TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

i ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Được thực Nhóm 8: lẩu ii DANH SÁCH THÀNH VIÊN Hà Nội – 2017  STT Họ tên Mã sinh viên Ngày sinh Cấn Thị Thùy An 14050351 11/09/1996 Hoàng Kiều Hưng 14050078 19/04/1996 Nguyễn Thu Hương 14050085 08/08/1996 Phạm Văn Mạnh 14050122 13/09/1996 Nguyễn Trần Minh Ngọc 14050424 21/05/1996 Nguyễn Thị Hương Nhài 14050136 28/11/1996 Vũ Thị Thu Thảo 14050487 28/03/1996 Nguyễn Thị Yến 14050205 12/06/1996 Ghi Nhóm trưởng iii MỤC LỤC  DANH SÁCH THÀNH VIÊN ii MỤC LỤC iii CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 1.2 Phân biệt đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.3 Lý cần phát triển nguồn nhân lực 1.4 Phân loại phát triển nguồn nhân lực 1.5 Quy trình phát triển nguồn nhân lực CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN SỰ 2.1 Tổng quan đánh giá tiềm phát triển nhân 2.2 Phương pháp DISC 2.3 Phương pháp MBTI 2.4 Phương pháp đánh giá 360o CHƯƠNG III: CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1 Tổng quan phương pháp phát triển nguồn nhân lực 3.2 Các chương trình phát triển nhân dài hạn 3.3 Luân chuyển công việc .11 3.4 Tham gia nhóm dự án 12 3.5 Tham gia nhóm ủy ban .13 3.6 Một số phương pháp khác 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO iv PHỤ LỤC 01 – MƯỜI SÁU NHĨM TÍNH CÁCH MBTI v CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực hoạt động học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt người lao động, nhằm mở cho họ công việc dựa sở định hướng tương lai tổ chức phát triển khả nghề nghiệp họ Phát triển nguồn nhân lực tồn hoạt động học tập tổ chức doanh nghiệp, doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động cung cấp vài giờ, vài ngày chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng lên, tức nhằm nâng cao khả trình độ nghề nghiệp họ Hay nói cách khác, phát triển nguồn nhân lực toàn hoạt động tác động vào người lao động, để người lao động có đủ khả phục vụ cho nhu cầu lao động tương lai (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, 2007) Phát triển nguồn nhân lực giúp nhân đảm nhận vị trí khác cơng ty nâng cao khả làm công việc mà chí cịn chưa tồn (Employee Training and Development, Raymond A Noe, 2013) 1.2 Phân biệt đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi môi trường cạnh tranh Tuy nhiên, đào tạo tập trung vào việc giúp đỡ nâng cao suất nhân viên cơng việc nhân phát triển tập trung vào việc phát triển lực đáp ứng nhu cầu công việc tương lai Đối với đào tạo, tham gia bắt buộc Đối với phát triển, tham gia bắt buộc tự nguyện, đa số tự nguyện có đồng tình nhân Về thời lượng, chương trình đào tạo thường ngắn hạn, chương trình phát triển thường dài hạn 2 1.3 Lý cần phát triển nguồn nhân lực Sự thay đổi, biến động, phát triển xã hội, cạnh tranh thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển lĩnh vực hoạt động, công nghệ, chiến lược để bắt kịp trước thị trường Để doanh nghiệp thành cơng với chiến lược phát triển địi hỏi cần có chương trình huấn luyện nhân chuẩn bị kiến thức, kỹ cần thiết đáp ứng công việc theo chiến lược doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thường có nhân có nhu cầu nâng cao lực thân vị trí cơng việc cao hơn, đặc biệt nhân giỏi Điều địi hỏi doanh nghiệp có chương trình phát triển phù hợp để giữ chân họ Bên cạnh đó, nhiều nhân doanh nghiệp có lực, tiềm mạnh chưa xác định lực, tiềm thân, chưa lựa chọn công việc phù hợp Nếu doanh nghiệp biết cách khai thác lực mạnh nhân tạo nên nguồn lực đóng góp lớn cho doanh nghiệp Các chương trình phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giữ chân nhân sự, phát huy tiềm nhân sự, giúp doanh nghiệp đứng vững, trước thị trường 1.4 Phân loại phát triển nguồn nhân lực Có thể phân chương trình phát triển nguồn nhân lực thành ba loại:  Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược doanh nghiệp (mở rộng lĩnh vực kinh doanh nâng cấp cơng nghệ sản xuất mới, ) Ví dụ giả sử Honda sản xuất xe máy họ có ý định mở rộng sản xuất sang sản xuất ô tô, họ cần phải trang bị sẵn cho nhân viên, công nhân chuyên môn kỹ thuật để sản xuất tơ thời gian Hay Vinfast đào tạo công nhân công nghệ sản xuất xe Đức để sẵn sàng cho trình sản xuất sau xây dựng xong nhà máy  Phát triển lực lãnh đạo  Phát triển công việc phù hợp với lực, tiềm nhân 1.5 Quy trình phát triển nguồn nhân lực Đối với phát triển đáp ứng chiến lược doanh nghiệp, cần xác định xác chiến lược phát triển doanh nghiệp Tiếp theo, xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực phù hợp chất lượng số lượng để đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp Từ xây dựng chương trình phát triển Các chương trình phát triển đáp ứng chiến lược doanh nghiệp tương tự với chương trình đào tạo thơng thường, nhóm nghiên cứu khơng khai thác sâu loại hình QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN Đáp ứng chiến lược phát triển doanh nghiệp Xác định chiến lược phát triển doanh nghiệp Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược Các chương trình phát triển nguồn nhân lực Hình 1.1 Quy trình phát triển đáp ứng chiến lược phát triển doanh nghiệp - Nguồn: Nhóm nghiên cứu đề xuất Đối với phát triển lực lãnh đạo xác định công việc phù hợp với lực nhân sự, doanh nghiệp cần đánh giá lực, tiềm nhân sự, xác định nhóm key để đào tạo lên lãnh đạo phát triển lực nội trội nhân phù hợp với vị trí khác Từ đó, xây dựng chương trình phát triển phù hợp Sau trình phát triển, doanh nghiệp đánh giá bổ nhiệm nhân vào vị trí phù hợp với họ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN Phát triển lực lãnh đạo, phát triển công việc phù hợp lực Đánh giá tiềm nhân Các chương trình phát triển nhân Đánh giá bổ nhiệm nhân vào vị trí phù hợp Hình 1.1 Quy trình phát triển lực lãnh đạo - Nguồn: Nhóm nghiên cứu đề xuất - CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN SỰ 2.1 Tổng quan đánh giá tiềm phát triển nhân Trên giới có nhiều phương pháp đánh giá lực, tiềm người Trong đó, có số phương pháp mà doanh nghiệp hay sử dụng là: Phương pháp DISC phương pháp MBTI để đánh giá tính cách nhân sự, từ đánh giá ứng viên có phù hợp để phát triển lên vị trí lãnh đạo hay khơng, tính cách phù hợp với loại hình cơng việc Bên cạnh đó, doanh nghiệp đánh giá lực nhân sự, kết nhân Phương pháp đánh giá phổ biến sử dụng đánh giá 360o 2.2 Phương pháp DISC Lý thuyết DISC bắt đầu phát triển từ năm 1928, tiến sĩ William Moulton Marston mô tả lý thuyết “Emotions of Normal People” (tạm dịch: Cảm xúc người thường) Các cách phân loại tính cách theo DISC mà đánh giá áp dụng xuất phát từ nghiên cứu tiến sĩ Marston Theo lý thuyết DISC Marston, hành vi người phân thành kiểu: Dominance (D) - tạm dịch “Thống trị”: người thuộc nhóm thường đốn, mạnh mẽ, tự tin, nhanh nhẹn, nổ, tập trung, cạnh tranh, hướng đến kết quả, Inducement Influence (I) - tạm dịch “Nhiệt tình”: nhóm I bao gồm cá nhân hịa đồng, thích xã giao, cởi mở, nhiệt tình, có khả thuyết phục, Steadiness (S) - tạm dịch “Điềm đạm”: người thuộc kiểu S có tính cách ổn định, điềm tĩnh, hịa nhã, biết lắng nghe, tận tâm thận trọng, Compliance Cautiousness hay Conscientiousness (C) - tạm dịch “Chuẩn mực”: nhóm I người có trách nhiệm, rõ ràng, logic, có kỷ luật, xác nghiêm túc, Mỗi cá nhân có kiểu tính cách đa số hành vi họ thường kết từ kết hợp hai kiểu tính cách nói Tuy người đưa học thuyết DISC, Marston chưa phát triển công cụ đánh giá dựa lý thuyết Mãi đến năm 1950, Walter Clark bắt đầu xây dựng công cụ đánh giá lấy lý thuyết DISC làm sở Công cụ có tên “Activity Vector Analysis” Kể từ cơng cụ “Activity Vector Analysis” đời đặc biệt vào đầu năm 70, công cụ đánh giá & phân loại tích theo lý thuyết DISC ngày xuất nhiều Hầu hết công cụ có chung nguồn gốc có hình thức tương tự Người làm đánh giá hoàn thành bảng câu hỏi bao gồm từ 24 đến 28 câu Mỗi câu hỏi bao gồm tính từ trích từ nghiên cứu ban đầu Marston Ở câu hỏi, người làm yêu cầu phải chọn tính từ mà họ thấy mơ tả thân họ tính từ mà theo họ giống thân họ Kết DISC thơng thường trình bày dạng biểu đồ Các công cụ đánh giá DISC thường dùng với mục đích: Phân tích nhóm, hướng nghiệp, huấn luyện tư vấn, quản lý kế hoạch phát triển cá nhân, giải mâu thuẫn 2.3 Phương pháp MBTI Trắc nghiệm tính cách Myers-Briggs, hay Chỉ số phân loại Myers-Briggs (MyersBriggs Type Indication), thường viết ngắn gọn MBTI, phương pháp sử dụng câu hỏi trắc nghiệm tâm lý để tìm hiểu tâm lý, tính cách cách người nhận thức giới xung quanh, đưa định cho vấn đề Phương pháp kiểm kê tính cách khởi nguồn từ lý thuyết phân loại Psychological Types Carl Gustav Jung xuất năm 1921 phát triển Katharine Cook Briggs gái bà, Isabel Briggs Myers, từ khoảng Chiến tranh giới thứ hai Các câu hỏi tâm lý ban đầu phát triển thành Chỉ số phân loại Myers-Briggs công bố vào năm 1962 MBTI trả lời cho câu hỏi người giới có cá tính khác nhau, khơng giống MBTI tập trung vào đối tượng dân số bình thường nhấn mạnh vào khác biệt tự nhiên người Ngày MBTI trở nên phổ biến sử dụng phương pháp phân loại tính cách xác, giúp người hiểu rõ thân người xung quanh tìm cơng việc phù hợp MBTI phân loại tính cách dựa bốn tiêu chí, tiêu chí chia làm hai cực:  Xu hướng tự nhiên: Hướng ngoại (Extraversion) - Hướng nội (Introversion)  Tìm hiểu nhận thức Thế giới: Giác quan (Sensing) - Trực giác (INtution)  Quyết định chọn lựa: Lý trí (Thinking) - Tình cảm (Feeling)  Cách thức hành động: Nguyên tắc (Judgment) - Linh hoạt (Perception) Với bốn tiêu chí đó, tính cách người chia làm 16 nhóm (Phụ lục 01) 2.4 Phương pháp đánh giá 360o Phương pháp đánh giá 360o phương pháp dùng để đánh giá nhân dựa nhiều tiêu chí với nhiều người đánh giá Về tiêu chí đánh giá, tùy vào doanh nghiệp có tiêu chí đánh giá khác Những người đánh giá thường bao gồm: người đánh giá, đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, khách hàng, Thang điểm đánh giá tùy vào doanh nghiệp, thang 1-5, 1-10, 1100, có doanh nghiệp sử dụng thang điểm xếp Ví dụ như: phịng có thành viên, thành viên xuất sắc tiêu chí đánh giá điểm đến Các đánh giá 360o phải giấu tên người đánh giá để đảm bảo tính khách quan Phương pháp giúp thân người nhìn nhận người khác đánh giá có giống với nghĩ hay khơng giúp doanh nghiệp đánh giá nhân sự, nhân trội họ trội điểm 7 CHƯƠNG III: CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1 Tổng quan phương pháp phát triển nguồn nhân lực Sau đánh giá tiềm năng, lực nhân sự, thích hợp để phát triển lên vị trí lãnh đạo, phù hợp với vị trí cơng việc khác cơng việc tại, doanh nghiệp cần triển khai chương trình phát triển nguồn nhân lực Trên thực tế, có nhiều phương pháp khác để phát triển nguồn nhân lực, kể đến số phương pháp như: chương trình giáo dục thức, ln chuyển cơng việc, tham gia nhóm dự án, tham gia ủy ban 3.2 Các chương trình phát triển nhân dài hạn Các chương trình giáo dục thức bao gồm chương trình đào tạo bên bên thiết kế đặc biệt cho nhân viên cơng ty, khố học ngắn chuyên gia tư vấn hay trường đại học cung cấp, chương trình học MBA, chương trình đại học người tham gia thực sống trường đại học Các chương trình bao gồm giảng chuyên gia kinh doanh giáo sư, trò chơi kinh doanh mô phỏng, học tập mạo hiểm, họp với khách hàng Ví dụ, Đại học Harvard cung cấp số chương trình khác cho giám đốc điều hành, nhà quản lý cao cấp tiềm nhà quản lý chung (ví dụ chương trình quản lý nâng cao) Harvard cung cấp chương trình vấn đề quản lý đàm phán chương trình cho đối tượng cụ thể (ví dụ: Chương trình Quản trị Cấp cao cho Nam Phi) Nhiều công ty chủ yếu mời trung tâm đào tạo phát triển trường đại học đến doanh nghiệp giảng dạy cử nhân viên đến tham gia chương trình tổ chức, trường đại học Các cơng ty thích chương trình đào tạo chỗ chương trình thường gắn liền với nhu cầu kinh doanh, dễ dàng đánh giá cách sử dụng số liệu công ty, quản lý cấp cao tham gia 3.2.1 Chương trình phát triển nhân Paducah Bank Tại Paducah Bank & Trust Company, ngân hàng cộng đồng với 140 nhân viên Bất kỳ nhân viên muốn lên làm quản lý tham gia chương trình phát triển lãnh đạo Sau đó, PB chọn 6-8 nhân viên, họ giảng dạy nguyên tắc ngân hàng (như quản lý trách nhiệm pháp lý), gửi đến hội nghị trường học để tìm hiểu thêm kỹ lãnh đạo ngân hàng Ngồi họ cịn phải hồn thành dự án Những hội phát triển nhằm giúp nhân viên cảm thấy có giá trị công ty cảm thấy họ làm chủ cơng việc 3.2.2 Chương trình phát triển nhân Tập đoàn GE General Electric (GE) có trung tâm phát triển quản lý lâu đời tiếng giới GE phát triển nhà quản lý Trung tâm Lãnh đạo John F Welch Crotonville, New York Mỗi năm GE đầu tư khoảng tỷ đô la Mỹ cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong 15 năm qua, 189 giám đốc điều hành cấp cao cơng ty dành 12 tháng đào tạo phát triển chuyên nghiệp Ngoài lớp học, GE cịn có tịa nhà mà người tham gia lại tham dự chương trình Hàng năm nhân viên GE lựa chọn quản lý họ dựa hiệu suất công việc tiềm họ để tham dự chương trình phát triển quản lý Các chương trình bao gồm phát triển kỹ chun mơn khóa học chuyên biệt dành cho lĩnh vực phân tích rủi ro cấu khoản vay Tất chương trình nhấn mạnh lý thuyết, ứng dụng thực tiễn dành thời gian để thảo luận vấn đề kinh doanh mà GE phải đối mặt Các chương trình giảng dạy giảng viên doanh nghiệp, giảng viên đại học, chí giám đốc điều hành Jeff Immelt Ví dụ chương trình phát triển quản lý có sẵn GE thể bảng đây: Bảng 3.1 Các chương trình phát triển quản lý Tập đồn GE - Nguồn: Employee Training and Development, Raymond A Noe, 2013 Chương trình Điều kiện tham dự Tóm tắt Các khóa học thức Bằng cử nhân kỹ thuật bao gồm Selling@GE, phân phối cơng Chương trình Lãnh đạo Marketing@GE, kỹ nghiệp, tối thiểu 3.0 GPA; Thương mại: marketing đàm phán bán hàng Các thách thức bán hàng thú với việc bán hàng; có sẵn sàng di chuyển; hứng tiếp thị doanh định hướng cơng việc nghiệp mục tiêu Chương trình Lãnh đạo Bốn kỳ tháng Các ứng viên có Thương mại (có kinh làm việc phận bán hàng MBA, có kinh nghiệm 4-6 nghiệm): marketing và tiếp thị GE Ba tháng năm việc bán hàng bán hàng lần, tự đánh giá hoàn tiếp thị Chứng minh chỉnh thân nhận khả lãnh đạo đánh giá từ người thành tích bán hàng quản lý Phát triển kỹ tiếp thị, kỹ giao tiếp thị, bán hàng lãnh tiếp, sẵn sàng di chuyển, đạo tuần tập huấn kỹ phân tích chuyên sâu GE sử dụng kết hợp học kinh nghiệm làm việc để phát triển quản lý cấp đầu cấp cao Những người tham gia chương trình giao vấn đề thực mà GE phải đối mặt phải trình bày khuyến nghị/đề xuất họ với Jeff Immelt Bên cạnh chương trình khóa học quản lý phát triển, GE tổ chức hội thảo để giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng khách hàng tổ chức hội nghị lãnh đạo thiết kế đặc biệt cho người Mỹ gốc Phi, nữ giới , quản lý người Mỹ gốc Tây Ban Nha Hầu hết chương trình giáo dục quy liên quan tích cực đến q trình học tập nhân viên Tách rời chương trình thường cung cấp cho người giám sát, quản lý cấp trung, giám đốc điều hành Đặc biệt, chương trình dành cho công việc đặc biệt (như kỹ sư) có sẵn 3.2.3 Chương trình phát triển nhân Whirlpool Tại Whirlpool, nhà sản xuất thiết bị gia dụng lớn giới, chương trình phát triển lãnh đạo công ty tập trung vào 12 thuộc tính quan trọng: (1) nhân vật giá trị lâu dài, (2) truyền thông, (3) nhà khách hàng vô địch, (4) tự tin, (5) phát triển tài năng, (6)sự đa dạng, (7) người điều khiển thay đổi / chuyển đổi, (8) kết phi thường, (9) kỹ quản lý, (10) chiến lược, (11) tư lãnh đạo, (12) tầm nhìn Chương trình phát triển lãnh đạo tổ chức thành ba cấp độ Cấp độ (chương trình phát triển Lãnh đạo) bao gồm chương trình đào tạo người đề cử cho vị trí cao lĩnh vực tiếp thị, kỹ thuật, tài chính, nhân lực Mỗi chương trình kéo dài ba đến bốn năm bao gồm đào tạo thức, tư vấn/ hướng dẫn luân chuyển công việc Cấp độ thứ hai (dẫn đầu Whirlpool Enterprise), yêu cầu cho 700 nhà lãnh đạo hàng đầu công ty, bao gồm lớp học kéo dài tuần Mỗi lớp học đánh giá 360 cung cấp phản hồi lại Tuần lễ thứ hai tập trung vào yêu cầu nhà quản lý xem xét nmục tiêu 10 chiến lược công ty, xác định vấn đề kinh doanh quan trọng phát triển kế hoạch để giải vấn đề Cấp bậc thứ ba (Các nhà lãnh đạo phát triển) bao gồm 20 giám đốc điều hành hàng đầu đến từ công ty khắp nơi giới Những giám đốc điều hành đánh giá chuyên sâu kỹ tính cách họ họ kết hợp với huấn luyện viên làm việc để giúp cải thiện điểm yếu phát triển điểm mạnh Để đảm bảo đầu tư cơng ty vào chương trình phát triển lãnh đạo đứng đắn, nhà quản lý lãnh đạo công ty phải chịu trách nhiệm phát triển nhà lãnh đạo tương lai cách trở thành giáo viên khóa học Ngồi ra, đánh giá hiệu suất nhà quản lý lãnh đạo công ty bao gồm mục tiêu liên quan đến phát triển lãnh đạo kết tài 3.2.4 Chương trình phát triển nhân Xerox Chương trình lãnh đạo tập đồn Xerox (ELP) chương trình kéo dài tháng bao gồm việc tham gia họp khởi dộng chương trình kéo dài web Nhân viên hồn thành tuỳ theo tốc độ riêng họ Ngoài ra, cịn có gặp mặt trực tiếp, đánh giá online, huấn luyện cố vấn Nhân viên đến từ Bắc mỹ châu âu tham gia vào chương trình Mỗi buổi học ELP châu Âu bao gồm nhà quản lý có tiềm cao đến từ 14 quốc gia làm việc với chức khác nói ngơn ngữ khác Phần khó ELP nhóm đa chức năng, đa văn hóa, phân tán mặt địa lý phải làm việc để xác định, lập kế hoạch, bắt đầu dự án kinh doanh dựa sáng kiến chiến lược Mỗi đội trình bày kết cho phó chủ tịch giám đốc điều hành kết thúc chương trình 3.2.5 Chương trình phát triển nhân Vingroup Chương trình Nhà Lãnh đạo tương lai Vingroup Ngành Quản lý Trung tâm thương mại - tập trung phát triển ứng viên để tương lai bổ nhiệm vào vị trí sau: • Giám đốc Trung tâm thương mại: Chịu trách nhiệm quản lý vận hành; kiểm soát chất lượng dịch vụ quản lý rủi ro; quản lý khách thuê; trì phát triển quan hệ với khách thuê; phối hợp triển khai chương trình kinh doanh Marketing; quản lý nhân tài tồn Trung tâm thương mại • Trưởng Bộ phận Chăm sóc khách hàng 11 Chịu trách nhiệm quản lý khách thuê; trì phát triển quan hệ với khách thuê; kiểm soát chất lượng dịch vụ Khách hàng; triển khai hoạt động kinh doanh Marketing, quản lý rủi ro; quản lý ngân sách phận chăm sóc khách hàng • Kỹ sư trưởng Chịu trách nhiệm vận hành hệ thống kỹ thuật; bảo trì, bảo dưỡng - sửa chữa lớn; cải tạo hệ thống, sở hạ tầng; xây dựng hạng mục, dự án mới; an toàn lao động - PCCC, quản lý rủi ro; quản lý ngân sách phận kỹ thuật Trong năm, học viên tham gia Chương trình Nhà Lãnh đạo tương lai Vingroup trải qua thử thách: • Thử thách học hỏi toàn kiến thức nguyên lý vận hành Ngành quản lý Trung tâm thương mại tháng vai trị người kiểm sốt chất lượng • Những thử thách tiếp theo, học viên luân chuyển làm việc vị trí Trung tâm thương mại theo thời gian cụ thể bao gồm mảng công việc Kinh doanh, Marketing, Chăm sóc khách hàng, Kỹ thuật, Housekeeping… Trong thử thách, học viên có nhiệm vụ chủ động đánh giá trạng, đề xuất kế hoạch hành động, triển khai đo lường hiệu cơng việc • Trong năm tiếp theo, đánh giá lực hiệu công việc thực Năm thứ nhất, học viên bổ nhiệm vào vị trí quản lý tiếp tục phát triển trở thành Giám đốc Trung tâm thương mại • Học viên đánh giá sàng lọc sau thử thách, học viên không vượt qua thử thách bị loại khỏi Chương trình 3.3 Luân chuyển công việc Luân chuyển công việc phương pháp sử dụng để phát triển nhân viên Luân chuyển việc làm cho nhân viên có hội để phát triển kỹ loạt công việc thay đổi Những kinh nghiệm kiến thức thu qua q trình giúp cho họ có khả thực công việc cao tương lai Có ba loại ln chuyển cơng việc:  Luân chuyển đến phận khác tổ chức với chức quyền hạn cũ 12  Luận chuyển với cương vị công tác ngồi lĩnh vực chun mơn họ  Ln chuyển công việc phạm vi nội nghiệp vụ chuyên môn Luân chuyển công việc mang lại nhiều lợi ích: Giúp nhân nâng cao lực lĩnh vực khác: Luân chuyển công việc giúp nhân tiếp cận với mảng công việc liên quan khác, giúp họ phát huy thêm lực thân Giúp nhân hiểu rõ tổ chức: Luân chuyển công việc giúp nhân hiểu rõ cách thức vận hành tổ chức Xác định lực tiềm ẩn: Việc luân chuyển việc làm giúp nhà quản lý cá nhân xác định kiến thức, kỹ thái độ họ Luân chuyển công việc giúp xác định lực tiềm ẩn trội nhân sự, từ xác định vị trí cơng việc phù hợp với họ để phát huy tối đa lực Sự hài lòng gia tăng: Việc đưa nhân viên đến nhiệm vụ chức khác làm tăng mức độ thỏa mãn, làm giảm chán nản việc làm công việc hàng ngày Nhân viên phát triển ý thức gắn bó với tổ chức Chúng ta thấy lãnh đạo xuất chúng trải qua nhiều cơng việc khác nhau, điều giúp họ tích lũy nhiều lực khác lĩnh vực 3.4 Tham gia nhóm dự án Dự án tập hợp hoạt động có liên quan đến thực khoảng thời gian có hạn, với nguồn lực giới hạn; nguồn tài có giới hạn để đạt mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu đối tượng mà dự án hướng đến Thực chất, Dự án tổng thể sách, hoạt động chi phí liên quan với thiết kế nhằm đạt mục tiêu định thời gian định Việc doanh nghiệp thiết lập nhóm dự án nhỏ, thành lập đội riêng thực dự án, tức người leader dự án nhỏ Việc tham gia dự án này, giúp nhân thể tài năng, phát huy lãnh đạo, làm việc đồng đội thân Ví dụ phòng marketing doanh nghiệp mỹ phẩm chạy dự án chiến dịch quảng cáo cho dòng sản phẩm số nhiều sản phẩm doanh nghiệp, không cần tồn phịng marketing làm mà cần nhóm nhỏ Khi doanh 13 nghiệp thành lập nhóm dự án ngắn hạn Người lead dự án khơng cần trưởng phịng mà nhân viên đánh giá có tiềm phát triển lãnh đạo hội họ Hoặc với doanh nghiệp sản xuất, lãnh đạo dự án sản xuất dòng sản phẩm giống điều hành doanh nghiệp thu nhỏ Làm việc, điều phối với tất phòng ban toàn doanh nghiệp Rất nhiều doanh nghiệp chủ động tạo dự án nhỏ để tạo hội phát triển cho nhân 3.5 Tham gia nhóm ủy ban Tham gia nhóm ủy ban có phần giống nhóm dự án, có vị trí lãnh đạo tạo hội cho nhân phát huy Các nhóm ủy ban là: cơng đồn, tổ chức an tồn lao động, ban văn hóa – văn nghệ, 3.6 Một số phương pháp khác Tại số doanh nghiệp, chương trình phát triển lãnh đạo biến đổi ngầm thành talkshow chia sẻ, chương trình café sách Thơng qua chương trình này, ban lãnh đạo đào tạo tư duy, thái độ cho đội ngũ lãnh đạo nòng cốt tương lai iv TÀI LIỆU THAM KHẢO  Noe Raymond (2013), Employee training and development, 6th Edition, McGraw-Hill Nguyễn Ngọc Quân Nguyễn Vân Điềm (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Chương trình nhà lãnh đạo tương lai tập đoàn Vingroup, xem tại: https://tuyendung.vingroup.net/tin-tuc-su-kien/su-kien-tuyen-dung/cau-hoithuong-gap-chuong-trinh-nha-lanh-dao-tuong-lai-nganh-quan-549 (truy cập ngày 26/10/2017) Chương trình quản trị viên tập VCoating, xem tại: http://mt.vcoating.vn/vi/vn/ (truy cập ngày 26/10/2017) GE Việt Nam, xem tại: https://www.ge.com/vn/ (truy cập ngày 26/10/2017) GE John F Welch Leadership Development Center, xem tại: http://projectfrog.com/projects/ge-john-f-welch-leadership-development-center (truy cập ngày 26/10/2017) Luân chuyển công việc, xem tại: https://www.slideshare.net/arjunsudarsan/jobrotation-63248384 (truy cập ngày 26/10/2017) Phân loại tính cách MBTI, xem tại: https://tgmnext.vn/blog/ban-quyen-thongtin-phan-loai-tinh-cach/ (truy cập ngày 25/10/2017) Sơ lược lý thuyết DISC, xem tại: http://blog.profiles- sea.com/blog/bid/113872/S-l-c-v-l-thuy-t-DISC (truy cập ngày 25/10/2017) 10 Trắc nghiệm tính cách theo thuyết DISC, xem tại: https://careerbuilder.vn/vi/talentcommunity/trac-nghiem-tinh-cach-theo-thuyetdisc.35A512F3.html (truy cập ngày 25/10/2017) 11 Trắc nghiệm tính cách DISC, xem tại: http://congcu.vita-share.com/disc (truy cập ngày 25/10/2017) 12 Trắc nghiệm tính cách MBTI, xem tại: https://www.16personalities.com/freepersonality-test (truy cập ngày 25/10/2017) 13 Whirlpool , xem tại: https://www.whirlpool.com/ (truy cập ngày 26/10/2017) v PHỤ LỤC 01 – MƯỜI SÁU NHĨM TÍNH CÁCH MBTI Giác quan (S) Trực giác (I) Lý trí (T) Cảm xúc (F) Cảm xúc (F) Lý trí (T) Hướng nội (I) Nguyên tắc (J) ISTJ Trầm tính, nghiêm túc, đạt thành cơng cẩn thận, chu đáo chắn Thực tế có trách nhiệm Quyết định hợp lý cần làm thực liên tục hướng tới nó, khơng dễ bị phân tâm, ảnh hưởng u thích mơi trường làm việc trật tự ngăn nắp Đánh giá cao giá trị truyền thống lòng trung thành ISFJ Trầm tính, thân thiện, có trách nhiệm tận tâm Có cam kết kiên định việc thực nghĩa vụ thân Cẩn thận, siêng xác Trung thành, quan tâm, ý nhớ chi tiết cụ thể người quan trọng với họ, quan tâm đến cảm giác người khác Phấn đấu tạo mơi trường có trật tự hài hịa cơng việc nhà INFJ Tìm kiếm ý nghĩa kết nối ý tưởng, mối quan hệ tài sản vật chất Muốn hiểu điều thúc đẩy người muốn hiểu sâu sắc người khác Tận tâm cam kết với công ty mặt giá trị Phát triển tầm nhìn rõ ràng cách tốt để phục vụ lợi ích chung Tự tổ chức định thực tầm nhìn họ INTJ Có suy nghĩ độc đáo động lực tuyệt vời cho việc thực ý tưởng đạt mục tiêu họ Có tính hồi nghi độc lập, có tiêu chuẩn cao lực hiệu suất cho thân người khác Có nhìn tồn cục tổng thể Có hiểu biết sâu rộng, trực giác tốt họ tin tưởng điều Có xu hướng tạo tính trật tự cấu trúc từ lý thuyết trừu tượng Hướng nội (I) Linh hoạt (P) ISTP Kiên nhẫn linh hoạt Là người quan sát thầm lặng có vấn đề xuất sau hành động nhanh chóng để tìm giải pháp khả thi Có hứng thú tìm hiểu thứ vận hành chúng lại Sẵn sàng nghiên cứu lượng lớn thơng tin để tìm cốt lõi vấn đề Hứng thú với việc tìm kiếm nguyên nhân kết ISFP Trầm tính, thân thiện, nhạy cảm, tốt bụng Biết thưởng thức khoảnh khắc xảy xung quanh họ Thích có khơng gian riêng làm việc theo khung thời gian riêng họ Trung thành tận tâm với giá trị thân người quan trọng với họ Khơng thích bất đồng mâu thuẫn, đừng áp đặt ý kiến hay giá trị họ lên người khác INFP Lý tưởng, trung thành với giá trị họ người quan trọng với họ Họ muốn sống bên ngồi phù hợp với giá trị Tị mị, nhanh chóng nhìn thấy khả năng, trở thành chất xúc tác cho việc thực ý tưởng Tìm hiểu người xung quanh Dễ thích nghi, linh hoạt, thoải mái, trừ có giá trị bị đe dọa INTP Tìm cách phát triển giải thích hợp lý cho tất thứ mà họ quan tâm Lý thuyết trừu tượng, quan tâm đến ý tưởng giao tiếp xã hội Trầm tính, linh hoạt dễ thích nghi Có khả khơng bình thường tập trung việc giải vấn đề mà họ quan tâm Hay hồi nghi, đơi lúc hay trích/khó tính, ln phân tích tìm tịi vi Hướng ngoại Linh hoạt (P) Nguyên tắc (J) ESTP Linh hoạt khoan dung, họ có cách tiếp cận thực dụng tập trung vào kết tức thời Những lý thuyết giải thích khái niệm khiến cho họ cảm thấy buồn chán - họ muốn hành động hăng hái để giải vấn đề Tập trung vào tại, tự phát, tận hưởng khoảnh khắc mà họ cịn tương tác với người khác Biết thưởng thức tiện nghi phong cách Cách học tốt thông qua làm việc ESFP Dễ gần, thoải mái dễ chấp nhận/ dễ hài lòng Là người yêu thích sống, người, tiện nghi vật chất Thích làm việc với người khác Tiếp cận cơng việc theo cách thức thông thường ( không nghĩ phức tạp vấn đề) thực tế Muốn làm công việc trở nên vui vẻ Linh hoạt tự phát, thích nghi dễ dàng với người môi trường Cách học tốt thử kỹ với người khác ENFP Nhiệt tình giàu trí tưởng tượng Nhìn thấy nhiều co hội xảy sống Có khả kết nối kiện thơng tin nhanh chóng tự tin tiến hành/ hành động dựa thứ mà họ quan sát Bạn muốn nhận khẳng định từ người khác Học sẵn sàng đánh giá cao tin tưởng người khác Tự phát linh hoạt, thường dựa vào khả họ để ứng biến Nói chuyện trơi chảy ENTP Nhanh nhẹn, khéo léo, sôi nổi, cảnh giác, thẳng thắn Mạnh mẽ việc giải vấn đề đầy thách thức Họ giỏi việc tạo khái niệm sau phân tích chúng cách chiến lược Có khả đọc vị người khác Cảm thấy buồn chán thói quen, làm điều tương tự theo cách, dễ thay đổi sở thích thân ESTJ Là người thực tế Quyết đốn Họ nhanh chóng thực hiện/ triển khai định Biết cách tổ chức dự án người để hồn thành cơng việc, đạt kết cách hiệu Ln để ý đến chi tiết thơng thường Họ có tiêu chuẩn, logic rõ ràng, họ làm theo hệ thống tiêu chuẩn muốn người khác giống họ Là người mạnh mẽ việc thực kế hoạch ESFJ Tốt bụng, tận tâm, hợp tác Họ muốn có hịa hợp mơi trường sống họ, làm việc với tâm cao độ Thích làm việc với người khác để hồn thành nhiệm vụ Họ xác Trung thành Chú ý ( để tâm) đến người khác cần sống hàng ngày cố gắng để cung cấp Họ muốn đánh giá cao thân họ họ đóng góp ENFJ Sơi nổi, nhiệt tình, có đồng cảm với người khác Là người có trách nhiệm Biết cách hồ hợp, thích nghi với cảm xúc, nhu cầu động người khác Nhìn thấy tiềm tất người Và muốn giúp người khác nhận khả thân Có thể đóng vai trò chất xúc tác cho phát triển cá nhân nhóm Trung thành, sẵn sàng tiếp nhận lời khen ngợi phê bình Thích giao du, kết bạn Biết tạo điều kiện cho người nhóm, cung cấp lãnh đạo cảm hứng ENTJ Thẳng thắn, bộc trực, đốn, có khả lãnh đạo Nhanh chóng xem xét thủ tục, sách vô lý không hiệu quả, phát triển triển khai hệ thống toàn diện nhằm giải vấn đề tổ chức Thích lên kế hoạch dài hạn thích thiết lập mục tiêu Là người có hiểu biết, ln u thích mở rộng kiến thức thân muốn truyền đạt cho người khác Mạnh mẽ việc trình bày ý tưởng họ iv ... Vingroup, xem tại: https://tuyendung.vingroup.net/tin-tuc-su-kien/su-kien-tuyen-dung/cau-hoithuong-gap-chuong-trinh-nha-lanh-dao-tuong-lai-nganh-quan-549 (truy cập ngày 26/10/2017) Chương trình quản... https://tgmnext.vn/blog/ban-quyen-thongtin-phan-loai-tinh-cach/ (truy cập ngày 25/10/2017) Sơ lược lý thuyết DISC, xem tại: http://blog.profiles- sea.com/blog/bid/113872/S-l-c-v-l-thuy-t-DISC (truy cập... http://projectfrog.com/projects/ge-john-f-welch-leadership-development-center (truy cập ngày 26/10/2017) Luân chuyển công việc, xem tại: https://www.slideshare.net/arjunsudarsan/jobrotation-63248384 (truy cập