổi tổ chức Khi nhà quản lý nhân viên công ty phấn đấu để đạt suất cao, điều chiến lược gia công ty nhà lãnh đạo tốt Các nhà lãnh đạo tốt thiết lập mối quan hệ với cấp dưới, đồng cảm với nhu cầu mối quan tâm họ, gương mẫu, người đáng tin cậy công Khả lãnh đạo bao gồm phát triển tầm nhìn tương lai công ty truyền cảm hứng cho người làm việc chăm để đạt tầm nhìn Nỗ lực nhóm đóng vai trị quan trọng tinh thần hài lòng nhân viên Mọi tổ chức có tồn nhóm hay liên minh khơng thức Các qui đinh liên minh dao động từ tích cực đến tiêu cực quản lý Cho nên, điều quan trọng là, nhà chiến lược phải xác định thành phần tính chất nhóm khơng thức tổ chức để tạo thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược, thực đánh giá Các lãnh đạo nhóm khơng thức đặc biệt quan trọng việc xây dựng thực thay đổi chiến lược Truyền thơng, có lẽ từ quan trọng quản trị, thành phần động viên Hệ thống truyền thông tổ chức xác định liệu chiến lược thực thành cơng Giao tiếp tốt hai chiều quan trọng hỗ trợ cho phịng ban phận hồn thành mục tiêu sách Q trình quản trị chiến lược trở nên dễ dàng nhiều 0 cấp khuyến khích thảo luận, trình bày, đề xuất gợi ý mối quan tâm họ Lý việc thiết lập quản trị chiến lược phải xây dựng hỗ trợ mạng lưới thông tin liên lạc hiệu tồn cơng ty 4.4.4 Nhân Chức quản lý nhân bao gồm hoạt động tuyển dụng, vấn, kiểm tra, lựa chọn, định hướng, đào tạo, phát triển, chăm sóc, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, thuyên chuyển, hạ cấp, sa thải nhân viên, quản lý quan hệ cơng đồn Hoạt động nhân đóng vai trị quan trọng nỗ lực thực chiến lược, điều này, nhà quản lý nguồn nhân lực trở nên tích cực tham gia nhiều vào q trình quản trị chiến lược Điều quan trọng phải xác định điểm mạnh điểm yếu lĩnh vực nhân Sự phức tạp tầm quan trọng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tăng lên mức mà tất tổ chức dù lớn hay nhỏ cần nhà quản trị nhân toàn thời gian Vô số vụ kiện liên quan đến nhân phán ngày Tổ chức, cá nhân bị phạt nặng khơng tn theo qui định pháp luật hướng dẫn địa phương liên quan đến nhân Đơn giản nhà quản trị theo kịp phát triển quy phạm pháp luật yêu cầu liên quan đến nhân Bộ phận nhân điều phối định nhân công ty cho tổ chức không vi phạm yêu cầu pháp lý Bộ phận cung cấp tính quán cần thiết việc quản lý quy định công ty, tiền lương, sách, lợi ích nhân viên thương lượng tập thể với cơng đồn Quản lý nguồn nhân lực thách thức đặc biệt cơng ty quốc tế Ví dụ, vợ / chồng khơng có khả thích ứng với mơi trường vấn đề nhân đợt chuyển cơng tác nước ngồi Các vấn đề bao gồm hoàn vốn sớm, hiệu suất công việc sa sút, từ chức, sa thải, tinh thần xuống thấp, bất hịa nhân bất mãn nói chung Ví dụ: Các cơng ty Ford Motor ExxonMobil sàng lọc vấn vợ / chồng trước bổ nhiệm người vào vị trí nước ngồi Tập đồn 3M giới thiệu trẻ em với bạn bè đồng trang lứa quốc gia mục tiêu cung cấp lợi ích giáo dục cho vợ / chồng 4.4.5 Kiểm soát Chức kiểm soát quản lý bao gồm tất hoạt động thực để đảm bảo hoạt động thực tế phù hợp với hoạt động theo kế hoạch Các nhà quản lý tổ chức có trách nhiệm kiểm sốt, chẳng hạn tiến hành đánh giá hiệu suất hành động cần thiết để giảm thiểu thiếu hiệu Chức kiểm soát quản lý đặc biệt quan trọng đánh giá hiệu chiến lược Kiểm soát bao gồm bốn bước bản: Xây dựng tiêu chuẩn hiệu thực Đánh giá hiệu thực cá nhân tổ chức So sánh hiệu thực tế với tiêu chuẩn thực xây dựng Thực hành động điều chỉnh Đánh giá hiệu thực cá nhân tổ chức thường không mang lại kết mong muốn Một số lý cho thiếu sót đánh giá tạo đối đầu mà hầu hết nhà quản lý muốn tránh, nhiều thời gian so với mức mà hầu hết nhà quản lý muốn, 0 địi hỏi kỹ mà nhiều nhà quản lý thiếu Khơng có phương pháp đo hiệu suất cá nhân khơng có giới hạn Vì lý này, tổ chức nên xem xét nhiều phương pháp khác nhau, chẳng hạn thang đánh giá biểu đồ, thang đánh giá hành vi, phương pháp dựa kiện quan trọng, sau phát triển chọn phương pháp đánh giá hiệu phù hợp với nhu cầu công ty BẢNG 4-3 Các chức quản lý Chức Lập kế hoạch Tổ chức Động viên Nhân Sự miêu tả Lập kế hoạch bao gồm tất hoạt động quản lý liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các công việc cụ thể bao gồm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề chiến lược, phát triển sách thiết lập mục tiêu Tổ chức bao gồm tất hoạt động quản lý dẫn đến cấu trúc mối quan hệ nhiệm vụ quyền hạn Các lĩnh vực cụ thể bao gồm thiết kế tổ chức, chun mơn hóa cơng việc, mơ tả cơng việc, quy cách kỹ thuật cơng việc, phạm vi kiểm sốt, thống huy, điều phối, thiết kế công việc phân tích cơng việc Tạo động lực liên quan đến nỗ lực hướng tới việc hình thành hành vi người Các chủ đề cụ thể bao gồm lãnh đạo, giao tiếp, nhóm làm việc, sửa đổi hành vi, ủy quyền, làm giàu công việc, thỏa mãn công việc, đáp ứng nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên tinh thần quản lý Hoạt động nhân tập trung vào nhân quản lý nguồn nhân lực Bao gồm tiền lương quản lý tiền lương, lợi ích nhân viên, vấn, tuyển dụng, sa thải, đào tạo, phát triển quản 0 Giai đoạn Quản lí chiến lược Xử lí quan trọng Xây dựng chiến lược Thực chiến lược Thực chiến lược Thực chiến lược 10 Kiểm sốt lý, an tồn cho nhân viên, hành động khẳng định, hội việc làm bình đẳng, quan hệ cơng đồn, phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu nhân sự, sách kỷ luật, thủ tục khiếu nại quan hệ cơng chúng Kiểm sốt đề cập đến tất hoạt động quản lý hướng tới việc đảm bảo kết thực tế phù hợp với kết kế hoạch Các lĩnh vực quan tâm bao gồm kiểm sốt chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích phương sai, phần thưởng biện pháp trừng phạt Đánh giá chiến lược 4.4.6 Các câu hỏi cần để đánh giá quản trị Sau câu hỏi giúp xác định điểm mạnh điểm yếu cụ thể phận chức doanh nghiệp Một câu trả lời không cho câu hỏi điểm yếu tiềm năng, ý nghĩa chiến lược ý nghĩa câu trả lời tiêu cực, chắn là, thay đổi theo tổ chức, ngành nghề, mức độ nghiêm trọng điểm yếu Câu trả lời có hay tích cực cho câu hỏi danh sách kiểm tra gợi ý điểm mạnh tiềm Liệu cơng ty có sử dụng khái niệm chiến lược quản lý? Các mục tiêu mục đích cơng ty có đo lường truyền thông tốt? Các nhà quản trị cấp có hoạch định cách hiệu khơng? Các nhà quản trị có giao quyền tốt khơng? Cơ cấu tổ chức phù hợp? Mô tả cơng việc cụ thể hóa cơng việc rõ ràng? Tinh thần nhân viên có cao khơng? Mức độ nghỉ việc vắng mặt có thấp khơng? Cơ chế thưởng kiểm soát tổ chức hoạt động có hiệu khơng? 4.5 Marketing Marketing mơ tả q trình xác định, dự đoán, sáng tạo thỏa mãn nhu cầu mong muốn khách hàng sản phẩm dịch vụ Có bảy chức marketing: 0 16 Chuyến khách (mỗi giờ) hành 500 555,55 35 25 0,08 USD 0,08 USD 12 Thời gian chuyến Giá trị thời (USD/phút) gian Tai nạn giao thông (mỗi năm) Số liệu việc lại vào cao điểm, chi phí thời gian chuyến USD khơng có dự án USD có dự án 4.5.8 Các câu hỏi quan trọng đánh giá Marketing Các câu hỏi sau marketing phải xem xét trình hoạch định chiến lược: Phân khúc thị trường có hiệu khơng? Tổ chức có định vị tốt số đối thủ cạnh tranh? Thị phần công ty ngày tăng? Các kênh phân phối đáng tin cậy chi phí hiệu quả? Liệu cơng ty có tổ chức bán hàng hiệu quả? Cơng ty có tiến hành nghiên cứu thị trường? Chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng có tốt không? Sản phẩm dịch vụ công ty có định giá hợp lý khơng? Cơng ty có chiến lược khuyến mãi, quảng cáo, quảng bá sản phẩm? 10 Hoạt động marketing, hoạch định dự thảo ngân sách có hiệu quả? 11 Giám đốc marketing cơng ty có đủ kinh nghiệm đào tạo đầy đủ? 12 Sự diện cơng ty mạng internet có tốt so với đối thủ? 4.6 Tài chính/kế tốn Tình trạng tài thường coi thước đo tốt để đánh giá vị cạnh tranh sức hấp dẫn tổng thể công ty nhà đầu tư Xác định điểm mạnh điểm yếu tài tổ chức điều cần thiết để xây dựng chiến lược cách hiệu Khả khoản, đòn bẩy, vốn lưu động, khả sinh lời, sử dụng tài sản, dòng tiền vốn chủ sở hữu cơng ty loại bỏ số chiến lược lựa chọn thay khả thi Yếu tố tài thường làm thay đổi chiến lược có thay đổi kế hoạch thực 0 17 4.6.1 Các chức tài / kế tốn Theo James Van Horne, chức tài / kế tốn bao gồm ba định: định đầu tư, định tài trợ định cổ tức Phân tích số tài phương pháp sử dụng rộng rãi để xác định điểm mạnh điểm yếu tổ chức lĩnh vực đầu tư, tài chính, cổ tức Bởi phận chức kinh doanh có liên quan chặt chẽ, nên số tài cho thấy điểm mạnh hay điểm yếu quản lý, tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp Điều quan trọng cần lưu ý số tài áp dụng cho tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận Mặc dù tổ chức phi lợi nhuận rõ ràng khơng có lợi nhuận vốn đầu tư tỷ lệ thu nhập cổ phiếu, họ thường xuyên theo dõi tiêu đặc biệt khác Quyết định đầu tư, gọi phân phối vốn, việc phân bổ tái phân bổ nguồn vốn nguồn lực cho dự án, sản phẩm, tài sản, phận tổ chức Một chiến lược xây dựng, định phân bổ vốn bắt buộc để thực thành cơng chiến lược Các định tài chính/ huy động vốn xác định cấu trúc vốn tốt cho công ty bao gồm nghiên cứu phương pháp khác mà cơng ty tăng vốn (Ví dụ, cách phát hành cổ phiếu, tăng nợ, bán tài sản, sử dụng kết hợp biện pháp này) Các định tài phải xem xét nhu cầu vốn lưu động ngắn hạn dài hạn Quyết định tài trợ phải xem xét nhu cầu ngắn hạn dài hạn vốn lưu động Hai tỷ số tài quan trọng cho biết liệu định tài trợ cơng ty có hiệu hay khơng tỷ lệ nợ vốn chủ sở hữu tỷ lệ nợ tổng tài sản Quyết định cổ tức liên quan đến % thu nhập trả cho cổ đông, ổn định cổ tức chi trả theo thời gian, mua lại phát hành chứng khoán Quyết định cổ tức xác định số tiền giữ lại công ty so với số tiền chi trả cho cổ đơng Ba số tài hữu ích việc đánh giá định cổ tức công ty tỷ lệ thu nhập cổ phiếu, tỷ lệ cổ tức cổ phiếu, tỷ số giá / thu nhập Lợi ích việc trả cổ tức cho nhà đầu tư phải cân lợi ích giữ lại cơng ty, khơng có cơng thức để thiết lập cân Với lý liệt kê đây, cổ tức chia việc giữ tiền lại để tái đầu tư vào kinh doanh tốt công ty phải nhận nguồn vốn từ bên ngồi: Thanh tốn cổ tức tiền mặt phong tục Nếu khơng làm mang tiếng xấu Một thay đổi cổ tức coi tín hiệu tương lai Cổ tức đại diện cho lợi điểm bán hàng cho ngân hàng đầu tư Một số nhà đầu tư mua cổ phiếu có chi trả cổ tức Cổ đơng thường địi cổ tức, chí cơng ty có hội tuyệt vời tái đầu tư tất quỹ có sẵn Người ta tin trả cổ tức làm tăng giá cổ phiếu Ví dụ: · Hơn 10% công ty thuộc S&P 500 cắt giảm chi trả cổ tức năm 2009 Con số kỷ lục việc công ty cắt giảm cổ tức tạm ngừng chia cổ tức tiếp tục Tổng cộng 68 công ty thuộc S&P 500 cắt giảm 40,61 tỷ USD tiền trả cổ tức năm 2008, 0 18 hầu hết khoản cắt giảm ngân hàng công ty môi giới Giá cổ phiếu công ty giảm nhanh xa năm 2008 so với mức chi trả cổ tức Trong số tất công ty sở hữu công khai Hoa Kỳ, khoảng 225 công ty tăng mức chi trả cổ tức họ năm 2008 · Có trụ sở Stockholm, Thụy Điển, nhà sản xuất thiết bị viễn thông Ericsson gần cắt giảm cổ tức xuống cịn 1,85 kronor / cổ phiếu, giảm so với mức 2,50 kronor năm trước Công ty sa thải 5.000 nhân viên năm 2009 thu nhập ròng giảm Seagate Technology Inc gần cắt giảm 75% cổ tức hàng quý phần trình tái cấu củng cố bảng cân đối kế toán để đối phó với nhu cầu cơng ty giảm Seagate năm 2009 sa thải 2.950 nhân viên giảm 25% lương sĩ quan cấp cao · Sherwin-Williams có sách lâu đời trả cổ tức 30 phần trăm thu nhập năm trước Công ty tuân thủ sách vào năm 2008, trả 1,40 đô la cho cổ phiếu Nhà sản xuất sơn chất phủ khác dự kiến tiếp tục trì sách vào năm 2009 Sherwin-Williams đóng cửa 80 số 3.300 cửa hàng vào năm 2008 có mối quan hệ bền chặt với Wal-Mart Stores · Nhà sản xuất thép lớn giới, ArcelorMittal, gần cắt giảm 50% cổ tức năm 2009 xuống 75 xu, đảo ngược cam kết năm 2008 để trì mức cổ tức 1,5 la Có trụ sở Luxembourg, ArcelorMittal phải gánh chịu khoản lỗ hàng tỷ đô la hàng quý thu nhập · Ban giám đốc Công ty Thời báo New York đình việc chi trả 100% cổ tức công ty vào đầu năm 2009 để tiết kiệm khoảng 34,5 triệu đô la năm Công ty cố gắng bán phần tòa nhà trụ sở 52 tầng để huy động tiền mặt Times Company gia nhập danh sách ngày tăng cơng ty truyền thơng tạm dừng hồn tồn cổ tức họ, bao gồm E.W Scripps Company, Media General Inc McClatchy Company · Vào tháng năm 2009, IBM tăng 10% cổ tức hàng quý thêm tỷ la vào chương trình mua lại cổ phiếu Thơng báo đưa sau IBM thua Oracle việc mua lại Sun Microsystems Corp · J.P Morgan vào năm 2009 cắt giảm 87% cổ tức xuống cent / cổ phiếu, tiết kiệm cho công ty tỷ đô la năm Các nhà đầu tư ngạc nhiên cắt giảm mạnh mẽ J.P Morgan coi ngân hàng lành mạnh Hoa Kỳ vào thời điểm Cổ phiếu công ty tăng 6% biết tin lên 20,64 USD / cổ phiếu · Wells Fargo năm 2009 cắt giảm 85% mức chi trả cổ tức xuống cent / cổ phiếu Động thái diễn hai tháng sau công ty mua lại đối thủ Wachovia Corp với giá 12,68 tỷ USD Wells Fargo trả cổ tức lớn thứ ba Chỉ số S&P 500, sau AT&T Exxon Mobil 0 19 · Oracle làm tốt thời kỳ suy thối kinh tế tồn cầu Cơng ty phát hành cổ tức vào năm 2009 tăng doanh thu 2% quý thứ ba năm tài 2009 Có trụ sở Redwood Shores, California, nhà sản xuất phần mềm kinh doanh có 8,2 tỷ đô la tiền mặt tạo khoảng tỷ đô la tiền mặt năm 21 Trong lịch sử, công ty công nghệ không chia cổ tức số cơng ty cơng nghệ trả cổ tức, chẳng hạn Microsoft Intel, không cắt giảm khoản chi trả tiếp tục tích trữ lượng lớn tiền mặt 4.6.2 Các loại số tài Chỉ số tài tính toán từ báo cáo thu nhập tổ chức cân đối kế tốn Tính tốn số tài giống chụp hình phản ánh tình hình thời điểm So sánh số theo thời gian với mức trung bình ngành mang lại thống kê ý nghĩa sử dụng để xác định đánh giá điểm mạnh điểm yếu Phân tích xu hướng, minh họa hình 4-3 (trang 124) Phân tích tỷ lệ tài cịn xa tính tốn thực tế giải thích số Phân tích phải tiến hành ba mặt trận riêng biệt: Các tỷ lệ thay đổi theo thời gian nào? So với tiêu chuẩn ngành, số nào? So sánh với đối thủ cạnh tranh số nào? Phân tích tỷ lệ tài khơng phải khơng có số hạn chế Trước hết, tỷ số tài dựa số liệu kế tốn, cơng ty xử lý khác hạng mục khấu hao, xác định giá trị hàng tồn kho, nghiên cứu phát triển chi phí, kế hoạch chi phí lương hưu, sáp nhập, thuế Ngồi ra, yếu tố mùa vụ ảnh hưởng tỷ lệ so sánh Do đó, khơng thể chắn doanh nghiệp hoạt động bình thường quản lý tốt dựa phù hợp số với số tổng hợp ngành Điều quan trọng nhận tình trạng tài cơng ty khơng dựa vào chức tài chính, mà cịn vào nhiều yếu tố khác bao gồm (1) định quản lý, tiếp thị, sản xuất / vận hành, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin quản lý; (2) hành động đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, chủ nợ, khách hàng cổ đông; (3) xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân học, mơi trường, trị, phủ, luật pháp, cơng nghệ Phân tích xu hướng tỷ lệ tài 0 20 BẢNG 4-6 Tóm tắt Tỷ lệ Tài Chính 4.6.3 Các câu hỏi quan trọng đánh giá tài chính/kế tốn Các câu hỏi tài / kế tốn sau đây, câu hỏi tương tự marketing quản lý trước đó, cần xem xét: Dựa phân tích tài đâu điểm mạnh yếu cơng ty? Cơng ty tăng nhu cầu vốn ngắn hạn? Công ty tăng nhu cầu vốn dài hạn thơng qua khoản nợ / vốn chủ sở hữu? Cơng ty có đủ vốn lưu động? Q trình hoạch định ngân sách vốn có hiệu ?37 Có sách chi trả cổ tức hợp lý? Liệu cơng ty có quan hệ tốt với nhà đầu tư cổ đơng mình? Giám đốc tài cơng ty có kinh nghiệm đào tạo tốt? Liệu tình hình cơng nợ cơng ty có tốt khơng? 4.7 Sản xuất/Vận hành 4.7.1 Các chức sản xuất/vận hành Chức sản xuất / vận hành doanh nghiệp bao gồm tất hoạt động biến đổi đầu thành hàng hóa dịch vụ Quản trị sản xuất / vận hành phải giải vấn đề đầu vào, biến đổi, đầu mà khác ngành công nghiệp thị trường Hoạt động sản xuất biến đổi chuyển đổi đầu vào nguyên liệu, lao động, vốn, máy móc, sở vật chất thành hàng hoá dịch vụ hoàn chỉnh Như nêu Bảng 4-7 (trang 129), Roger Schroeder gợi ý quản trị sản xuất / vận hành bao gồm năm chức lĩnh vực định: quy trình, lực, hàng tồn kho, lực lượng lao động chất lượng - Quy trình: Các định bao gồm lựa chọn công nghệ, bố trí sở, phân tích quy trình, vị trí sở, dây chuyền cân bằng, kiểm sốt q trình phân tích vận chuyển Khoảng cách từ nguyên liệu thô đến địa điểm sản xuất đến khách hàng cân nhắc 0 13 đưa hạn chế ấn định giá, phân biệt giá, giá tối thiểu, giá đơn vị, báo giá kiểm soát giá Ví dụ, Đạo luật Robinson-Patman cấm nhà sản xuất nhà bán buôn phân biệt đối xử giá người mua thành viên kênh (nhà cung cấp nhà phân phối) cạnh tranh bị tổn hại Các tổ chức cạnh tranh phải cẩn thận khơng để phối hợp giảm giá, điều kiện tín dụng, điều kiện bán hàng; không thương thảo giá, mức tăng giá, chi phí họp hội nghị thương mại; khơng bố trí phát hành bảng giá vào ngày, luân phiên giảm giá hạn chế sản xuất để trì mức giá cao Các nhà chiến lược nên xem giá từ ngắn hạn triển vọng dài hạn, đối thủ cạnh tranh chép thay đổi giá cách dễ dàng Thông thường, công ty mạnh mẽ dễ dàng bắt kịp động thái giảm giá đối thủ cạnh tranh Về giá cả, giá trị đồng đô la tăng lên, công ty đa quốc gia Hoa Kỳ có lựa chọn Họ tăng giá nội tệ nước ngồi có nguy doanh số thị phần Ngoài ra, cơng ty đa quốc gia giữ giá ổn định đối mặt với lợi nhuận giảm doanh thu xuất họ báo cáo Hoa Kỳ đô la Cạnh tranh gay gắt giá suy thối kinh tế tồn cầu tạo ra, với việc mua sắm so sánh giá Internet làm giảm tỷ suất lợi nhuận xuống mức tối thiểu hầu hết cơng ty Ví dụ, giá vé máy bay, giá thuê xe, giá phòng khách sạn, giá máy tính ngày thấp so với nhiều năm trước 0 Để đối phó với suy thối kinh tế, chuỗi cửa hàng ăn uống gia đình Denny's làm điều mà chưa chuỗi cửa hàng ăn uống gia đình làm trước đây: tặng bữa sáng từ sáng đến chiều ngày tháng năm 2009, tất nhà hàng Hoa Kỳ Hơn triệu người tận dụng bữa sáng miễn phí trừ hai số 1.550 nhà hàng Denny toàn quốc Tồn chương trình khuyến mãi, bao gồm thực phẩm, nhân cơng phát sóng quảng cáo Super Bowl vào Chủ nhật trước đó, tiêu tốn Denny khoảng triệu đô la Tuy nhiên, công ty gặt hái nhiều quan hệ cơng chúng tích cực 50 triệu đô la đưa tin tức miễn phí tồn quốc làm tăng đáng kể lịng trung thành khách hàng Dan Ariely, giáo sư kinh doanh Đại học Duke cho biết: “Mọi người thích thứ miễn phí tiền eo hẹp Các cơng ty khác gần đặt giá cho sản phẩm họ, bao gồm McDonald’s, Starbucks, Dunkin’ Donuts Panera Bread Giám đốc điều hành Denny, Nelson Marchioli nói Denny’s làm tốt hịa vốn vào ngày ăn sáng miễn phí thực lại chương trình khuyến 4.5.5 Phân phối Hoạt động phân phối bao gồm tồn kho, kênh phân phối, phạm vi phân phối, địa điểm bán lẻ, khu vực buôn bán, lượng hàng tồn vị trí kho, vận chuyển, bán bn bán lẻ Hầu hết nhà sản xuất không bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Nhiều thực thể marketing đóng vai trị trung gian như: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, nhà môi giới, hỗ trợ, đại lý Phân phối trở nên đặc biệt quan trọng công ty phấn đấu để phát triển thị trường hay thực chiến lược hội nhập phía trước Một số định phức tạp thách thức mà 0 14 công ty phải đối mặt liên quan đến phân phối sản phẩm Các nhà trung gian phát triển mạnh kinh tế nhiều nhà sản xuất thiếu nguồn lực tài chun mơn để thực marketing trực tiếp Các nhà sản xuất, người đủ khả để bán trực tiếp cho công chúng thường có lợi nhuận lớn cách mở rộng nâng cao hoạt động sản xuất họ Các tổ chức thành công xác định đánh giá cách thức thay để giành thị trường mục tiêu học Có nhiều phương pháp khả thi, từ bán hàng trực tiếp tới sử dụng nhiều người bán sỉ nhà bán lẻ Điểm mạnh điểm yếu kênh phân phối nên xác định qua tiêu chí kinh tế, kiểm sốt, khả thích ứng Các tổ chức nên xem xét chi phí lợi ích bán bn bán lẻ khác tùy chọn Họ phải xem xét cần thiết phải thúc đẩy kiểm soát kênh phân phối cần thiết để thích ứng với thay đổi trong tương lai Một kênh tiếp thị chọn, tổ chức thường phải sử dụng lâu dài Ví dụ: Các đại lý bán hàng dịch vụ giúp xử lý khách hàng cho Samsung tham gia vào hoạt động bán hàng công ty Các đại lý mở phịng trưng bày độc quyền cho Samsung Phân khúc bán lẻ đại bao gồm nhà bán lẻ lớn Croma, Hypercity, Vijay sales, Vivek's cơng ty khác có mặt chuỗi bán lẻ điện tử đại Vì Samsung có thương hiệu với người tiêu dùng nên nhà bán lẻ giữ sản phẩm Samsung nguồn hàng phụ để phân phối cho khách hàng họ Mạng lưới phân phối điều thú vị trường hợp Samsung Ở số quốc gia, Samsung có nhà phân phối độc quyền giúp họ phân phối sản phẩm Ví dụ - Ở Mumbai, Samsung có nhà phân phối SSK nhà phân phối tất sản phẩm Samsung Nhà phân phối có khoản đầu tư lớn vào Samsung Nhà phân phối công ty song hành với việc bán sản phẩm Samsung Vì vậy, tất nguyên liệu Samsung bán cho nhà phân phối nhất, sau bán lại cho nhà bán lẻ Mới đây, Samsung Việt Nam bắt tay với CTCP Quốc tế Samnec mở Samsung Plaza Cầu Giấy Đây cửa hàng Samsung Plaza thứ Việt Nam theo mơ hình Brand Shop - nhãn hàng bắt tay với nhà phân phối địa phương để mở vận hành => Đây bước phát triển Samsung việc phát triển hệ thống phân phối 4.5.6 Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường việc thu thập, ghi chép, phân tích có hệ thống liệu vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hoá dịch vụ thị trường Nghiên cứu thị trường phát điểm mạnh điểm yếu quan trọng tổ chức Các nhà nghiên cứu thị trường sử dụng vô số tỷ lệ, công cụ, trinh, khái niệm kỹ thuật để thu thập thông tin thị trường Nghiên cứu 0 doanh tổ chức Các tổ chức có kỹ thị trường hỗ trợ cho toàn chức kinh nghiên cứu thị trường tuyệt vời có sức mạnh định việc theo đuổi chiến lược chung Chủ tịch PepsiCo cho biết, “Xem xét cạnh tranh hình thức nghiên cứu thị trường tốt cơng ty Phần lớn thành công chiến lược ý tưởng mà vay mượn từ thị trường, thường từ đối thủ cạnh tranh nhỏ khu vực địa phương 15 ý tưởng đầy hứa hẹn, cải thiện sau Trong trường hợp, phát vượt xa đối thủ cạnh tranh chúng tơi” Ví dụ: Samsung xác định Việt Nam thị trường trọng điểm, họ đầu tư vào Việt Nam nhiều nhà máy Thái Ngun, Bắc Ninh, khu cơng nghệ cao TPHCM… Vì xác định Việt Nam thị trường trọng điểm 4.5.7 Phân tích chi phí/lợi ích Chức thứ bảy marketing phân tích chi phí/ lợi ích, bao gồm việc đánh giá chi phí, lợi ích rủi ro liên quan đến định marketing Ba bước cần thực phân tích chi phí / lợi ích: (1) tính tốn tổng chi phí liên quan với định, (2) ước tính tổng lợi ích từ định, (3) so sánh tổng chi phí với tổng lợi ích Khi lợi ích dự kiến vượt tổng số chi phí, hội trở nên hấp dẫn Đôi biến bao gồm phân tích chi phí / lợi ích khơng thể lượng hóa, thường ước tính hợp lý phép phân tích thực Phân tích chi phí / lợi ích nên thực công ty đánh giá giải pháp khác trách nhiệm xã hội Ví dụ: Chúng ta xem xét việc nâng cấp đường cao tốc mở rộng Đại lộ 101 vào San Jose Đại lộ địa phương, không mang lại lối rộng thuận lợi cho việc lại người vào San Jose - khơng có đường phân chia nhiều tai nạn thảm khốc dẫn đến tên "Con đường máu" (Blood Alley) Việc nâng cấp đường cao tốc tạo khả tiết kiệm thời gian hạ thấp rủi ro Nhưng chối cãi hoạt động giao thông sôi so với thời kỳ hệ thống đường cao tốc cũ Sau phân tích ngắn gọn sử dụng số liệu giả thuyết Số liệu chuyến Không mở rộng, có Mở rộng 101 "Blood Alley" "Blood Alley" Giờ cao điểm Chuyến khách (mỗi giờ) Thời gian (phút) hành 3.000 4.000 50 30 0,1 USD 0,1 USD chuyến Giá trị thời (USD/phút) gian Giờ không cao điểm 0 16 Chuyến khách (mỗi giờ) hành Thời gian chuyến Giá trị thời (USD/phút) gian Tai nạn giao thông (mỗi năm) 500 555,55 35 25 0,08 USD 0,08 USD 12 Số liệu việc lại vào cao điểm, chi phí thời gian chuyến USD khơng có dự án USD có dự án 4.5.8 Các câu hỏi quan trọng trong0 đánh giá Marketing Các câu hỏi sau marketing phải xem xét trình hoạch định chiến lược: Phân khúc thị trường có hiệu khơng? Tổ chức có định vị tốt số đối thủ cạnh tranh? Thị phần công ty ngày tăng? Các kênh phân phối đáng tin cậy chi phí hiệu quả? Liệu cơng ty có tổ chức bán hàng hiệu quả? Cơng ty có tiến hành nghiên cứu thị trường? Chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng có tốt khơng? Sản phẩm dịch vụ cơng ty có định giá hợp lý khơng? Cơng ty có chiến lược khuyến mãi, quảng cáo, quảng bá sản phẩm? 10 Hoạt động marketing, hoạch định dự thảo ngân sách có hiệu quả? 11 Giám đốc marketing cơng ty có đủ kinh nghiệm đào tạo đầy đủ? 12 Sự diện cơng ty mạng internet có tốt so với đối thủ? 4.6 Tài chính/kế tốn Tình trạng tài thường coi thước đo tốt để đánh giá vị cạnh tranh sức hấp dẫn tổng thể công ty nhà đầu tư Xác định điểm mạnh điểm yếu tài tổ chức điều cần thiết để xây dựng chiến lược cách hiệu Khả khoản, đòn bẩy, vốn lưu động, khả sinh lời, sử dụng tài sản, dòng tiền vốn chủ sở hữu công ty loại bỏ số chiến lược lựa chọn thay khả thi Yếu tố tài thường làm thay đổi chiến lược có thay đổi kế hoạch thực 0 17 4.6.1 Các chức tài / kế tốn Theo James Van Horne, chức tài / kế toán bao gồm ba định: định đầu tư, định tài trợ định cổ tức Phân tích số tài phương pháp sử dụng rộng rãi để xác định điểm mạnh điểm yếu tổ chức lĩnh vực đầu tư, tài chính, cổ tức Bởi phận chức kinh doanh có liên quan chặt chẽ, nên số tài cho thấy điểm mạnh hay điểm yếu quản lý, tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp Điều quan trọng cần lưu ý số tài áp dụng cho tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận Mặc dù tổ chức phi lợi nhuận rõ ràng khơng có lợi nhuận vốn đầu tư tỷ lệ thu nhập cổ phiếu, họ thường xuyên theo dõi tiêu đặc biệt khác Quyết định đầu tư, gọi phân phối vốn, việc phân bổ tái phân bổ nguồn vốn nguồn lực cho dự án, sản phẩm, tài sản, phận tổ chức Một chiến lược xây dựng, định phân bổ vốn bắt buộc để thực thành công chiến lược Các định tài chính/ huy động vốn xác định cấu trúc vốn tốt cho công ty bao gồm nghiên cứu phương pháp khác mà công ty tăng vốn (Ví dụ, cách phát hành cổ phiếu, tăng nợ, bán tài sản, sử dụng kết hợp biện pháp này) Các định tài phải xem xét nhu cầu vốn lưu động ngắn hạn dài hạn Quyết định tài trợ phải xem xét nhu cầu ngắn hạn dài hạn vốn lưu động Hai tỷ số tài quan trọng cho biết liệu định tài trợ cơng ty có hiệu hay không tỷ lệ nợ vốn chủ sở hữu tỷ lệ nợ tổng tài sản Quyết định cổ tức liên quan đến % thu nhập trả cho cổ đông, ổn định cổ tức chi trả theo thời gian, mua lại phát hành chứng khoán Quyết định cổ tức xác định số tiền giữ lại công ty so với số tiền chi trả cho cổ đông Ba số tài hữu ích việc đánh giá định cổ tức công ty tỷ lệ thu nhập cổ phiếu, tỷ lệ cổ tức cổ phiếu, tỷ số giá / thu nhập Lợi ích việc trả cổ tức cho nhà đầu tư phải cân lợi ích giữ lại cơng ty, khơng có cơng thức để thiết lập cân Với lý liệt kê đây, cổ tức chia việc giữ tiền lại để tái đầu tư vào kinh doanh tốt công ty phải nhận nguồn vốn từ bên ngồi: Thanh tốn cổ tức tiền mặt phong tục Nếu không làm mang tiếng xấu 0 Một thay đổi cổ tức coi tín hiệu tương lai Cổ tức đại diện cho lợi điểm bán hàng cho ngân hàng đầu tư Một số nhà đầu tư mua cổ phiếu có chi trả cổ tức Cổ đơng thường địi cổ tức, chí cơng ty có hội tuyệt vời tái đầu tư tất quỹ có sẵn Người ta tin trả cổ tức làm tăng giá cổ phiếu Ví dụ: · Hơn 10% công ty thuộc S&P 500 cắt giảm chi trả cổ tức năm 2009 Con số kỷ lục việc công ty cắt giảm cổ tức tạm ngừng chia cổ tức tiếp tục Tổng cộng 68 công ty thuộc S&P 500 cắt giảm 40,61 tỷ USD tiền trả cổ tức năm 2008, 0 18 hầu hết khoản cắt giảm ngân hàng công ty môi giới Giá cổ phiếu công ty giảm nhanh xa năm 2008 so với mức chi trả cổ tức Trong số tất công ty sở hữu công khai Hoa Kỳ, khoảng 225 công ty tăng mức chi trả cổ tức họ năm 2008 · Có trụ sở Stockholm, Thụy Điển, nhà sản xuất thiết bị viễn thông Ericsson gần cắt giảm cổ tức xuống 1,85 kronor / cổ phiếu, giảm so với mức 2,50 kronor năm trước Công ty sa thải 5.000 nhân viên năm 2009 thu nhập ròng giảm Seagate Technology Inc gần cắt giảm 75% cổ tức hàng quý phần trình tái cấu củng cố bảng cân đối kế tốn để đối phó với nhu cầu công ty giảm Seagate năm 2009 sa thải 2.950 nhân viên giảm 25% lương sĩ quan cấp cao · Sherwin-Williams có sách lâu đời trả cổ tức 30 phần trăm thu nhập năm trước Cơng ty tn thủ sách vào năm 2008, trả 1,40 đô la cho cổ phiếu Nhà sản xuất sơn chất phủ khác dự kiến tiếp tục trì sách vào năm 2009 Sherwin-Williams đóng cửa 80 số 3.300 cửa hàng vào năm 2008 có mối quan hệ bền chặt với Wal-Mart Stores · Nhà sản xuất thép lớn giới, ArcelorMittal, gần cắt giảm 50% cổ tức năm 2009 xuống 75 xu, đảo ngược cam kết năm 2008 để trì mức cổ tức 1,5 la Có trụ sở Luxembourg, ArcelorMittal phải gánh chịu khoản lỗ hàng tỷ đô la hàng quý thu nhập · Ban giám đốc Công ty Thời báo New York đình việc chi trả 100% cổ tức công ty vào đầu năm 2009 để tiết kiệm khoảng 34,5 triệu đô la năm Công ty cố gắng bán phần tòa nhà trụ sở 52 tầng để huy động tiền mặt Times Company gia nhập danh sách ngày tăng công ty truyền thơng tạm dừng hồn tồn cổ tức họ, bao gồm E.W Scripps Company, Media General Inc McClatchy Company · Vào tháng năm 2009, IBM tăng 10% cổ tức hàng quý thêm tỷ đô la vào chương trình mua lại cổ phiếu Thông báo đưa sau IBM thua Oracle việc mua lại Sun Microsystems Corp · J.P Morgan vào năm 2009 cắt giảm 87% cổ tức xuống cent / cổ phiếu, tiết kiệm cho công ty tỷ đô la năm Các nhà đầu tư ngạc nhiên cắt giảm mạnh mẽ J.P Morgan coi ngân hàng lành mạnh Hoa Kỳ vào thời điểm Cổ phiếu cơng ty tăng 6% biết tin lên 20,64 USD / cổ phiếu · Wells Fargo năm 2009 cắt giảm 85% mức chi trả cổ tức xuống cent / cổ phiếu Động thái diễn hai tháng sau công ty mua lại đối thủ Wachovia Corp với giá 12,68 tỷ USD Wells Fargo trả cổ tức lớn thứ ba Chỉ số S&P 500, sau AT&T Exxon Mobil 0 ... hành chuyến Giá trị thời (USD/phút) gian 3.000 4.000 50 30 0,1 USD 0,1 USD Giờ không cao điểm 0 16 Chuyến khách (mỗi giờ) hành 50 0 55 5 ,55 35 25 0,08 USD 0,08 USD 12 Thời gian chuyến Giá trị thời... năm) 50 0 55 5 ,55 35 25 0,08 USD 0,08 USD 12 Số liệu việc lại vào cao điểm, chi phí thời gian chuyến USD khơng có dự án USD có dự án 4 .5. 8 Các câu hỏi quan trọng trong0 đánh giá Marketing Các câu... luận vấn đề liên quan đến điểm mạnh điểm yếu bên trong, họ đánh giá tốt vấn đề, mối quan tâm nhu cầu tất khu vực chức Trong tổ chức không sử dụng quản lý chiến lược, nhà quản lý tiếp thị, tài sản