CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI HOÁ CHO ĐỔI MỚI

Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI HOÁ CHO ĐỔI MỚI Mục tiêu  Hiểu nắm nội dung chiến lược thương mại hoá cho đổi cho triển khai tốt hội đem lại giá trị lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp trình cung ứng sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng cộng đồng  Hiểu yếu tố tác động thách thức tiến hành thương mại hố cho đổi thơng qua việc khởi doanh nghiệp để nhận dạng từ đầu rủi ro hình thành doanh nghiệp có kế hoạch nguồn lực để vượt qua giúp cho thương mai hóa cho đổi đạt hiệu cao  Vận dụng chiến lược thương mại học để triển khai sản phẩm/dịch vụ Nội dung Hướng dẫn học  Chiến lược thương mại hoá cho đổi  Để học tốt chương cần có nhìn doanh nghiệp  Chiến lược thương mại hoá cho đổi qua khởi doanh nghiệp tổng quan chiến lược doanh nghiệp: nội dung, hình thức điều kiện lựa chọn  Cần nắm vững xuất phát điểm doanh nghiệp loạt yếu tố khác để thương mại hố thành cơng cho đổi mới, sở vận dụng tốt phương pháp lựa chọn chiến lược cho thương mại hóa đổi  Trong trình học tập cần nghiên cứu, liên hệ với thực tế thương mại hoá cho đổi tiến hành thông qua việc khởi doanh nghiệp để nắm yếu tố thách thức tiến hành thưng mại hóa đổi hình thức Thời lượng học  12 tiết IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 71 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Chiến lược thương mại hóa sản phẩm mai Hồng Lam Ơ mai ăn vặt truyền thống người Hà Nội Tuy nhiên, chục năm trước đây, ô mai biết đến sản phẩm hộ gia đình nhỏ lẻ với nhiều dấu hỏi chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Năm 1996, thị trường xuất thương hiệu Ô mai Hồng Lam công ty TNHH Hồng Lam Nhận thấy khoảng trống phân đoạn thị trường này, thương nhân Nguyễn Hồng Lam nhanh chóng nắm bắt hội, tiến hành khởi doanh nghiệp cung ứng mặt hàng cho thị trường Ban đầu công ty tổ hợp sản xuất gia định nhỏ, đến năm 2011, công ty thành lập 26 cửa hàng thành phố lớn Sản phẩm ô mai công ty bao gồm: ô mai mận cơm chua ngọt, ô mai mận cơm xào gừng, ô mai sấu xào gừng, sấu bao tử, mơ gừng cảm thảo, mơ ngũ vị, me Minh Thông, chanh bao tử… Câu hỏi đặt liệu sản phẩm ô mai Hồng Lam khác so với mai truyền thống? Cái mà Hồng Lam làm đưa hàm lượng công nghệ chất lượng cao vào hoạt động sản xuất, chiến lược công ty đưa với mặt hàng chép sáng tạo Năm 2003, đánh dấu mốc quan trọng Ban Lãnh đạo Công ty định đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất quy mô Công nghiệp đạt tiêu chuẩn VSATTP theo tiêu chuẩn HACCP tiêu chuẩn ISO 9001 KCN Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội Năm 2007 đánh dấu mốc trưởng thành Công ty Ban Lãnh đạo định chuyển đổi thành lập Công ty chuyên chế biến, sản xuất, nghiên cứu-Phát triển sản phẩm Hồng Lam đạt yêu cầu VS-ATTP cao (cả nước yêu cầu khắt khe để phục vụ xuất khẩu) mà liên tục nghiên cứu phát triển sán phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng thị trường Công ty cho xây dựng hệ thống nhà phơi lượng mặt trời, máy hòa trộn nguyên liệu, phòng ủ lên men khép kín, dây chuyền nồi hấp… hồn tồn khác với cách làm thủ cơng dân gian Ngồi ra, cơng ty tìm tịi khám phá ngun liệu, đưa vào đưa vào sản phẩm đường gầy, đường béo,… Trung bình ngày cửa hàng đón tiếp 30 lượt khách tham quan, thưởng thức bao gồm khách nước quốc tế Với 1.300.000 kết tìm kiếm trả từ website tìm kiếm đủ minh chứng cho mức độ phủ sóng thương hiệu thị trường Giá loại ô mai dao động từ 7.000-15.000 đồng/lạng So với nhiều cửa hàng khác, mức giá ô mai Hồng Lam thuộc loại trung bình, mẫu mã đẹp, thích hợp với việc mua làm quà biếu tiêu chí sách chất lượng sản phẩm dịch vụ Hồng Lam hướng tới: Ngon – Sạch – Đẹp – Chu đáo – Thân Thiện Với triết lý kinh doanh: “Phụng xã hội gói giải pháp tinh hoa quà Việt”, ô mai Hồng Lam trở thành hình mẫu sản phẩm cổ truyển kết hợp đại 72 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Câu hỏi Theo anh/chị, để khởi doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đổi thành công Hồng Lam gặp phải khó khăn gì? Theo anh/chị, chiến lược mà Hồng Lam áp dụng khởi doanh nghiệp, đưa sản phẩm ô mai đại đến thị trường chiến lược gì? Thơng qua chương học này, anh (chị) có kiến thức để trả lời câu hỏi tình đưa IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 73 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi 4.1 Thương mại hoá cho đổi doanh nghiệp 4.1.1 Căn lựa chọn chiến lược Thương mại hoá cho đổi q trình phức tạp, chi phí lớn nhiều rủi ro, doanh nghiệp phải có lựa chọn định chiến lược đắn Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch dài hạn khả thi nhằm thu tối đa nguồn lợi từ đổi mới, đảm bảo quán với định hướng chiến lược cạnh tranh tổng thể chiến lược đổi doanh nghiệp Quyết định lựa chọn chiến lược thương mại hoá phải cân nhắc tới nhiều yếu tố quan trọng như: mục tiêu tầm nhìn doanh nghiệp, hội thị trường mức độ công nghệ, nguồn lực khả đổi doanh nghiệp, nguồn vốn đầu tư thời gian hoàn trả, chu kỳ sống sản phẩm mức độ sẵn sàng hệ thống phân phối, chiến lược đối thủ cạnh tranh khả sản phẩm thay thế.v.v  Mục tiêu tầm nhìn doanh nghiệp: Doanh nghiệp đặt nhiều mục tiêu khác để gặt hái thành thương mại hoá cho đổi mới, ln xuất phát điểm để định hướng lựa chọn chiến lược phù hợp Các mục tiêu đa dạng nhiều mặt như: phát triển mở rộng lĩnh vực kinh doanh; khai thác nguồn lực chưa sử dụng hết; tạo áp lực cho nhà cung cấp; đa dạng hoá lực cốt lõi; chia sẻ bớt rủi ro chi phí thương mại hố đổi mới; khắc phục tính chu kỳ nhu cầu thị trường; phát triển lực tiếp cận thị trường phát triển công nghệ v.v  Mức độ quen thuộc với thị trường công nghệ: Như hình 4.1 cho thấy thị trường cơng nghệ gần gũi quen thuộc chiến lược phát triển nội lựa chọn phù hợp doanh nghiệp có lực thực đổi đó, doanh nghiệp có sẵn gần đủ yếu tố tri thức công nghệ tri thức lẫn tài sản hỗ trợ để triển khai đổi Nên lựa chọn chiến lược liên doanh với đối tác khác để phát triển đổi công nghệ xa lạ, mẻ doanh nghiệp không tiếp cận thị trường mà vốn khơng có mối liên hệ Đối tác liên doanh hỗ trợ bù trừ cho thiếu hụt đó, giảm bớt tính mạo hiểm thương mại hoá cho đổi Chiến lược xây dựng sở kinh doanh mới, nội độc lập tương cơng ty mẹ, mở hướng kinh doanh có tính đột phá cao mà phải lệ thuộc vào hỗ trợ bên ngồi Cịn cơng nghệ thị trường hồn tồn xa lạ doanh nghiệp thâm nhập lĩnh vực mẻ cách thâu tóm sát nhập với doanh nghiệp khác 74 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Cơng nghệ Gốc Thị trường Gốc Có liên hệ Cộng tác liên doanh Phát triển nội Xây dựng sở Có liên hệ Khơng có liên hệ Khơng có liên hệ Sản xuất, kinh doanh mơí Thâu tóm sát nhập Cộng tác liên doanh Hình 4.1: Các chiến lược tổ chức doanh nghiệp theo mức độ quen thuộc với thị trường công nghệ Dài hạn Xây dựng sở sản xuất kinh doanh Ngắn hạn Thời hạn hoàn vốn  Nguồn vốn đầu tư thời gian hoàn trả: Bên cạnh yếu tố thị trường công nghệ, yếu tố tài cân nhắc quan trọng lựa chọn chiến lược thương mại hoá cho đổi (hình 4.2) Quy mơ đầu tư lớn dự án đổi dài hạn sở cho định xây dựng sở kinh doanh Trong đòi hỏi vốn lớn doanh nghiệp muồn nhanh chóng hồn trả vốn đầu tư việc liên doanh với đơn vị khác đáp ứng mục tiêu Cịn địi hỏi vốn khơng lớn thời gian hồn trả khơng dài doanh nghiệp hồn tồn tự phát triển thương mại hoá sản phẩm nội Thấp Phát triển nội Xây dựng liên doanh Vốn đầu tư cần có Cao Hình 4.2: Các chiến lược tổ chức doanh nghiệp theo nguồn vốn đầu tư thời gian hồn trả Ngồi ra, việc lựa chọn loại hình chiến lược phù hợp tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác mức độ phù hợp với sở vật chất-kỹ thuật có, tầm quan trọng đổi mới, chu kỳ sống sản phẩm hay tỷ suất lợi nhuận dự kiến từ đổi IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 75 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi 4.1.2 Phát triển nội Khi sở vật chất - kỹ thuật có phù hợp với dự án thương mại hố đổi mới, đồng thời cơng nghệ thị trường có mối quan hệ gần gũi với đổi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phát triển đổi nội Chiến lược giúp khai thác tối ưu nguồn lực sẵn có để đa dạng hố thị trường đa dạng hoá sản phẩm Tuy nhiên, mặt hạn chế dễ vấp phải rào cản tính quan liêu, tính bảo thủ mơi trường gị bó lĩnh vực quy trình truyền thống Chiến lược thương mại hoá cho đổi theo đường phát triển nội tiến hành theo quy trình minh họa hình 4.3 Phân tích thị trường sản phẩm Đánh giá lực  Xác định cặp sản phẩm -  Năng lực phát triển sản thị trường xuất sản phẩm  Mô tả chi tiết thị trường  Cơ sở vật chất có?  Phân tích cạnh tranh  Có cần sử dụng đối tác bên ngồi hay ko?  Xác định nguồn tài Chuẩn bị Tiếp cận sản phẩm thị trường  Nguồn nhân lực  Quyết định đầu tư Hình 4.3: Quy trình chiến lược phát triển nội cho đổi Để doanh nghiệp hành vừa tiếp tục khai thác thị trường công nghệ cũ, vừa liên tục đổi để trì lợi cạnh tranh, doanh nghiệp cần đưa số sách biện pháp cụ thể Những chuẩn mực cần thiết vốn phù hợp với quy trình sản xuất-kinh doanh thường có xu hướng trì hỗn Vì vậy, doanh nghiệp cần phải vượt qua hạn chế cách tạo thái độ đổi phù hợp cung cấp công cụ cần thiết cho đổi như:  Doanh nghiệp phải có chế sàng lọc loại bỏ mắt xích yếu kém, có sách khuyến khích từ bỏ lỗi thời, khơng cịn sinh lợi mong muốn, sẵn sàng sửa chữa sai lầm tái định hướng sau lần lạc lối  Doanh nghiệp phải tái tổ chức để phận nghiên cứu phát triển dự án đổi nội có điều kiện thuận lợi thực chức thương mại hoá Cơ cấu tổ chức phải thiết kế cho nguồn nhân lực cho đổi phát huy tối đa khả sáng tạo Bộ máy quản lý phải phù hợp, chế đãi ngộ, lương thưởng phải tương thích cho cá nhân chủ chốt, chịu trách nhiệm cho dự án đổi Doanh nghiệp phải tái huy động cá nhân xuất sắc tham dự vào q trình thương mại hố cho đổi  Doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống đo lường, đánh giá lực đổi mình, xây dựng chế phản hồi từ kết đến kỳ vọng Cơ chế thước đo hiệu cho phép doanh nghiệp thẩm định chất lượng độ tin cậy kế hoạch đổi nỗ lực đầu tư cho chúng Định kỳ hàng năm ba năm lần, doanh nghiệp cần đối chiếu hiệu đổi với mục tiêu thương mại hoá cho đổi mà doanh nghiệp đề trước đó, với vị trí mà nắm giữ thị trường, với toàn thành tựu kinh doanh nói chung 76 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Ở Việt Nam, LiOA* nhà sản xuất thiết bị điện, có chỗ đứng vững vàng thị trường nước quốc tế, đặc biệt sản phẩm ổn áp LiOA khởi đầu nghiệp việc sản xuất ổn áp công suất nhỏ để phục vụ nhu cầu ổn định nguồn điện cho gia đình thời kì bao cấp, thời mà điện đóm thường xun tình trạng phập phù, lúc mạnh lúc yếu Sản xuất thị trường cần với chất lượng cao, cơng ty nhanh chóng có tín nhiệm người tiêu dùng Khơng dừng đó, LiOA liên tục đổi phát triển thị trường đầu tư vào công nghệ Từ thực tế sản xuất nhỏ lên, lúc đầu LiOA phận nghiên cứu phát triển chuyên biệt Nhưng vốn nhạy bén với phát triển mạnh mẽ kinh tế thay đổi quan trọng mạng lưới điện, LiOA đầu tư cho dự án đổi mới, mở rộng sang lĩnh vực dây cáp điện, việc nhập máy móc thiết bị từ Italia Pháp để triển khai công nghệ sản xuất sản phẩm nội doanh nghiệp 4.1.3 Xây dựng sở sản xuất-kinh doanh Đây chiến lược xây dựng tổ chức sản xuất-kinh doanh mới, thuộc quyền sở hữu doanh nghiệp hành, độc lập tương công ty mẹ, với văn hố, cấu, quy trình tác nghiệp khác biệt với công ty mẹ Chiến lược thích hợp doanh nghiệp muốn thâm nhập thị trường phát triển công nghệ Với dự án đổi lớn nhiều rủi ro mơi trường sản xuất-kinh doanh khơng phù hợp, chí cịn rào cản cho q trình sáng tạo Quy trình hoạch định triển khai chiến lược xây dựng sở kinh doanh với nội dung chi tiết giai đoạn thể hình 4.4 Chuẩn bị cho sở kinh doanh Xây dựng kế hoạch kinh doanh Đánh giá lực  Xác định cặp sản phẩmthị trường  Năng lực cần có?  Bộ máy lãnh đạo  Cách thức để có lực mới?  Nguồn nhân lực  Mô tả chi tiết thị trường  Phân tích cạnh tranh  Quyết định mơ hình KD  Phân tích rủi ro  Xác định nguồn tài  Năng lực có ảnh hưởng tới lực tại? Tiếp cận thị trường  Hợp đồng  Giấy phép  Quyết định đầu tư  Những điểm yếu cách khắc phục? Hình 4.4: Quy trình chiến lược xây dựng sở sản xuất - kinh doanh * LiOA chữ viết tắt Linh Ổn Áp, gọi theo tên người chủ thiế kế sản phẩm Sau nhiều năm hoạt động hình thức xưởng sản xuất, năm 1994, Cơng ty TNHH Nhật Linh thức thành lập LiOA trở thành thương hiệu đăng ký công ty IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 77 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Xây dựng sở sản xuất-kinh doanh kết trình chiến lược hoạch định chuẩn bị kỹ lưỡng cho dự án đổi Cơ sở phải tách rời độc lập tương đối khỏi công ty mẹ Nó phải dành mức độ ưu tiên đặc biệt nguồn lực tài nhân Người phụ trách sở phải có tồn quyền huy động tài nguyên nhân lực cần thiết cho nghiên cứu, sản xuất thử nghiệm, tài marketing để đưa vào dự án đổi Người có quyền báo cáo trực tiếp lên ban lãnh đạo cấp cao Lý để xây dựng tổ chức độc lập thân dự án đổi vụ đầu tư mạo hiểm, kết ban đầu sở kinh doanh ln bé nhỏ yếu ớt trước quy mô đồ sộ nề nếp hoạt động kinh doanh hành Ln có khập khiễng so sánh quy mô, doanh số, thị trường dự án tương quan với sản phẩm sẵn có, mục tiêu sở kinh doanh làm việc cho tương lai cho Vì vậy, trước thành đổi mắt thị trường (có thể đến vài năm), tổng vốn đầu tư lợi nhuận phải nằm ngồi phân tích lợi tức đầu tư truyền thống Nếu triển khai thành công, sở kinh doanh vừa khai thác ưu kinh nghiệm nguồn lực doanh nghiệp trưởng thành, quy mơ lớn, đồng thời vừa có tính động tinh thần khởi nghiệp mẻ doanh nghiệp nhỏ Một mục tiêu chiến lược tiếp thu lực công nghệ quản lý, khắc phục điểm yếu già cỗi doanh nghiệp hành, trở thành trung tâm xúc tác để đổi tồn diện cơng ty mẹ 4.1.4 Cộng tác liên doanh Tại phải cộng tác? Đơn giản mối quan hệ cộng tác hiệu đem lại lợi ích quan trọng q trình đổi nói chung thương mại hố cho đổi nói riêng Hầu hết doanh nghiệp có cộng tác với bên ngồi đổi sáng tạo nhiều mức độ khác Xu hướng công ty tiếp tục thu hẹp trọng tâm chiến lược vào số lực cốt lõi, nên kỹ tính chuyên nghiệp đối tác bên trở nên quan trọng hết Cộng tác thỏa thuận kinh doanh, mà thay đổi động lực tổng thể hai hay nhiều đối tác Động cộng tác bao gồm loạt lý sau:  Giảm chi phí rủi ro phát triển công nghệ sản phẩm mới;  Giảm chi phí rủi ro tiếp cận thị trường mới;  Gia tăng lực sản xuất đạt lợi kinh tế nhờ quy mô;  Giảm thời gian phát triển thương mại hoá sản phẩm mới;  Tiếp cận công nghệ kỹ đối tác, chia sẻ chuyển giao tri thức Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đánh giá rủi ro xảy tham gia vào hoạt động cộng tác như: dò rỉ liệu thông tin nhạy cảm, quyền kiểm 78 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi sốt/quyền sở hữu chi phí cộng tác cao Có nhiều mức độ cộng tác khác nhau, từ việc thuê hoạt động thiết kế sản phẩm hay gia công sản xuất việc xây dựng liên doanh liên minh chiến lược dài hạn Liên doanh loại hình cộng tác, doanh nghiệp thành lập hai bên nhiều bên hợp tác sở hợp đồng liên doanh (hình 4.5) Động mục đích Tổ chức Công nghệ Thành lập liên doanh Học hỏi chuyển giao tri thức Hình 4.5: Mơ hình cộng tác thành lập liên doanh Mỗi bên liên doanh chịu trách nhiệm góp vốn theo cam kết phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ tương ứng Ngoài hội lợi nhuận, mục tiêu doanh nghiệp Việt Nam tham gia liên doanh có điều kiện tiếp cận với cơng nghệ đại, phong cách trình độ quản lý kinh tế tiên tiến Đối với bên nước ngoài, lợi hưởng đảm bảo khả thành công cao mơi trường kinh doanh, pháp lý hồn tồn xa lạ Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh có bất lợi có ràng buộc chặt chẽ pháp nhân chung bên hoàn tồn khác ngơn ngữ, truyền thống, lực quản lý phong cách kinh doanh, phát sinh mâu thuẫn khơng dễ giải Trong tình LiOA, để nâng tầm doanh nghiệp lĩnh vực dây cáp điện Việt Nam làm bàn đạp mở thị trường giới, năm 2006 LiOA định xây dựng liên doanh với nhà máy dây cáp điện với hãng Nexans (Pháp), tập đoàn số giới dây cáp điện với lịch sử phát triển 100 năm Liên doanh tạo thương hiệu kép mạnh mẽ hai thương hiệu tiếng, thương hiệu mới: Dây Cáp điện Nexans LiOA Ví dụ quốc tế điển hình thành cơng xây dựng liên doanh để thương mại hoá đổi hãng Sony Philips với sản phẩm đĩa CD* Ban đầu hãng phát triển theo hướng riêng, đến năm 1980 hợp thành chuẩn định dạng ghi âm phổ biến nhất, nhờ độ bền cao chất lượng âm tốt Nhưng ngày đó, dự án đưa âm kỹ thuật số đến với đại chúng nỗ lực công nghệ đầy rủi ro Liên doanh Sony Philips kết hợp hoàn hảo để vượt qua thách thức công nghệ thị trường, đạt tham vọng đa mục tiêu chiến lược cộng tác Philips phát triển đĩa CD cơng nghệ laser, Sony nghiên cứu mã hoá kỹ thuật số giúp đĩa CD vận hành trơn tru thiết kế chíp bán dẫn tiên tiến để đầu đĩa CD nhỏ gọn chất lượng ổn định Liên doanh có khả tiếp cận thị trường châu Âu châu Á cách nhanh chóng, đưa CD nhanh chóng trở thành định dạng chuẩn quốc tế ngành âm nhạc * Đĩa CD (Compact Disc) loại đĩa quang, thường chế tạo chất dẻo, đường kính 4,75 inch, dùng phương pháp ghi quang học để lưu trữ khoảng 80 phút âm 700 MB liệu máy tính mã hoá theo kỹ thuật số Được thương mại hoá từ năm 1982, CD sản phẩm thị trường toàn cầu chấp nhận nhanh chóng nhất, trước MP3 đời IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 79 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi 4.2 Thương mại hoá cho đổi qua khởi doanh nghiệp Khởi doanh nghiệp đường dài đầy chông gai, đặc biệt doanh nghiệp xây dựng ý tưởng công nghệ đổi hay mơ hình kinh doanh sáng tạo Mục đích việc gây dựng nghiệp từ đổi tìm kiếm hội thực thị trường, tạo sản phẩm/dịch vụ đem đến thỏa mãn nơi trước nhu cầu chưa đáp ứng Những sản phẩm giúp người tiết kiệm công sức, tiền bạc thời gian, từ doanh nhân khởi nghiệp có hội thu lợi nhuận đóng góp cho xã hội đổi Có nhiều ví dụ tiêu biểu công ty hàng đầu giới khởi nghiệp từ ý tưởng đổi lĩnh kinh doanh máy tính Apple, phần mềm Microsoft, dao cạo Gillette, sách du lịch Lonely Planet, bán lẻ trực tuyến Amazon.com hay mạng xã hội Facebook v.v Tại Việt Nam, kể đến cơng ty gây dựng nghiệp thành công từ đổi sáng tạo ổn áp LiOA, cà phê Trung Nguyên, phân phối Phú Thái, công nghệ thông tin FPT, an ninh mạng BKAV 4.2.1 Các yếu tố tác động tới định khởi doanh nghiệp đổi Những doanh nghiệp triển vọng, non trẻ thành lập từ ý tưởng đổi cơng nghệ/mơ hình kinh doanh có nhiều đặc điểm khác với việc khởi doanh nghiệp thông thường Trong doanh nghiệp truyền thống học hỏi kinh nghiệm từ mơ hình khn mẫu thành cơng trước đó, doanh nghiệp đổi khơng có tham chiếu tương tự Mức độ rủi ro công nghệ thị trường cao nghiên cứu thị trường dự báo phản ứng khách hàng với thứ chưa tồn Khởi doanh nghiệp đổi bắt nguồn từ nhiều yếu tố khác nhau, từ động cá nhân bên lẫn tác động từ môi trường sức ép bên ngồi Hình 4.6 minh hoạ yếu tố tác động tới định khởi doanh nghiệp doanh nhân đổi Công nghệ & thị trường Môi trường Hỗ trợ từ làm việc cũ tổ chức khác Khởi doanh nghiệp đổi Hồn cảnh Tính cách gia đình Tầng lớp xã hội Hình 4.6: Các yếu tố tác động tới định khởi doanh nghiệp đổi 80 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Sáng lập doanh nghiệp đổi trình tương tác chi phối lẫn yếu tố tham vọng, lĩnh tính cách cá nhân với đặc điểm công nghệ, thị trường môi trường làm việc trước doanh nhân đổi Các doanh nghiệp đổi khởi nghiệp phát triển thành cơng thường có đặc điểm chung sau:  Tầng lớp xã hội nguồn gốc gia đình người sáng lập: o Thường có cha mẹ người tự làm chủ cơng việc kinh doanh; o Có tảng giáo dục gia đình tốt (ở nước phát triển người sáng lập doanh nghiệp đổi thường có trình độ cao học); o Có thể chịu ảnh hưởng giá trị tơn giáo  Tính cách: o Độc lập, ham muốn thành cơng, thích kiểm sốt chủ động, thích dẫn dắt lãnh đạo người khác; o Thường khởi nghiệp với sản phẩm dịch vụ mà thật say mê; o Thường thành công khởi nghiệp lứa tuổi khoảng 33-38  Hồn cảnh gia đình: o Có thể độc thân li dị; o Có vợ/chồng ủng hộ, chia sẻ, thơng cảm; o Thường người dành thời gian cho gia đình  Cơng nghệ thị trường: o Không chắn, rủi ro cao; o Tốc độ tăng trưởng khó dự báo; o Vốn đầu tư tuỳ thuộc ngành nghề  Môi trường làm việc trước đây: o Tạo kinh nghiệm kiến thức phù hợp, doanh nhân khởi doanh nghiệp đổi thành công thường có 10 kinh nghiệm ngành trước tự làm chủ doanh nghiệp mình; o Khơng hài lịng với công việc môi trường làm việc cũ; o Bị sa thải trình tái cấu trúc doanh nghiệp cũ  Hỗ trợ từ tổ chức khác: 4.2.2 o Vườn ươm doanh nghiệp; o Quỹ đầu tư mạo hiểm; o Hỗ trợ quyền trung ương địa phương Thách thức khởi doanh nghiệp đổi Doanh nghiệp triển vọng thường khởi nghiệp từ ý tưởng đột phá công nghệ hay quy trình kinh doanh Ví dụ, cơng ty DuPont thành lập từ năm 1802 Mỹ sản phẩm kinh doanh thuốc súng đen, loại thuốc phát nổ mạnh thuốc nổ thông thường Hay công ty EasyJet sáng lập năm 1995 châu Âu, tảng ý tưởng "mọi thứ đơn giản" thị trường hàng không giá rẻ cạnh tranh sôi động Nhưng tỷ lệ khởi IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 81 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi nghiệp thành công phát triển lớn mạnh ví dụ kể khơng nhiều Có đến gần 80% doanh nghiệp đổi thất bại sau năm thành lập Khởi doanh nghiệp đổi thành công cần phải vượt qua nhiều thách thức  Thách thức đầu tiên: Giai đoạn khởi động thách thức lớn khởi doanh nghiệp Ở giai đoạn cần phải xác định liệu doanh nghiệp có thu hút đủ nguồn lực chuyên môn cần thiết để phát triển hay không Đây ngưỡng cửa lên sau doanh nghiệp thành lập định khả phát triển  Thách thức thứ hai: Mở rộng thị trường sản phẩm thách thức doanh nghiệp đổi Nhiều doanh nghiệp phải chuyển đổi từ dòng sản phẩm sang nhiều loại sản phẩm đa dạng khác nhau, từ sản xuất đơn chiếc, đáp ứng nhu cầu cá nhân hoá sang sản xuất đại trà, quy mô lớn Đây thường chuyển đổi từ thị trường ngách, dung lượng nhỏ sang thị trường đại chúng với tính tiêu chuẩn hố cao Đơi khi, doanh nghiệp cịn vượt ngồi biên giới quốc gia để tham dự vào thị trường quốc tế phải vượt qua rào cản khác biệt văn hố, ngơn ngữ, luật lệ kinh doanh nhiều rủi ro khó kiểm sốt khác Đơi doanh nghiệp triển vọng phải chuẩn bị cho yếu tố bất ngờ, chẳng hạn sản phẩm/dịch vụ tìm thấy chỗ đứng thị trường không ngờ tới sử dụng cho mục đích khơng nằm thiết kế ban đầu Ví dụ, Xerox bắt đầu nghiệp với máy photocopy định nhằm vào thị trường xuất chủ nhà in, khơng tính tới khả doanh nghiệp, trường phổ thông, trường đại học lại có hứng thú với máy  Thách thức thứ ba: Sau khởi động thành công, doanh nghiệp đổi phải đối mặt với việc đa dạng hố cơng nghệ Nếu tảng cơng nghệ doanh nghiệp có nguồn gốc từ khoa học bản, ví dụ doanh nghiệp thành lập đơn vị phụ trường đại học tổ chức nghiên cứu khoa học, doanh nghiệp cần phải học hỏi cách làm chủ quy trình kỹ chế tạo, sản xuất marketing để chào hàng sản phẩm thương mại thành cơng Cịn trường hợp doanh nghiệp đổi thành lập xuất phát từ tảng thiết kế chế tạo cần cần tìm hiểu nắm vững nguyên tắc nghiên cứu phát triển hệ cho sản phẩm, cần xây dựng phận R&D thức doanh nghiệp LiOA ví dụ điển hình phải đối mặt với thách thức  Thách thức thứ tư: Trong trình khởi phát triển, doanh nghiệp đổi phải trải qua trình chuyển đổi mạnh quản lý Khi doanh nghiệp lớn mạnh tăng trưởng đòi hỏi phải quản trị chuyên nghiệp Chủ doanh nghiệp có vai trị người khám phá khởi xướng, người đứng mũi chịu sào với tất rắc rối khâu thành lập khởi động doanh nghiệp Họ có lĩnh vững vàng khả kinh doanh đột phá, họ người quản lý thích hợp để điều hành doanh nghiệp ổn định tăng trưởng 82 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Nếu doanh nghiệp triển vọng khơng sớm chuẩn bị cho ban quản lý cấp cao, người sáng lập ban lãnh đạo bị q tải, cịn cơng việc bị ứ đọng giải lộn xộn, hạn chế tiềm tăng trưởng Ví dụ, trường hợp Stelios Haji-Ioannou, người sáng lập hãng hàng không giá rẻ EasyJet Từ thành công EasyJet, Stelios mở rộng mô hình dịch vụ giá rẻ sang lĩnh vực khác đường thủy (EasyCruise), đường (EasyBus), khách sạn (EasyHotel) âm nhạc (EasyMusic) Ông người sáng lập khởi nghiệp tài ba tự nhận thấy không phù hợp với công tác quản lý điều hành, nên thiết lập ban quản lý chuyên nghiệp để họ vận hành với chuẩn mực nghiêm ngặt nghề quản trị  Thách thức thứ năm: Tài dịng tiền mặt thách thức mn thủa doanh nghiệp đổi Đi kèm với tiến trình phát triển doanh nghiệp, với đa dạng hố nguồn tài trợ đầu tư, thay đổi quyền kiểm soát doanh nghiệp người sáng lập (hình 4.7) Doanh nghiệp thành lập khó tiếp cận nguồn tài thương mại mà thường phải tự dựa vào nguồn lực mình, bè bạn gia đình Ý tưởng đột phá doanh nghiệp thu hút quan tâm nhà đầu tư cá nhân để khởi động dây chuyền sản xuất quy trình kinh doanh Nhưng doanh nghiệp triển vọng bước qua giai đoạn đầu đặt chân vào giai đoạn tăng trưởng tiếp theo, mối đe doạ hàng đầu lại tầm nhìn tài hạn hẹp sách tài khơng phù hợp Điều đặc biệt với doanh nghiệp đổi có tốc độ tăng trưởng cực nhanh, trường hợp công ty dot.com Cỗ máy tăng trưởng đòi hỏi phải nạp nhiều nhiên liệu, cần nhiều vốn nhiều tiền mặt Quỹ đầu tư mạo hiểm sẵn sàng tham gia giai đoạn này, họ đòi hỏi người sáng lập phải chia sẻ quyền kiểm sốt doanh nghiệp với số vốn họ Cá nhân gia đình, bè bạn người chủ sáng lập Mức độ kiểm soát Cao Nhà đầu tư cá nhân Quỹ đầu tư mạo hiểm Thị trường chứng khoán Ngân hàng thương mại Thấp Khởi xướng Khởi động Phát triển Trưởng thành Các giai đoạn phát triển doanh nghiệp đổi Hình 4.7: Nguồn tài chính, mức độ kiểm soát giai đoạn phát triển doanh nghiệp đổi IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 83 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Để tiến bước phát triển vững nữa, doanh nghiệp phải tìm kiếm nguồn đầu tư thị trường tài rộng lớn, từ thị trường chứng khốn ngân hàng thương mại Khi doanh nghiệp định phát hành cổ phiếu công chúng lần đầu, nghĩa doanh nghiệp sẵn sàng cho bước ngoặt lớn quyền sở hữu doanh nghiệp, cho thay đổi lớn sách tài quản trị 4.2.3 Chiến lược khởi cho doanh nghiệp đổi Tác giả Drucker* nêu lên bốn loại hình chiến lược đặc biệt mang tính khởi cho doanh nghiệp đổi mới, bao gồm: Người tiên phong; chép sáng tạo; độc chiếm khe hở thị trường; thay đổi giá trị đặc tính kinh tế sản phẩm (hình 4.8) Bốn chiến lược kể không loại trừ lẫn nhau, thực tế người khởi nghiệp thường kết hợp nhiều nhân tố từ hai đến ba chiến lược để cấu thành nên chiến lược riêng Mỗi chiến lược đòi hỏi hành vi, cách thức ứng xử riêng từ phía người khởi nghiệp có hạn chế rủi ro riêng Chiến lược khởi doanh nghiệp đổi Người Sao chép sáng tạo tiên phong Độc chiếm Thay đổi giá trị, khe hở thị trường đặc tính sản phẩm Hình 4.8: Các loại hình chiến lược khởi cho DNĐM 4.2.3.1 Chiến lược "Người tiên phong" Ở chiến lược này, người khởi nghiệp nhắm vào cương vị lãnh đạo thị trường hay ngành cơng nghiệp đó, tiên phong đổi sáng tạo Đây loại hình chiến lược có tỷ lệ rủi ro cao nhất, phần thưởng vô lớn triển khai thành cơng Chiến lược địi hỏi mục tiêu đầy tham vọng, dự định tạo ngành công nghiệp thị trường mới, mục tiêu tạo thực mẻ, thực khác biệt Chỉ có kết thúc cho người khởi nghiệp với chiến lược này: thành công mỹ mãn thất bại thảm hại Vì vậy, người khởi nghiệp muốn áp dụng chiến lược người tiên phong phải suy nghĩ phân tích cẩn thận trước triển khai Bên cạnh việc phân tích kỹ hội đổi mới, chiến lược đòi hỏi gắt gao khả tập trung nỗ lực từ phía người đổi Từ mục tiêu xác định rõ ràng, người đổi phải tổ chức nỗ lực xung quanh Một nỗ lực bắt đầu cho thấy kết quả, người đổi phải sẵn sàng huy động tài nguyên cách ạt * Drucker P F (1985) "Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles" 84 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Sau đổi trở thành hoạt động kinh doanh thành cơng, cơng việc thực bắt đầu Lúc này, chiến lược người tiên phong lại đòi hỏi người đổi phải nỗ lực hết để trì vị trí lãnh đạo, khơng, tất doanh nghiệp vừa làm tạo thị trường cho đối thủ cạnh tranh khai thác Thậm chí, ngân sách cho R&D người đổi phải đầu tư lớn phải không ngừng tìm kiếm thêm cơng dụng mới, nhận diện thêm khách hàng mới, lôi kéo họ thử nghiệm thị trường, tự thay sản phẩm, dịch vụ, quy trình trước đối thủ kịp trở tay Cuối cùng, muốn thành công với chiến lược này, doanh nghiệp đổi phải thường xuyên cắt giảm giá thành cách có hệ thống Bởi doanh nghiệp níu mức giá cao đối thủ cạnh tranh nhân hội để công vào chỗ yếu xâm chiếm thị phần Như vậy, người tiên phong chiến lược khởi mạo hiểm cho doanh nghiệp đổi Nó địi hỏi người sáng lập phải có ý chí, có tập trung tối đa phải huy động đủ nguồn lực khổng lồ để vươn lên trì vị trí dẫn đầu Nhưng thành thu lớn việc diễn kế hoạch Đây chiến lược ưa thích DuPont* Sau phát triển nylon, loại sợi tổng hợp vào năm 1935, DuPont hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh ngành công nghiệp mà họ hy vọng đổi tạo Mặc dù vào thời điểm khơng có thị trường cho sợi tổng hợp, nylon vốn sản phẩm không thèm mua khơng thể cạnh tranh giá với sợi tơ nhân tạo Nhưng với niềm tin mãnh liệt vào tương lai nylon, DuPont đầu tư ạt vào sản phẩm từ hợp chất này, tạo ngành công nghiệp nhựa, cụm từ mà tận thập niên 1950 bắt đầu phổ biến Không chờ cho thị trường kịp phản ứng, DuPont xây dựng hàng loạt nhà máy lớn, song song với việc dồn dập tung quảng cáo sản phẩm mẫu cho công nghiệp dệt tiêu dùng Chiến tranh Thế giới thứ khiến cho công nghiệp dệt Nhật Bản sa sút, nylon có đủ thời gian để hồn thiện sản phẩm quy trình, có đà phát triển mạnh mẽ, giảm chi phí giá bán để chiếm lĩnh thị trường Ở Việt Nam, thị trường thiết bị ổn áp có tới gần 30 thương hiệu nước quốc tế cạnh tranh gay gắt, có gần nửa thương hiệu Việt Nam Song thương hiệu LiOA, với ví trí doanh nghiệp tiên phong lĩnh vực sản xuất ổn áp thiết bị bảo vệ đồ điện, dẫn đầu thị trường việc liên tục đầu tư chiều sâu vào công nghệ, xây dựng thêm nhà máy sản xuất, đa dạng hoá mặt hàng, mở rộng mạng lưới phân phối để giữ vững lợi người khai phá phát triển thị trường 4.2.3.2 Chiến lược "Sao chép sáng tạo" "Sao chép sáng tạo"** nghe đầy mâu thuẫn Hai từ cấu thành nên thuật ngữ rõ ràng xung khắc lẫn Nhưng lại hồn toàn phù hợp ám chiến lược khởi nghiệp, chiến lược hoàn toàn nghiêm túc hiệu * Dupont cơng ty hố chất thành lập từ năm 1802 Mỹ, cơng ty hố chất lớn thứ tồn cầu ** Creative immitation: Người đưa thuật ngữ Theodore Levitt, Harvard Business School IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 85 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Ở chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng đổi người khác để khởi nghiệp hiểu rõ đổi chủ nhân Trong trường hợp này, người khởi nghiệp đợi hồn tất nhiệm vụ đổi mới, sau tung sản phẩm chép bám sát nhu cầu, mong muốn thực tế khách hàng Sản phẩm chép nhanh chóng thiết lập chuẩn mực vươn lên tiếp quản thị trường Tỷ lệ rủi ro chiến lược chép sáng tạo thấp nhiều, người chép bắt đầu vào thị trường thiết lập, đổi chấp nhận Trong nhu cầu cho đổi thường cao khả cung cấp người đổi ngun Khơng q khó để xác định xem thị trường phân đoạn Với chút nghiên cứu thị trường, người chép hiểu thêm sản phẩm khách hàng cần mua, cách thức mua hàng họ, điều tạo nên giá trị cho họ…Người chép sáng tạo khai thác thành công người khác Doanh nghiệp không phát minh sản phẩm hay dịch vụ mới, mà hoàn thiện định vị sản phẩm sẵn có Sản phẩm/dịch vụ mà người đổi nguyên tung ban đầu thiếu thứ Đó thiếu sót chức năng, phân đoạn thị trường theo cách khác người chép cung cấp cho đoạn thị trường phiên phù hợp Như vậy, chiến lược chép sáng tạo bắt đầu với thị trường thay sản phẩm, với người tiêu dùng thay nhà sản xuất Ưu điểm người chép khơng phải chịu nhiều rủi ro chi phí đổi mới, có hạn chế tỷ suất lợi nhuận thường thấp Bên cạnh đó, chiến lược địi hỏi gắt gao độ nhạy bén, tính linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận phán thị trường Trên hết, địi hỏi người khởi nghiệp phải lao động nỗ lực mệt mỏi bắt kịp ưu người tiên phong IBM người tiên phong kiêm chuyên gia số chép sáng tạo Máy tính cá nhân nguyên ý tưởng Apple Nội IBM vào năm 1970-1980 loạt đồng tình máy tính cá nhân sai lầm lớn tương lai thuộc máy tính lớn (mainframe), IBM giữ vị trí thống trị Đúng vào lúc đó, máy tính cá nhân thiếu tính kinh tế, thiếu tính tối ưu, giới hạn nhớ tốc độ ứng dụng, bán với giá đắt, bất chấp tất cả, máy tính cá nhân thành cơng IBM thực bị sốc trước tượng nhanh chóng tái cấu trúc lại hoạt động nghiên cứu đổi mới, thiết kế cỗ máy có khả thiết lập chuẩn mực cho máy tính cá nhân tiếp quản thị trường, lấy vị trí dẫn đầu từ tay Apple Nó cung cấp cho khách hàng chương trình phần mềm kèm với phần cứng Nó tận dụng sức mạnh kênh phân phối để khách hàng dễ dàng tìm mua sử dụng sản phẩm Đó đổi đem lại thị trường máy tính cá nhân cho IBM, đổi kỹ thuật phần cứng Ví dụ điển hình đồng hồ Seiko, người Nhật Bản chớp lấy hội chép sáng tạo từ sáng chế người Thuỵ Sỹ với dòng đồng hồ điện tử chạy thạch anh, sản phẩm có tính xác cao hơn, đáng tin cậy với chi phí thấp nhiều so với đồng hồ truyền thống Nhưng lúc công ty Thuỵ Sỹ định giới thiệu đồng hồ điện tử cách chậm rãi nhằm tránh khơng để cạnh tranh 86 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi với dòng sản phẩm truyền thống vốn đầu tư nhiều, Seiko nhanh chóng phát triển sản phẩm chép riêng minh đưa lên làm chuẩn mực mới, vươn lên thống lĩnh thị trường Ở Việt Nam, ổn áp Standa cơng ty Cổ phần Tiêu chuẩn Việt điển hình theo chiến lược chép sáng tạo Được thành lập từ năm 2003, tiếp cận thị trường sau ổn áp LiOA gần 10 năm, với biện pháp marketing sáng tạo để tiếp cận trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng trung gian phân phối đơn vị điện lực địa phương nên Standa có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao ngành 4.2.3.3 Chiến lược "Độc chiếm khe hở thị trường" Chiến lược tập trung vào thị trường ngách, có dung lượng nhỏ kín đáo, mà đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm tới Nó tập trung vào khả kiểm soát thị trường hiểu biết sâu sắc khách hàng với sản phẩm kỹ chuyên biệt Ý tưởng then chốt chiến lược độc chiếm khe hở thị trường tính chun mơn hố sâu sắc Ví dụ Logitech*, doanh nghiệp đầu thị trường sản xuất phụ kiện cho máy tính bàn phím, chuột, webcam, loa thiết bị hỗ trợ chơi game Hay Lonely Planet**, công ty xuất tiếng giới ấn phẩm hướng dẫn du lịch dạng cẩm nang kinh nghiệm thực tế với loại đồ, chi tiết điểm đến, phương tiện, giá cả, phong tục, tập qn… góc nhìn du khách quốc tế cập nhật thông tin thường xuyên Một khe hở lý tưởng thị trường thường có đặc điểm sau:  Có quy mơ nhỏ sức mua đủ để có khả sinh lợi nhuận;  Có tiềm tăng trưởng;  Ít bị đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm;  Doanh nghiệp có đủ kỹ nguồn lực để phục vụ tốt khe hở đó;  Có thể phịng thủ chống lại địn cơng đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín khách hàng mà tạo dựng Đây loại hình chiến lược khởi nghiệp có tỷ lệ tối ưu hội rủi ro thất bại Nhưng để chiếm giữ trì thành cơng khe hở thị trường địi hỏi doanh nghiệp phải có kỹ chun biệt công nghệ thị trường, đồng thời phải khơng ngừng rèn luyện kỹ để khơng tạo hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào thách thức Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo chiến lược cần cảnh giác trước lệ thuộc lớn vào sản phẩm/dịch vụ mẹ vào nhóm * Logitech thành lập năm 1981, Thuỵ Sỹ Lonely Planet sáng lập năm 1972, cặp vợ chồng người Úc thích du lịch ** IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 87 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi khách hàng quan trọng Ví dụ, cơng ty Dewy & Almy*** chun cung cấp hợp chất dùng để bịt kín đồ hộp, thành phần tuyệt đối thiết yếu trình đóng hộp thực phẩm Cơng ty làm ăn phát đạt nhiều thập kỷ có số chất liệu làm hộp xuất thuỷ tinh, giấy, nhựa đồng thời người ta phát phương pháp bảo quản thức ăn khác đông lạnh hay xạ 4.2.3.4 Chiến lược "Thay đổi giá trị đặc tính sản phẩm" Đây chiến lược khởi nghiệp tập trung vào việc thay đổi tiện ích, giá trị, đặc tính kinh tế sản phẩm dịch vụ tồn lâu Sản phẩm, dịch vụ giống hệt sản phẩm, dịch vụ cũ xét mặt vật lý cấu tạo lại tương đối khác biệt góc độ kinh tế Chiến lược triển khai theo nhiều cách khác nhau:  Tạo tiện ích;  Định giá sáng tạo hợp lý;  Thích nghi với thực tế xã hội kinh tế khách hàng;  Đem lại giá trị thực cho họ Ví dụ, King Gillete khơng phải người phát minh dao cạo râu an tồn Có đến hàng tá loại dao cạo râu an toàn cấp sáng chế vào cuối kỷ 19, nhà phát minh sản phẩm lại khơng bán nó đắt gấp vài chục lần so với dịch vụ thợ cắt tóc Chi phí sản xuất dao cạo Gillete cao ông bán với giá chưa đến 1/5 chi phí sản xuất Điều đặc biệt thiết kế dao cạo Gillete tương thích với lưỡi dao cấp sáng chế ông, bán với sử dụng nhiều lần 1/10 chi phí dịch vụ tiệm cắt tóc Doanh thu lớn từ lưỡi dao thừa đủ để bù đắp cho phần lỗ cho sản xuất dao cạo Gillete định giá vào thứ khách hàng muốn mua thay thứ nhà sản xuất bán Chúng đem lại cho khách hàng thoả mãn, tảng đơn giản cốt lõi triết lý marketing Chiến lược khởi nghiệp có khả thành công cao quan tâm tới khách hàng, tới tiện ích, giá trị điều kiện thực tế Đổi thay đổi thị trường xã hội Nó đem lại lợi ích lớn cho người tiêu dùng, tạo cải vật chất cao cho xã hội Khởi nghiệp từ đổi thiết phải tập trung vào thị trường, định hướng theo thị trường Lựa chọn chiến lược khởi nghiệp khơng hồn tồn dựa tính tốn kỹ lưỡng tảng khoa học, cịn địi hỏi óc phán đốn trực giác kinh doanh người sáng lập doanh nghiệp đổi *** 88 Dewey & Almy thành viên tập đồn hố chất W.R.Grace Mỹ Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi TĨM LƯỢC CUỐI CHƯƠNG Chiến lược thương mại hoá cho đổi bao gồm định quan trọng liên quan đến việc khai thác thị trường công nghệ cho triển khai tốt hội đem lại giá trị lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp trình cung ứng sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng cộng đồng Có nhiều định hướng chiến lược khác để thương mại hoá thành công cho đổi mới, tuỳ thuộc vào xuất phát điểm doanh nghiệp loạt yếu tố khác Nếu thương mại hoá cho đổi tiến hành doanh nghiệp phát triển trưởng thành có lựa chọn chiến lược bản: phát triển nội bộ, xây dựng sở kinh doanh mới, liên doanh thâu tóm doanh nghiệp khác Chiến lược thương mại hố lựa chọn vào tầm nhìn mục tiêu doanh nghiệp, mức độ quen thuộc với công nghệ thị trường, nguồn vốn đầu tư thời gian hồn trả Nếu thương mại hố cho đổi tiến hành thông qua việc khởi doanh nghiệp người sáng lập lựa chọn kết hợp loại hình chiến lược: người tiên phong, chép sáng tạo, độc chiếm khe hở thị trường thay đổi giá trị đặc tính sản phẩm Khởi doanh nghiệp đổi đường khó khăn nhiều thách thức mà doanh nhân khởi nghiệp cần phải nhận dạng từ đầu có kế hoạch nguồn lực để vượt qua IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 89 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi CÂU HỎI ƠN TẬP Chiến lược gì? Nội dung chiến lược thương mại hóa cho đổi mới? Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến đinh hướng chiến lược thương mại hóa cho đổi mới? Liên hệ với thực tế doanh nghiệp Việt Nam Nêu nội dung lựa chọn chiến lược thương mại hoá cho đổi tiến hành doanh nghiệp phát triển trưởng thành Cơ hội thách thức lựa chọn? Nhu cầu khởi doanh nghiệp đổi phụ thuộc vào yếu tố nào? Những loại hình chiến lược người sáng lập lựa chọn kết hợp hình thức này? Những thách thức khởi doanh nghiệp đổi gì? Doanh nghiệp cần lựa chọn kết hợp chiến lược để đạt hiệu cao cho q trình thương mại hóa hình thức này? 90 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi BÀI TẬP THỰC HÀNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA DƯỢC PHẨM PHÚC Nền y dược học cổ truyền Việt Nam tài nguyên vô giá phận quan trọng hệ thống chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ cộng đồng Mặc dù phải đối mặt trước công ạt mặt hàng dược nhập phương pháp chữa bệnh đại, nhiều người dân Việt Nam giữ truyền thống sử dụng loại thuốc y học cổ truyền thuốc dân gian để điều trị bệnh bồi bổ sức khỏe Từ kinh nghiệm lâu năm việc khám chữa bệnh phòng khám y học cổ truyền, gia đình hai bác sỹ đơng y Hoa Hải nhận thấy nhu cầu sử dụng thuốc nam lớn người dân lại khơng có thời gian điều kiện để sắc thuốc uống hàng ngày Người dân muốn sử dụng thuốc có nguồn gốc thiên nhiên mong muốn việc sử dụng phải dễ dàng thuận tiện Công ty Cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm (http://duocphuclam.com) đời vào năm 2008 với ý tưởng lấp đầy khoảng trống thị trường, đồng thời góp phần gìn giữ phát triển thuốc dân gian quý, chung sức xây dựng y dược học cổ truyền Việt Nam theo hướng đại, phù hợp với điều kiện phong cách tiêu dùng xã hội ngày Khởi nghiệp với số vốn lưu động ỏi 1,9 tỷ đồng xưởng sản xuất tầng trung tâm thành phố Hà Nội, Công ty cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm bắt đầu tiếp cận thị trường với 10 sản phẩm Các sản phẩm bào chế dạng bột, cốm, cao lỏng viên nén nên dễ sử dụng bảo quản Sản phẩm độc đáo Dược phẩm Phúc Lâm lúc Nước tắm xơng DAOPHARM, dòng dược liệu tổng hợp bào chế từ thuốc tắm dân gian người Dao đỏ SaPa, đáp ứng tốt nhu cầu phụ nữ sau sinh, phục hồi sức khỏe cho người chơi thể thao, người làm việc căng thẳng, người đau mỏi xương khớp, người mệt mỏi, người yếu người bình thường Sản phẩm thành trình hợp tác nghiên cứu bào chế Dược phẩm Phúc Lâm với Trạm nghiên cứu dược liệu SaPa (Lào Cai) Một phần quan trọng góp phần tạo nên thành cơng sản phẩm có nguồn nguyên liệu quý đảm bảo chất lượng từ công ty TNHH Thảo Dược Sa Pa, công ty thành lập để kế thừa thương mại hoá dự án mang tên: “Dự án cải cách phát triển dược liệu Sa Pa” Quỹ phát triển quốc tế New Zealand EU tài trợ Bên cạnh đó, chương marketing tiếp cận giới thiệu DAOPHARM bệnh viện, hiệu thuốc sở trị liệu spa giúp sản phẩm nhanh chóng có chỗ đứng thị trường Hà Nội Sau năm, thị trường tăng trưởng nhanh chóng mở rộng nhiều tỉnh thành phố khác khiến sở sản xuất gia đình trở nên q chật hẹp, khơng đủ diện tích lực cung cấp sản phẩm nhu cầu tăng nhanh Công ty Dược phẩm Phúc Lâm định đầu tư vào ngơi 5000 m2 khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh Đề án nghiên cứu đầu tư với số vốn 30 tỷ đồng Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Hà Nội chấp thuận cho vay dài hạn Với sở vật chất dây chuyền bào chế mới, với tổng số lao động khoảng 100 người, Dược phẩm Phúc Lâm đầu tư mở rộng sản xuất phát triển 50 sản phẩm, chia làm nhóm dược phẩm, mỹ phẩm thuốc thực phẩm chức IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 91 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Câu hỏi: Hãy phân tích thách thức khởi doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ triển vọng, thuộc loại hình cơng ty gia đình Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm? Hãy phân tích loại hình chiến lược khởi mà Công ty Cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm theo đuổi? Cho biết ưu điểm hạn chế chiến lược thị trường thuốc đông dược Việt Nam nay? 92 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 ... Lam trở thành hình mẫu sản phẩm cổ truyển kết hợp đại 72 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Câu hỏi Theo anh/chị, để khởi doanh... Thơng qua chương học này, anh (chị) có kiến thức để trả lời câu hỏi tình đưa IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Powered by TOPICA 73 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi 4.1 Thương mại... lĩnh vực mẻ cách thâu tóm sát nhập với doanh nghiệp khác 74 Powered by TOPICA IPP101_TMHCDM_Chuong 4_v1.0012104222 Chương 4: Chiến lược thương mại hóa cho đổi Cơng nghệ Gốc Thị trường Gốc Có liên