Đặ t v ấ n đề
Mỗi công ty khi hình thành và phát triển đều phải đối mặt với những câu hỏi quan trọng như sản xuất cái gì, cho ai, ở đâu, khi nào và với mức giá nào Khách hàng nhận được giá trị gì từ sản phẩm và liệu họ có hài lòng với sản phẩm đó hay không? Điều này ảnh hưởng đến quyết định của họ về việc tiếp tục sử dụng sản phẩm khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế từ đối thủ Các công ty cần không chỉ hiểu nhu cầu hiện tại mà còn dự đoán xu hướng nhu cầu trong tương lai Việc tìm ra cách để cầu và cung gặp nhau một cách hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí là một thách thức lớn mà các doanh nghiệp cần nghiên cứu và giải quyết.
Hội nhập kinh tế toàn cầu mang lại cho các công ty cơ hội tiếp cận thị trường rộng lớn, nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn nguy cơ từ sản phẩm thay thế của đối thủ Để đối phó với thách thức này, các công ty cần tập trung vào việc phát triển giải pháp giá trị khách hàng.
Giải pháp giá trị khách hàng, từ góc độ khách hàng và thị trường, là một giải pháp toàn diện và khuyến khích nhằm đáp ứng các nhu cầu cấp thiết của khách hàng Nó không chỉ chuyển tải lợi ích mà còn thúc đẩy hành vi tích cực của nhóm khách hàng trọng tâm Giải pháp này bao gồm cả sản phẩm vật chất và toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp để tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng.
Những nguyên tắc cơ bản dựa trên nền tảng giá trị khách hàng bao hàm trong ba vấn đề:
Giải pháp giá trị khách hàng của công ty có thực sự mang lại giá trị cho khách hàng hay không? Nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường với sản phẩm không đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng, mà chỉ cung cấp những gì họ có khả năng sản xuất Điều này dẫn đến việc 50% doanh nghiệp mới phải ngừng hoạt động trong vòng 5 năm đầu.
Giải pháp giá trị khách hàng của công ty có thực sự nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh? Ưu thế cạnh tranh của một công ty được xác định bởi giá trị vượt trội mà giải pháp của họ mang lại cho khách hàng, so với các giải pháp của đối thủ.
Giải pháp giá trị khách hàng của công ty có thực sự mang lại lợi nhuận hay không? Nhiều doanh nghiệp tập trung quá mức vào việc thu hút khách hàng và đầu tư vào các giải pháp mang lại lợi ích cho họ, nhưng lại bỏ quên lợi ích của chính mình Một giải pháp chỉ chú trọng đến khách hàng mà không xem xét đến hiệu quả kinh doanh sẽ khó có thể duy trì bền vững.
Để tạo ra giá trị cho khách hàng, các công ty cần nâng cao chất lượng dịch vụ Công ty Atlas Copco Việt Nam, với vai trò là nhà phân phối công nghiệp, cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật, thiết kế lắp đặt, sửa chữa bảo trì và cung ứng thiết bị thay thế cho các sản phẩm xây dựng và công nghiệp mang thương hiệu Atlas Copco Họ phục vụ các nhà đầu tư trong nước và quốc tế tại Việt Nam, cũng như tham gia vào các dự án đấu thầu quốc tế Để thu hút và giữ chân khách hàng, công ty cần tạo ra sự khác biệt vượt trội thông qua dịch vụ khách hàng tận tâm và chất lượng cao.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng Việc phân tích các nguồn lực của công ty nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng không chỉ quan trọng cho hoạt động kinh doanh hiện tại mà còn là nền tảng để xây dựng các chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u
Để nâng cao khả năng cạnh tranh, các công ty cần cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng Chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên cảm nhận của khách hàng, không phải từ quan điểm của nhà cung cấp Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực cung cấp máy nén khí và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ của công ty.
Ph ươ ng pháp và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Phân tích các nguồn lực của công ty Atlas Copco Việt Nam, bao gồm con người, thông tin, cơ sở vật chất, tài chính và quản lý, dựa trên mô hình chất lượng dịch vụ năm khe hở Qua việc đánh giá kết quả sự thỏa mãn của khách hàng, chúng tôi tìm ra những khía cạnh chưa hoàn thiện để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí.
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn thống kê của công ty Atlas Copco Việt Nam, bao gồm báo cáo hoạt động kinh doanh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của công ty Đặc biệt, kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng của khách hàng do công ty TNS thực hiện đã được sử dụng để phân tích và đánh giá hoạt động của Atlas Copco Qua đó, những điểm chưa hoàn thiện được xác định, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty.
4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng hoạt động cung cấp dịch vụ máy nén khí của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Các giải pháp cá nhân được đề xuất từ nghiên cứu này sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:
Ph ầ n m ở đầ u: GIỜI THIỆU TỔNG QUAN VỀĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu.
C ấ u trúc đề tài
M ộ t s ố khái ni ệ m chung v ề ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:
Dịch vụ bao gồm toàn bộ các hoạt động diễn ra trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị cho họ.
Theo Nguyễn Văn Liêm (2006) “Quản trị sản xuất” dịch vụ có những đặc điểm sau:
• Tính đồng thời: sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời;
• Tính không thể tách rời: sản xuất và tiêu dùng dịch vụ không thể tách rời Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia;
• Tính chất không đồng nhất: không có chất lượng đồng nhất
• Vô hình: không có hình hài rõ rệt Không thể thấy trước khi tiêu dùng;
• Không lưu trữđược: không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được
• Tiêu chuẩn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi tác, mức sống, văn hóa của khách hàng
Kỹ năng của người lao động là yếu tố quan trọng, bởi lực lượng lao động trực tiếp đóng góp lớn vào việc hoàn thành sản phẩm và dịch vụ Do đó, khả năng giao tiếp với công chúng là điều cần thiết đối với nhân viên.
• Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn
• Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời đến khách hàng
• Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian
• Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của khách hàng
• Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế
1.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing quan trọng giúp phân biệt các công ty với đối thủ và tăng cường lòng trung thành của khách hàng Trong quá trình phát triển, nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc cung cấp dịch vụ xuất sắc là cách để duy trì khách hàng Tuy nhiên, quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ vẫn là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý, vì mỗi khách hàng có những cảm nhận khác nhau về dịch vụ Hơn nữa, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, không thể tách rời Trong hơn hai thập kỷ qua, chất lượng dịch vụ đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu, với trọng tâm hiện nay là cách các công ty hiểu, đo lường và cải thiện chất lượng dịch vụ của mình.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), dịch vụ là việc thực hiện các cam kết
Theo tài liệu của TUV thì trong dịch vụ, khách hàng mua “cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)” khi khách hàng nhận được
Khi "sự cảm nhận" hoặc "sự thực hiện" đạt hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn Mức độ thỏa mãn của khách hàng có thể được tóm tắt theo sơ đồ sau:
Hình 1.1: Mức độ thỏa mãn của khách hàng
* Các lý thuyết đánh giá về chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thoả mãn của khách hàng:
Có nhiều nghiên cứu khác nhau trên thế giới nhằm mục đích định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ, trong đó:
• Lehtinen, U & J R Lehtinen [II.6] cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên 2 mặt:
(1) Quá trình cung cấp dịch vụ
(2) Kết quả của dịch vụ
• Gronroos [II.4] đưa ra 2 lĩnh vực của chất lượng dịch vụ:
(1) Chất lượng kỹ thuật: nói đến những gì được phục vụ
Chất lượng chức năng trong dịch vụ được xác định qua mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ do Parasuraman, Zeithaml & Berry nghiên cứu Mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong ngành tiếp thị, giúp doanh nghiệp nhận diện và khắc phục những khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và thực tế phục vụ.
Thuộc tính của sản phẩm
Không thỏa mãn Thỏa mãn
Cực kỳ thỏa mãn Trạng thái tích cực Mong đợi (E)
- Kinh nghiệm về nhãn hiệu
- Các ho ạ t độ ng marketing khác.
MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
Mục tiêu nghiên cứu PE là để xác định mức độ thoả mãn của khách hàng dựa trên sự khác biệt giữa kỳ vọng và dịch vụ nhận được Sự khác biệt này được hình thành từ 4 khoảng cách từ 1 đến 4.
Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & ctg 2003, trích từ Parasuraman & ctg [1985:44]
Hình 1.2: Mô hình chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 1 phản ánh sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và nhận thức của nhà quản trị dịch vụ về những kỳ vọng này Khoảng cách này thường xảy ra khi các nhà quản trị chưa đánh giá đúng các yếu tố chất lượng dịch vụ và cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi nhà quản trị nhận biết được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng không thể chuyển hóa những kỳ vọng đó thành các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể Điều này dẫn đến việc dịch vụ không đáp ứng được mong đợi của khách hàng.
Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng
Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng
Thông tin đến khách hàng
Khoảng cách giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng phản ánh sự không đồng nhất giữa kỳ vọng và thực tế Khoảng cách này xuất hiện trong quá trình thực hiện các mục tiêu chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
Khoảng cách 3 xảy ra khi có sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ đã được thiết lập và thực tế mà khách hàng nhận được Điều này thường do nhân viên, phương tiện và điều kiện phục vụ không đủ khả năng để chuyển giao chất lượng dịch vụ như mong đợi, dẫn đến việc không đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.
Khoảng cách 4 đề cập đến sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ thực tế và kỳ vọng của khách hàng, bị ảnh hưởng bởi thông tin quảng cáo và chiêu thị mà công ty đã thực hiện Những hứa hẹn này thường bị phóng đại và không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty, dẫn đến việc khách hàng dễ dàng mất lòng tin.
Khoảng cách 5 xuất hiện khi khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ sau khi trải nghiệm, so sánh với những kỳ vọng ban đầu của họ Sự khác biệt giữa hai yếu tố này chính là khoảng cách thứ 5 trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988), chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được có thể được phân thành năm thành phần cơ bản.
Phương tiện hữu hình là yếu tố quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ, bao gồm cơ sở vật chất, công cụ, phương tiện, ngoại hình và trang phục của nhân viên Những yếu tố này giúp tạo ấn tượng tốt và phục vụ khách hàng một cách kịp thời và chuyên nghiệp.
• Tin c ậ y: Thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên
• Đ áp ứ ng: Thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
• Đả m b ả o: Thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng
• Đồ ng c ả m: Thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng
1.1.3 Đánh giá các lý thuyết trong giai đoạn hội nhập của Việt Nam:
1.1.3.1 Đối với lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ:
Ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ c ủ a nhà phân ph ố i trong th ị tr ườ ng công nghi ệ p
1.2.1 Những đặc trưng của thị trường công nghiệp
Thị trường công nghiệp, hay còn gọi là thị trường doanh thương, bao gồm các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ khác Những sản phẩm và dịch vụ này sau đó sẽ được bán hoặc cho thuê cho người khác Thị trường này cũng bao gồm các công ty bán sỉ và bán lẻ, mua hàng hóa với mục đích bán lại nhằm thu lợi nhuận.
Theo Philip Kotler & Gary Amstrong, 2004 (2004), thị trường công nghiệp có những đặc trưng cơ bản sau:
1.2.2 Cấu trúc và nhu cầu thị trường:
• Các thị trường công nghiệp tuy có ít người mua nhưng lại là những người mua khối lượng lớn
• Khách hàng công nghiệp thường tập trung về mặt địa lý hơn
• Nhu cầu của người mua có tính chất dẫn xuất, tức xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng
• Nhu cầu trong thị trường công nghiệp có tính ít co giãn hơn – tức không bị ảnh hưởng nhiều trước mắt vì những thay đổi về gíá cả
Nhu cầu trong thị trường công nghiệp biến đổi nhanh chóng, với sự thay đổi của nhu cầu hàng hóa và dịch vụ công nghiệp diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhanh hơn so với nhu cầu hàng hóa tiêu dùng.
1.2.3 Bản chất của đơn vị mua:
Mua sắm công nghiệp khác với mua sắm tiêu dùng ở chỗ liên quan đến nhiều người tham gia Hành vi mua hàng thường do các nhân viên chuyên trách thực hiện, và khi giá trị đơn hàng cao cùng với các yêu cầu kỹ thuật phức tạp, quá trình quyết định mua sẽ thu hút sự tham gia của ban lãnh đạo cũng như các chuyên gia kỹ thuật.
Mua sắm trong lĩnh vực công nghiệp đòi hỏi sự chuyên nghiệp cao từ các nhân viên mua hàng, những người được các khách hàng công nghiệp thuê để thực hiện quy trình mua sắm Họ là những chuyên gia am hiểu sâu sắc về sản phẩm và thị trường, đồng thời nỗ lực hết mình trong việc đàm phán để đảm bảo công ty nhận được những điều kiện tốt nhất về giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi.
1.2.4 Các đặc điểm về quyết định và tiến trình quyết định:
Khách hàng mua công nghiệp thường phải đối mặt với những quyết định phức tạp hơn so với người tiêu dùng Quá trình mua sắm này liên quan đến các khoản chi lớn, những yếu tố kỹ thuật và kinh tế phức tạp, cùng với sự tương tác giữa nhiều cá nhân ở các cấp khác nhau trong tổ chức Chính vì tính chất phức tạp của các giao dịch này, khách hàng công nghiệp thường mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định cuối cùng.
Tiến trình mua sắm công nghiệp hiện nay được quy định chặt chẽ, với yêu cầu cao từ phía người mua Họ thường cần thông tin chi tiết về sản phẩm, các đơn đặt hàng phải được lập bằng văn bản, cùng với việc tìm hiểu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và các phê duyệt chính thức Nhiều công ty còn xây dựng cẩm nang chính sách để hướng dẫn cụ thể cho quy trình mua sắm.
Trong quá trình mua bán công nghiệp, mối quan hệ giữa người mua và người bán rất chặt chẽ, tạo ra sự hợp tác lâu dài Khác với các nhà tiếp thị tiêu dùng, các nhà tiếp thị công nghiệp thường gắn bó gần gũi với khách hàng trong mọi giai đoạn của tiến trình mua, từ việc xác định khách hàng, nhận diện vấn đề, tìm kiếm giải pháp cho đến hỗ trợ vận hành sau khi bán hàng.
Các đặc điểm này có những ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của khách hàng và cung cấp ở một sốđiểm sau:
Quyết định mua sắm phức tạp có thể gây mất thời gian cho cả khách hàng và nhà cung cấp, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất Chẳng hạn, khi máy móc hỏng hóc và vật tư thay thế không có sẵn, quy trình mua hàng từ tìm nhà cung cấp đến so sánh báo giá có thể làm gián đoạn dây chuyền sản xuất Chi phí cho việc ngừng sản xuất thường cao hơn nhiều so với việc nhanh chóng chọn mua từ nhà cung cấp đáng tin cậy hoặc ủy quyền cho nhân viên thực hiện quy trình mua sắm.
Khách hàng trong lĩnh vực công nghiệp có yêu cầu chuyên nghiệp cao, do đó, nhà cung cấp cần sở hữu đội ngũ nhân viên bán hàng với tính chuyên nghiệp vượt trội Điều này sẽ giúp họ thuyết phục và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng mua công nghiệp và nhà cung cấp mang lại lợi ích cho cả hai bên, giúp khách hàng tin tưởng vào giải pháp kinh tế và kỹ thuật tối ưu từ nhà cung cấp, đồng thời tạo cơ hội cho nhà cung cấp xây dựng lòng tin và duy trì hợp tác lâu dài Để duy trì mối quan hệ này, cả khách hàng và nhà cung cấp cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, sẵn sàng hỗ trợ và nỗ lực đưa ra các giải pháp hiệu quả, vì lợi ích chung.
1.2.5 Khái niệm về nhà phân phối
Một nhà phân phối lớn là người nắm quyền sở hữu hàng hoá và là trung gian để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
Khi nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc phân phối trực tiếp hoặc phân phối không hiệu quả, nhà phân phối sẽ phát huy hiệu quả hơn, đặc biệt trong trường hợp hàng hóa được vận chuyển với khối lượng lớn và thời gian hạn chế.
Nhà sản xuất lựa chọn thị trường thông qua nhà phân phối vì những lý do sau đây
• Không đủ nhân viên và phương tiện làm việc
• Thiếu hiểu biết về thị trường bản địa
• Không có mạng lưới rộng khắp để quan hệ với khách hàng
Nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn nhà sản xuất Tuy nhiên, nếu không có khả năng đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt, họ có thể gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng của khách hàng.
Việc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng giúp các bên liên quan nhận được thông tin về những sản phẩm mới Điều này không chỉ khuyến khích nhà sản xuất tăng cường hoạt động quảng cáo mà còn thúc đẩy các chương trình khuyến mãi hiệu quả.
Cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng không chỉ tăng giá trị sản phẩm mà còn giúp khách hàng nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, từ đó thu lợi nhiều hơn.
Nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh khi tiêu thụ sản phẩm Khi có nhiều sản phẩm công nghệ tiên tiến ra mắt, khách hàng ngày càng kỳ vọng vào sự hỗ trợ từ nhà phân phối, bao gồm hướng dẫn bảo quản, bảo trì, khắc phục sự cố và cung cấp giải pháp hiệu quả.
Đặ c đ i ể m ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ cung c ấ p máy nén khí
1.3.1 Đặc điểm của máy nén khí:
M ụ c đ ích s ử d ụ ng: Là thiết bị tạo ra khí nén tham gia trực tiếp hay gian tiếp trong quá trình sản xuất, điểu khiển
Khí nén được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như sản xuất thực phẩm, dược phẩm, dệt may, khai thác dầu khí, khai thác mỏ, y tế, luyện kim, công nghiệp tàu biển và hàng không.
Máy nén khí đóng vai trò quan trọng trong sản xuất, được xem là tài sản giá trị và công nghệ cao Nếu máy nén khí không hoạt động, quy trình sản xuất sẽ bị đình trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Máy nén khí là thiết bị công nghệ cao với cấu trúc phức tạp, bao gồm các bộ phận chính như bộ phận điều khiển, bộ phận dẫn động, bộ phận nén khí, bộ phận giải nhiệt, bộ phận cách âm và bộ phận bảo vệ an toàn, đảm bảo hoạt động chính xác và an toàn.
Th ờ i gian s ử d ụ ng: Máy nén khí là tài sản dài hạn trên ba mươi năm
Yêu c ầ u s ử d ụ ng: Thiết bị phải được bảo dưỡng định kỳ theo kế hoạch tháng, năm
Ng ườ i s ử d ụ ng: Người vận hành, bảo dưỡng máy phải được đào tạo có kiến thức cơ bản về kỹ thuật và kiền thức về máy nén
Nhà s ả n xu ấ t: Công nghệ khí nén là công nghệ cao và chính xác, hiện nay Việt Nam không thể sản xuất được mà phải nhập từ nước ngoài
Máy nén khí là một tài sản quý giá và đóng vai trò thiết yếu trong sản xuất, với tuổi thọ cao và cấu trúc kỹ thuật phức tạp liên quan đến nhiều lĩnh vực như điện công nghiệp, điện tử, cơ khí, điện lạnh và tự động hóa Do đó, người sử dụng cần nhận được sự hỗ trợ từ nhà cung cấp trong quá trình lựa chọn và sử dụng thiết bị.
1.3.2 Sự hình thành và phát triển ngành máy nén khí tại Việt Nam Điện, khí (khí nén) là hai yếu tố làm tác nhân cho các thiết bị thừa hành trong hệ thống tựđộng diễn ra một cách nhanh chóng, chính xác và ít tiếng động Một khi công nghệ tự động hóa phát triển, điều này kéo theo sự phát triển cho ngành máy nén khí phát triển theo Ở Việt Nam, kể từ khi chính sách mở cửa của chính phủ được ban hành và Mỹ tháo gỡ lệnh cấm vận thương mại đối với Việt Nam, các công ty sản xuất nước ngoài cũng như thương mại đã nhập vào các công nghệ tự động hóa từđó nhu cầu máy nén khí đã hình thành cũng có nghĩa là đã hình thành và phát triển thị trường máy nén khí cho đến nay
1.3.3 Các thành phần chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí:
Do đặc thù của máy nén khí và thị trường liên quan, các thành phần chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí có những đặc trưng riêng Nghiên cứu về các thành phần chất lượng dịch vụ của Tập Đoàn Atlas Copco đã được thực hiện trong nhiều năm và trên 160 quốc gia có văn phòng đại diện, cho thấy các yếu tố chính của chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí.
Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật cần có năng lực đảm bảo tính đả m b ả o, bao gồm việc làm việc có trách nhiệm, hồi đáp nhanh chóng, hiểu biết sâu sắc về khách hàng, tinh thông về sản phẩm và làm việc một cách chuyên nghiệp.
Để đảm bảo tính tin cậy trong quy trình đặt hàng, khách hàng cần chú ý đến việc đặt hàng thuận tiện và xác nhận đơn hàng nhanh chóng Ngoài ra, tỉ lệ giữa giá cả và chất lượng sản phẩm cũng rất quan trọng, cùng với các điều khoản và điều kiện thanh toán rõ ràng Cuối cùng, việc giao hàng đúng hẹn là yếu tố không thể thiếu để tạo dựng niềm tin với khách hàng.
Chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng, bao gồm việc hiểu rõ hoạt động kinh doanh của khách hàng và năng lực của giám đốc khách hàng Để xây dựng mối quan hệ hiệu quả, cần đảm bảo dễ dàng liên lạc với quản lý cấp cao, thời gian hồi đáp nhanh chóng và cung cấp thông tin về sản phẩm mới.
Tính đáp ứng và hỗ trợ kỹ thuật là yếu tố quan trọng, bao gồm khả năng cung cấp hỗ trợ hiệu quả, lắng nghe ý kiến khiếu nại và nhanh chóng giải quyết sự cố Sự sáng tạo trong quá trình hỗ trợ kỹ thuật và khả năng xử lý khiếu nại một cách thỏa đáng cũng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Tập đoàn Atlas Copco nhấn mạnh rằng yếu tố hình thức vận chuyển máy nén khí được thể hiện qua bốn thành phần chính: đáp ứng, năng lực, tin cậy và đảm bảo Đây là những yếu tố quan trọng mà khách hàng xem xét khi quyết định mua máy nén khí Để thu hút và giữ chân khách hàng, các nhà cung cấp cần nỗ lực cải thiện hoạt động của mình nhằm đáp ứng tốt nhất những mong đợi này.
Chất lượng dịch vụ được xác định bởi năm yếu tố chính: phương tiện hữu hình, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, năng lực phục vụ và sự đồng cảm Tuy nhiên, khi xem xét chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực phân phối công nghiệp, đặc biệt là cung cấp máy nén khí Atlas Copco tại Việt Nam, các yếu tố này cần được hiểu và áp dụng với những đặc điểm riêng biệt.
Tính đả m b ả o của đội ngũ kinh doanh thể hiện qua sự làm việc có trách nhiệm, khả năng hồi đáp nhanh chóng, hiểu biết sâu sắc về khách hàng, tinh thông về sản phẩm và phong cách làm việc chuyên nghiệp.
Để đảm bảo tính tin cậy trong quy trình đặt hàng, khách hàng cần chú trọng đến việc đặt hàng thuận tiện và xác nhận đơn hàng nhanh chóng Điều quan trọng là phải có sự cân bằng giữa giá cả và chất lượng sản phẩm, đồng thời nắm rõ các điều khoản và điều kiện thanh toán Cuối cùng, việc giao hàng đúng hẹn cũng là một yếu tố then chốt để tạo dựng niềm tin từ phía khách hàng.
Chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng, bao gồm việc hiểu rõ hoạt động kinh doanh của khách hàng, năng lực của giám đốc khách hàng, khả năng liên lạc dễ dàng với quản lý cấp cao, thời gian hồi đáp nhanh chóng và cung cấp thông tin về sản phẩm mới.
Gi ớ i thi ệ u v ề Công ty Atlas Copco Vi ệ t Nam
2.1.1 Sơ lược sự hình thành tập đoàn Atlas Copco:
Atlas Copco là một tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính tại Stockholm –
Atlas Copco, một công ty được thành lập vào năm 1873, đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Stockholm từ năm 1920 và hiện cũng có mặt tại các thị trường lớn như Luân Đôn, Frankfurt, Düsseldorf và Hamburg Công ty hiện sở hữu hơn 26.000 nhân viên làm việc tại các nhà máy và văn phòng thương mại ở 160 quốc gia và lãnh thổ trên toàn cầu.
Atlas Copco chuyên sản xuất các sản phẩm với công nghệ hiện đại như:
Thiết bị khoan đá bề mặt, khoan địa chất
Thiết bị khoan đường hầm
Dụng cụ cơ khí cầm tay dẫn động bằng khí nén
2.1.2 Sự hình thành và phát triển của công ty Atlas Copco Việt Nam
Công Ty TNHH Atlas Copco Việt Nam, hoạt động từ năm 1994, là công ty con chính thức của tập đoàn Atlas Copco Với vai trò là nhà sản xuất, Atlas Copco Việt Nam là công ty hợp pháp duy nhất tại Việt Nam, chuyên cung cấp các giải pháp năng suất công nghiệp hàng đầu cho nhiều hoạt động khác nhau.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật, thiết kế, lắp đặt, sửa chữa và bảo trì cho các thiết bị xây dựng và công nghiệp mang nhãn hiệu Atlas Copco Ngoài ra, chúng tôi cũng cung ứng thiết bị thay thế chất lượng cao cho khách hàng tại Việt Nam.
Atlas Copco Việt Nam chuyên cung cấp và cho thuê thiết bị, máy móc chuyên dụng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, phục vụ các dự án đấu thầu quốc tế Hoạt động của công ty được xây dựng dựa trên chính sách, mục tiêu và cam kết của tập đoàn.
Tập đoàn Atlas Copco đặt mục tiêu trở thành lựa chọn hàng đầu cho khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên, thể hiện sự tiên phong trong cả tư duy lẫn kinh doanh Với vai trò là nhà cải cách, Atlas Copco cam kết thiết lập các tiêu chuẩn vượt trội, đáp ứng và vượt qua những mong đợi ngày càng cao của khách hàng và nhà đầu tư.
Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Atlas Copco bao gồm Tương tác, Cam kết và Đổi mới, những yếu tố này đã hình thành nên quá khứ và hiện tại của công ty, đồng thời định hướng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, Atlas Copco luôn lắng nghe và thấu hiểu những mong muốn của họ Dựa trên những hiểu biết từ quá trình tương tác này, công ty phối hợp với khả năng sẵn có của mình để phát triển những giải pháp mới và tốt hơn.
Chúng tôi cam kết tìm kiếm giải pháp tối ưu nhằm hỗ trợ và nâng cao giá trị kinh doanh cho khách hàng, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của Atlas Copco.
Atlas Copco luôn đi đầu trong lĩnh vực của mình nhờ vào sức mạnh của sự đổi mới Họ tin tưởng rằng luôn tồn tại những giải pháp tốt hơn cho mọi công việc, điều này thúc đẩy công ty không ngừng cải tiến và phát triển.
Công ty cam kết cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao, đồng thời phát triển mối quan hệ gần gũi với khách hàng để đáp ứng mong đợi của họ Chúng tôi cam kết sản xuất các sản phẩm an toàn và bảo vệ môi trường, đồng thời nghiên cứu và phân phối sản phẩm với giá cả hợp lý Đối với xã hội, công ty hoạt động hợp pháp, chuyên nghiệp và không dính líu đến chính trị, với mục tiêu bảo vệ môi trường cho thế hệ tương lai Chúng tôi tạo ra nhiều cơ hội việc làm ổn định và phát triển cho nhân viên, đồng thời đảm bảo công bằng trong đãi ngộ và tạo điều kiện để họ hoàn thành công việc tốt nhất Công ty cũng cam kết tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng quyền lợi của mỗi nhân viên Đối với cổ đông, chúng tôi cam kết duy trì môi trường đầu tư ổn định và bền vững.
Vốn điều lệ của doanh nghiệp: 8,000,000,000 VNĐ (Tám tỷ đồng), tương đương
USD 500,000 (Năm trăm ngàn dollar Mỹ) đã được nhà đầu tư góp đầy đủ, bằng tiền mặt
Hiện tại, công ty có tổng cộng 77 nhân viên, bao gồm 4 người có trình độ cao học, 64 người có trình độ đại học, 5 người có trình độ cao đẳng và 5 người có trình độ trung cấp.
Trụ sở chính tại Việt Nam:
Tầng 1, Tòa Nhà Simco, Đường Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội
• Văn phòng Hồ Chí Minh
Số 42, Đường 37, Thảo Điền, Phường An Phú, Quận 2, Tp Hồ Chí Minh Tel: 08-898 9638 Fax: 08-898 9637
Số 59A, Đường Lê Lợi, Quận Hải Châu, Đà Nẵng
Tại Việt Nam, thị phần của Atlas Copco chiếm khoảng 30%, Atlas Copco
Việt Nam đã trở thành một điểm đến hấp dẫn cho các công ty nước ngoài như Intel, Honda, Toyota, Ford, và nhiều thương hiệu lớn khác, khi cung cấp trạm khí nén trung tâm Các công ty trong nước như Vinamilk, Cao su Sao vàng, và Bệnh viện Nhi cũng đã được hưởng lợi từ sự phát triển này Những đối tác đáng chú ý khác bao gồm ABB, Vedan, và Procter & Gamble, cho thấy sự đa dạng và tiềm năng của ngành công nghiệp khí nén tại Việt Nam.
Thụy Điển, Tổng công ty Vinashin, Bia Hà Nội, Dệt Nha Trang, Giấy Bãi Bằng, Coca Cola, Sứ Minh Long, Thuốc lá Thăng Long, Lilama, Vinaconex, Tổng công ty Sông Đà, Nhà máy điện Uông Bí, Nhà máy điện Na Dương, và Hầm quốc gia Hải Vân là những thương hiệu và công ty nổi bật trong nhiều lĩnh vực tại Việt Nam, từ sản xuất công nghiệp đến tiêu dùng và năng lượng.
Phân tích th ự c tr ạ ng các ngu ồ n l ự c c ủ a công ty Atlas Copco Vi ệ t Nam
Phân tích thực trạng các nguồn lực của công ty là điều cần thiết để ban giám đốc hiểu rõ tình hình hiện tại của các nguồn lực, từ đó đánh giá khả năng đáp ứng mong đợi của khách hàng Các nguồn lực quan trọng cho hoạt động của công ty bao gồm con người, cơ sở vật chất, tài chính, thông tin và hệ thống quản lý, giúp xây dựng và củng cố định hướng theo nhu cầu của khách hàng.
Nhân viên bán hàng và nhân viên hậu mãi đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm máy nén khí Atlas Copco, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty, trong khi các nhân viên khác hỗ trợ cho hoạt động của hai bộ phận này.
Nhân viên kinh doanh là những người có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng trong và ngoài nước, làm việc với các nhà đầu tư từ quy mô nhỏ đến lớn và hiểu biết về nhiều nền văn hóa kinh doanh khác nhau Họ cần nắm vững sản phẩm công nghệ cao, hiệu quả sử dụng, thông tin về sản phẩm đối thủ và khả năng tính toán công suất máy để đáp ứng nhu cầu khách hàng Hơn nữa, họ phải thuyết phục ban giám đốc dự án đầu tư thiết bị, bao gồm giám đốc dự án, giám đốc kỹ thuật, tài chính và công nghệ, điều này đòi hỏi kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ tốt Tuy nhiên, thực tế cho thấy khách hàng thường phàn nàn về việc sản phẩm không đáp ứng đúng yêu cầu, như đặt hàng giải nhiệt bằng nước thay vì gió, hay điện áp không phù hợp, gây tổn thất và phiền toái.
Nhân viên hậu mãi là những người thực hiện cam kết của nhân viên bán hàng, bao gồm tư vấn kỹ thuật, lắp đặt, chạy thử máy và bàn giao cho người sử dụng Họ cần giải quyết các vấn đề kỹ thuật liên quan đến cơ, điện, lạnh và có kỹ năng giao tiếp tốt Tuy nhiên, mỗi kỹ sư thường chỉ chuyên về một lĩnh vực cụ thể Để nâng cao hiệu quả công việc, nhân viên hậu mãi cần thường xuyên được đào tạo và cập nhật thông tin về sản phẩm Theo báo cáo chi phí lao động, số giờ công thực tế thường vượt mức định sẵn do nhân viên kỹ thuật không đủ khả năng giải quyết vấn đề, dẫn đến sai sót và hư hỏng thiết bị Điều này không chỉ gây khó khăn trong công việc mà còn khiến khách hàng không hài lòng, thể hiện qua các thư phàn nàn.
Công ty chuyên cung cấp thiết bị công nghiệp công nghệ cao và dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất máy nén khí yêu cầu nhân viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng phù hợp cho từng bộ phận Theo số liệu trong bảng 2.1, 87% nhân lực của công ty có trình độ đại học, điều này tạo nên một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp.
Trình độ Cao học Đại học Cao đẳng Trung cấp Tổng số
Bảng số 2.1: Trình độ nhân viên
Nhân viên bán hàng và kỹ thuật là hai nhóm chủ lực của công ty, với số lượng nhân viên được phân bổ theo nhu cầu công việc Khu vực miền Nam, nơi tập trung nhiều khu công nghiệp lớn, có số lượng nhân viên đông đảo hơn Việc phân bổ nhân viên hợp lý ở ba khu vực giúp công ty tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn và nâng cao chất lượng hỗ trợ khách hàng.
Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng số
Bảng 2.2: Phân bổ nhân lực theo vùng
Theo bảng 2.3, tỷ lệ số máy trên đầu người giữa các vùng có sự chênh lệch, trong đó miền Nam đứng đầu với 62 máy mỗi người quản lý Dựa vào dữ liệu này, ban giám đốc cần xem xét việc cung cấp hỗ trợ cho khu vực miền Nam nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng số
Bảng 2.3: Tỷ lệ máy trên đầu người
Atlas Copco Việt Nam thường tuyển dụng nhân sự từ các trường đại học lớn trong nước thông qua Vietnamworks và các công ty săn đầu người cho các vị trí quản lý, cũng như thông qua việc chuyển nhượng nhân viên giữa các bộ phận Tuy nhiên, một thực tế đáng chú ý là 95% nhân viên bộ phận logistics và hỗ trợ hậu mãi đều tốt nghiệp chuyên ngành ngoại ngữ mà không có kiến thức về kinh tế, thường được chuyển từ vị trí tiếp tân sau một hoặc hai năm Mặc dù điều này tạo cơ hội cho nhân viên, nhưng lại thiếu tính chuyên nghiệp, ảnh hưởng lớn đến khả năng hỗ trợ khách hàng Đặc biệt, giám đốc nhân sự tốt nghiệp sư phạm khoa lịch sử và chỉ học một khóa ngắn hạn về nhân sự, dẫn đến việc chưa phát huy hết chức năng quản lý nhân sự trong công ty Trưởng bộ phận logistics cũng không tốt nghiệp đại học và không có chuyên môn về logistics, chỉ có chứng chỉ ngoại ngữ, điều này khiến việc quản lý kho không hỗ trợ hiệu quả cho bộ phận hậu mãi.
2.2.1.4 Động viên và duy trì nhân lực:
Các ch ế độ l ươ ng th ưở ng:
Ngoài lương được nhận hàng tháng và lương tháng 13 theo luật lao động
Tại Việt Nam, nhân viên công ty được hưởng các chế độ trợ cấp hàng năm do lạm phát, cùng với việc mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế theo luật lao động Những nhân viên làm việc trên sáu năm còn được mua thêm bảo hiểm y tế trị giá 3300 USD mỗi năm Tất cả nhân viên đều được cấp điện thoại và phương tiện đi lại để thuận tiện trong việc tiếp xúc với khách hàng Đặc biệt, nhân viên bán hàng nhận hoa hồng trên mỗi đơn hàng, với giá trị hợp đồng lên tới hàng triệu USD, tạo động lực lớn cho họ Tuy nhiên, áp lực doanh số và hoa hồng cao cũng dẫn đến mâu thuẫn giữa các nhân viên kinh doanh, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh quản lý của công ty Ngược lại, nhân viên kỹ thuật không được hưởng chế độ tương tự và mức lương chênh lệch lớn so với nhân viên bán hàng khiến họ thiếu động lực trong công việc hỗ trợ kỹ thuật.
Do tính chất công việc đặc thù, việc tích lũy kinh nghiệm là cần thiết, vì vậy Tập đoàn ưu tiên tuyển dụng nhân viên nội bộ cho các cấp quản lý nhằm khuyến khích sự học hỏi và lòng trung thành Tuy nhiên, áp lực phát triển gần đây đã khiến Atlas Copco Việt Nam quyết định tuyển một trưởng bộ phận hậu mãi từ bên ngoài, dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên Người quản lý mới thiếu kỹ năng kỹ thuật, quản lý và giao tiếp, cùng với chính sách đãi ngộ không công bằng đã khiến nhân viên cảm thấy chán nản và không yên tâm làm việc, thậm chí một số đã chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh.
Tập đoàn chú trọng nâng cao năng lực cho nhân viên kỹ thuật bộ phận hậu mãi và nhân viên bán hàng thông qua "Atlas Copco Air Academy" Hệ thống đào tạo này xác định các kỹ năng cần thiết và tổ chức các khóa học nhằm phát triển khả năng làm việc cho nhân viên Ngoài ra, các hội nghị chuyên đề được tổ chức để giới thiệu sản phẩm mới cho nhân viên từ nhiều quốc gia Nhân viên sẽ được đào tạo bởi các chuyên gia quốc tế để làm việc theo hệ thống của Tập đoàn Tuy nhiên, một thách thức lớn là trình độ ngoại ngữ của nhân viên, đặc biệt là đội ngũ hậu mãi, với 85% chỉ đạt trình độ A, khiến việc đào tạo bằng tiếng Anh gặp khó khăn, trong khi các chương trình đào tạo bằng tiếng Việt lại không được tổ chức.
Các kỹ năng quan trọng như quản lý, ngoại ngữ, trình bày-thuyết trình, thương thuyết và bán hàng cho nhân viên bán hàng thường được phát triển thông qua các trung tâm đào tạo tại Việt Nam Công ty chú trọng đào tạo đội ngũ bán hàng với tổng thời gian 40 giờ mỗi năm cho mỗi nhân viên, trong khi các bộ phận khác ít được đầu tư đào tạo hơn.
Công ty chưa chú trọng đào tạo nhân viên về phong cách, thái độ và cách tiếp cận làm việc với khách hàng, dẫn đến việc thiếu tinh thần làm việc trong đội ngũ Đặc biệt, nhân viên hậu mãi chưa được đào tạo chuyên sâu về chăm sóc khách hàng, điều này là một thiếu sót lớn cần khắc phục.
Hàng năm, Atlas Copco Việt Nam đầu tư lớn cho các khóa đào tạo nhân viên bán hàng và hậu mãi, nhưng chương trình đào tạo thiếu kế hoạch cụ thể và phân cấp theo năng lực cá nhân Việc tập trung vào một số ít người và nội dung học không có tính hệ thống cho thấy công ty chưa chú trọng vào việc phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển.
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng dựa vào doanh số thực hiện so với mục tiêu hàng năm, trong khi các nhân viên khác được đánh giá qua một biểu mẫu chung với tiêu chí không rõ ràng, chủ yếu dựa vào cảm tính và mức độ đạt được.
Phân tích th ự c tr ạ ng ch ấ t l ượ ng d ị ch v ụ cung c ấ p máy nén khí c ủ a công ty Atlas
Phần 2.2 phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty để tìm ra những điểm chưa hoàn thiện, nhưng để biết được mọi nổ lực của công ty có đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng hay không, thì phần 2.3 sẽ phân tích mức độ thỏa mãn của khách hàng hay nói cách khác là phân tích chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam thực trạng ra sao, mà chất lượng dịch vụ có được xem là hoàn hảo hay không, tùy thuộc vào đánh giá của khách hàng, người sử dụng dịch vụ, chứ không phải bởi những cảm nhận chủ quan của người cung cấp, để từđó có những giải pháp cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ của mình
2.3.1 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas copco Việt Nam năm 2008:
Nghiên cứu hiện trạng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam được thực hiện dựa trên thông tin thứ cấp và khảo sát 52 khách hàng tại ba khu vực chính: Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh.
Vào đầu năm 2008, công ty TNS đã thực hiện một nghiên cứu dựa trên năm yếu tố chất lượng dịch vụ và kinh nghiệm cung cấp máy nén khí tại hơn 160 quốc gia trên toàn cầu Nghiên cứu này đã chỉ ra một số điểm chú ý quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.3.1.1 Năng lực của đội ngũ khinh doanh:
NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ KỸ THUẬT
Cơ hội làm việc với nhân viên có trách nhiệm
Hồi đáp nhanh Nhân viên hiểu biết vấn đề của khách hàng.
Kiến thức về sản phẩm Độ tin cậy của các quyết định và cam kết bán hàng.
Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco VIệt Nam
Hình 2.1: Năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật
Khi đánh giá năng lực đội ngũ kinh doanh, khách hàng mong đợi được làm việc với nhân viên chuyên nghiệp, có trách nhiệm và khả năng hồi đáp nhanh chóng Theo khảo sát, nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp và các quyết định đáng tin cậy nhận điểm trung bình cao nhất là 4.1, tiếp theo là kiến thức sản phẩm và phản hồi nhanh với điểm 4.0 Tuy nhiên, sự thực hiện của nhân viên kinh doanh hiện tại vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng, khi tất cả các chỉ số đều dưới mức kỳ vọng.
2.3.1.2 Quá trình đặt hàng, giá cả các điều khoản và điều kiện thanh toán:
QÚA TRÌNH ĐẶT HÀNG, GIÁ CẢ, ĐIỀU KIỆN
1 2 3 4 5 Đặt hàng thuận tiện Xác nhận đơn hàng nhanh chóng
Tỉ lệ giá cả/chất lương Các điều khoản và điều kiện thanh toán.
Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco Việt Nam
Hình 2.2: Quá trình đặt hàng, tỉ lệ giá và chất luợng, các điều khoản và điều kiện
Theo hình 2.2, khách hàng có mong đợi cao nhất về tỉ lệ giá cả và chất lượng với E=4.1, nhưng lại đánh giá thấp nhất về tỉ lệ này với P=2.8 Ngoài ra, khách hàng cũng đánh giá tích cực về thủ tục đặt hàng thuận tiện và xác nhận đơn hàng nhanh chóng, tuy nhiên vẫn chưa đạt được kỳ vọng Về điều kiện thanh toán, khách hàng không hài lòng và mong đợi ở mức không cao, do đó Atlas Copco Việt Nam cần cải thiện vấn đề này.
Khả năng hỗ trợ kỹ thuật Tính hiệu quả của hỗ trợ kỹ thuật
Tính sáng tạo trong hỗ trợ kỹ thuật
Dễ liên lạc với nhân viên trình độ cao
Sẵn sàng lắng nghe các khiếu n ạ i.
Giải quyết sự cố nhanh chóng
Nhân viên kỹ thuật năng động, chuyên nghiệp.
Mong đợi của khách hàng Việc thực hiện của Atlas Copco
Hinh 2.3: Hỗ trợ kỹ thuật
Khách hàng kỳ vọng vào dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật bao gồm khả năng hỗ trợ, tính hiệu quả, sự sáng tạo, và sự dễ dàng trong việc liên lạc với nhân viên có trình độ cao Họ mong muốn nhân viên lắng nghe khiếu nại và giải quyết sự cố nhanh chóng Tuy nhiên, thời gian đáp ứng mà khách hàng mong đợi là E=4.2, trong khi công ty chỉ đạt mức P=2.5 Tương tự, khả năng hỗ trợ kỹ thuật được khách hàng kỳ vọng ở mức E=3.9, nhưng công ty chỉ thực hiện ở mức P=2.5 Các yếu tố khác như tính hiệu quả của hỗ trợ kỹ thuật và sự chuyên nghiệp của nhân viên cũng không đạt yêu cầu mong đợi của khách hàng.
Hi ể u bi ế t v ề ho ạ t độ ng kinh doanh c ủ a khách hàng
Thông tin v ề s ả n ph ẩ m , d ị ch v ụ c ủ a công ty c ạ nh tranh
Mong đợ i c ủ a khách hàng Vi ệ c th ự c hi ệ n c ủ a Atlas Copco
Hình 2.4: Chăm sóc khách hàng
Khi so sánh giữa mong đợi của khách hàng và việc thực hiện của công ty ta thấy như sau:
• Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của khách hàng E=3.5>P=2.6
• Thông tin về sản phẩm mới E=3.0>P=2.2
• Thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty cạnh tranh E=3.2>P=2.9
Trong việc chăm sóc khách hàng, thời gian hồi đáp là yếu tố quan trọng mà khách hàng kỳ vọng, nhưng thực tế, mức độ đáp ứng của công ty lại thấp Khách hàng cũng mong muốn có thể dễ dàng tiếp cận các cấp quản lý, gần đạt được mức độ mà họ mong đợi.
2.3.1.5 Giải quyết phàn nàn của khách hàng và danh tiếng thương hiệu:
GI Ả I QUY Ế T KHI Ế U N Ạ I/ UY TÍN CÔNG TY
Giải quyết khiếu nại nhanh chóng
Giải quyết khiếu nại thỏa đ áng
Nhà cung cấp danh tiếng mạng lưới quốc tế Phạm vi hoạt động
Việc thực hiện của Atlas Copco Mong đợi của khách hàng
Hình 2.5: Giải quyết khiếu nại và uy tín công ty
Theo hình 2.5, Atlas Copco chưa nhận được đánh giá cao từ khách hàng về thời gian và khả năng giải quyết vấn đề Tuy nhiên, thương hiệu này lại được khách hàng công nhận với danh tiếng tích cực.
Qua việc phân tích các nguồn lực như con người, tài chính, cơ sở vật chất, thông tin và quản lý theo mô hình quản lý chất lượng năm khe hở của Parasuraman, cùng với việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng về năng lực nhân viên bán hàng và dịch vụ hậu mãi, quy trình đặt hàng, giá cả, điều kiện, chăm sóc khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật, đã chỉ ra một số điểm cần được cải thiện để nâng cao chất lượng dịch vụ.
• Kế hoạch đào tạo chưa bảo đảm kiến thức cho nhân viên làm tốt công việc của mình
• Chưa quan tâm đến sự thỏa mãn của nhân viên và đưa ra chính sách giữ người tốt hơn
Công ty cần cải thiện hệ thống thông tin nội bộ để đảm bảo tính thống nhất, chính xác và kịp thời Đồng thời, cần chủ động hơn trong việc trao đổi thông tin với khách hàng về sản phẩm và những mong đợi của họ.
• Chưa tạo nơi làm việc thoải mái cho nhân viên và không thuận tiện cho khách hàng đến công ty làm việc
• Chưa có những công cụ thích hợp cho nhân viên kỹ thuật ở bộ phận hậu mãi có thể đáp ứng khách hàng một cách hiệu quả nhất
• Chưa linh động trong các điều kiện thanh toán cho từng trường hợp
• Chưa xây dựng những mục tiêu cụ thể để bảo đảm cho các cam kết được thực hiện
• Chưa xây dựng quy trình làm việc để có sự thống nhất làm việc trong toàn thể công ty
• Các họat động thực hiện đơn hàng và sau bán hàng, đặc biệt giải quyết than phiền của khách hàng chưa làm tốt
Các điểm đã nêu là cơ sở để công ty Atlas Copco đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí.
M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP NÂNG CAO CH Ấ T L ƯỢ NG D Ị CH V Ụ
CUNG C Ấ P MÁY NÉN KHÍ C Ủ A CÔNG TY ATLAS COPCO VI Ệ T NAM
Sau hơn 14 năm hoạt động trong lĩnh vực máy nén khí tại Việt Nam, công ty Atlas Copco đã đạt được những thành công nhất định, nhưng vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục Việc cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí là yếu tố then chốt để nâng cao giá trị khách hàng, duy trì sự cạnh tranh, phát triển thị trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao Phân tích thực trạng dịch vụ của công ty cho thấy cần phải giải quyết các vấn đề tồn tại bên cạnh những hoạt động hiệu quả hiện tại Chương III sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam.
Gi ả i pháp v ề con ng ườ i
Một số chưa hoàn thiện ở nguồn nhân lực là kiến thức về sản phẩm và chính sách giữ người
Năng lực của từng nhân viên là yếu tố quyết định năng lực tổng thể của công ty Để đạt được mục tiêu đề ra, công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực phù hợp Việc đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và cần thiết, với bộ phận nhân sự có trách nhiệm đánh giá năng lực nhân viên từng bộ phận Kế hoạch đào tạo có thể bao gồm đào tạo nội bộ, hợp tác với các trung tâm bên ngoài hoặc cử nhân viên đi học ở nước ngoài.
Nội dung đào tạo bao gồm kiến thức về sản phẩm, chăm sóc khách hàng, quản lý kho tối ưu, và đặc biệt là kiến thức về điện điều khiển và điện lạnh cho đội ngũ kỹ thuật Đối với cấp quản lý, chương trình đào tạo còn bao gồm đào tạo ngoại ngữ Chương trình đào tạo nội bộ sẽ sử dụng tiếng Việt để đảm bảo hiệu quả.
3.1.2 Nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên:
Trong 10 tháng kề từđầu năm 2008, đã có 8 nhân viên bỏ công ty đi làm cho công ty khác thậm chí đi làm cho đối thủ cạnh tranh chỉ vì họ không được thỏa mãn khi làm việc trong công ty với nhiều lý do khác nhau, như đánh gia không đúng năng lực của họ; không có cơ hội thăng tiến…trong số còn lại tiếp tục làm cho công ty họ hy vọng một việc làm mới, tốt đẹp hơn và họ nói rằng họ chỉ làm bằng với những gì họ nhận được Qua những việc như thế, chắc chắn rằng không thể nào họ tập trung công sức vào công việc thì làm sao có thể làm hài lòng khách hàng Như vậy sự thỏa mãn của nhân viên là yếu tố quyết định cho việc làm hài lòng khách hàng, chúng ta có thể thấy điều này trong “mô hình dây chuyền sinh lời” theo tài liệu của TUV như sau:
Hình 3.1: Mô hình dây chuyền sinh lời
Chất lượn g dịch vụ bên trong
Sự thỏa mãn của nhân viên
Khả năng làm việc lâu dài của n/v
Hiệu suất của nhân viên
Giá trị dịch vụ bên ngoài
Sự thỏa mãn của khác h hàng
Lòng trung thàn h của khác h hàng
Trong thị trường lao động cạnh tranh hiện nay, chế độ lương và thưởng là yếu tố quan trọng hàng đầu, cần gắn liền với hệ thống đánh giá năng lực nhân viên một cách hữu dụng và công bằng Hệ thống lương thưởng hiệu quả nhất là sự kết hợp giữa cá nhân và tập thể, bên cạnh đó, các giá trị khác như sự quan tâm chân thành, trợ cấp tiền nhà, tiền xăng xe, quà tặng trong các dịp lễ, và quan tâm đến con cái cũng rất cần thiết Công ty cần định hướng nhân viên về phát triển sự nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến, và xây dựng sự đoàn kết giữa lãnh đạo và nhân viên Việc trân trọng đóng góp của nhân viên và có chính sách đãi ngộ xứng đáng sẽ giúp họ cảm thấy gắn bó hơn với công ty Cuối cùng, việc trao quyền cho nhân viên không chỉ giúp họ phát triển nghề nghiệp mà còn làm tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tạo ra những nhân viên cam kết phục vụ tốt hơn.
Để giữ chân những nhân viên tài năng, công ty cần áp dụng phương pháp “5I” nhằm duy trì sự gắn bó và phát triển của họ Việc sở hữu những nhân viên giỏi không chỉ mang lại niềm vui mà còn kèm theo nỗi lo lắng về việc mất đi "báu vật" này.
Công việc thú vị là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài, vì không ai muốn làm những công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại Sự nhàm chán có thể dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội mới Để tránh điều này, nhà quản lý nên giao cho nhân viên những nhiệm vụ mới mẻ và thú vị, giúp họ cảm thấy có giá trị và ý nghĩa hơn trong công việc hàng ngày.
Thông tin là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, giúp nhân viên cảm thấy họ là một phần của tổ chức Nhân viên cần được cập nhật về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, cũng như rõ ràng về nhiệm vụ, hiệu quả công việc và đánh giá từ cấp trên Việc nhận được phản hồi kịp thời, bao gồm cả lời khen và khiển trách, cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn kết của nhân viên với công ty.
Trong bối cảnh thị trường hiện nay, nhà quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức và vấn đề phức tạp trong thời gian hạn chế Để vượt qua khó khăn này, việc "lôi cuốn" nhân viên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan trực tiếp đến họ, là rất quan trọng Khi nhân viên cảm thấy được tham gia, họ sẽ cống hiến và làm việc hết mình hơn với những nhiệm vụ mà mình tham gia.
Độ độc lập trong công việc là yếu tố quan trọng để nhân viên cảm thấy thoải mái và tự do Ít ai muốn làm việc dưới sự giám sát liên tục, vì vậy hãy tạo cơ hội cho họ thực hiện nhiệm vụ một cách độc lập Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là cho phép nhân viên làm bất cứ điều gì họ muốn mà không có sự hướng dẫn và trách nhiệm.
Tăng cường tính minh bạch trong môi trường làm việc là rất quan trọng Nhân viên nên được khuyến khích thể hiện, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm, cũng như những thất bại trong quá trình làm việc Việc này giúp mọi người cảm thấy thoải mái hơn, giảm thiểu sự đố kị và hằn thù, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn Các cấp quản lý cần nhớ rằng việc duy trì sự minh bạch sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên, các nhà quản lý cần giải quyết hiệu quả các vấn đề của tập thể, dành thời gian tiếp xúc và thấu hiểu cấp dưới Họ cần đạt được thành tích và xây dựng lòng tin với nhân viên, đồng thời thúc đẩy sự hợp tác, hài hòa và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong đội ngũ.
Tự hào về tập thể là điều mà mọi nhân viên đều khao khát, và để có được điều đó, mỗi tổ chức cần xây dựng những tiêu chí độc đáo Nếu thiếu đi những tiêu chí này hoặc nếu chúng bị tổn hại, lòng tự hào của từng thành viên trong tập thể sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Nhiều nhà quản lý chưa nhận thức được rằng lòng tự hào của nhân viên là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự cống hiến của họ Do đó, việc xây dựng hình ảnh doanh nghiệp và khuyến khích các bộ phận có ảnh hưởng lớn đến từng cá nhân, từ đó kích thích sự sáng tạo trong công việc.
Để tạo vị trí phù hợp với năng lực, các thành viên cần có trách nhiệm với vai trò của mình và phối hợp hiệu quả với nhau Điều này giúp mỗi người hiểu rõ vai trò trong toàn bộ dây chuyền, trở thành thành viên chân chính trong tập thể Khi đã là thành viên chân chính, nhân viên sẽ hành động dựa trên nhu cầu của tập thể mà không cần chờ lệnh từ cấp trên Mỗi thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để đạt được mục tiêu chung Do đó, một tập thể hiệu quả cần có các thành viên có năng lực phù hợp với vị trí, từ đó phát huy toàn bộ sức mạnh tiến lên.
Đặt ra mục tiêu cụ thể cho tập thể giúp tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và giảm mâu thuẫn, khi mọi người cùng hướng về một mục tiêu chung Người quản lý cần có trách nhiệm dẫn dắt tập thể, không chỉ đơn thuần là yêu cầu nhân viên làm việc Hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả bao gồm đánh giá chính thức và kịp thời, giúp xác định năng lực và kích thích tiềm năng của nhân viên Để mọi thành viên chấp nhận hệ thống đánh giá, cần đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài Chế độ đãi ngộ, cả vật chất lẫn phi vật chất, cần nhằm mục đích khuyến khích sự sáng tạo và tăng cường hợp tác Khen thưởng cho cá nhân và nhóm xuất sắc không chỉ nên dừng lại ở tiền hay giấy khen, mà cần kết hợp cả hai để tạo động lực và sự gắn kết trong tập thể.
Giải pháp về quản lý
3.2.1 Các chính sách, chiến lược, mục tiêu họat động định hướng khách hàng Đị nh h ướ ng:
Chúng tôi cam kết phát triển thành công ty hàng đầu cung cấp máy nén khí tại Việt Nam, chiếm lĩnh 50% thị phần và tham gia vào các dự án lớn trong nước cũng như quốc tế Mục tiêu của chúng tôi là hướng tới chất lượng dịch vụ hoàn hảo.
Đào tạo nhân viên kỹ thuật thành các chuyên gia máy nén khí tương đương với tiêu chuẩn toàn cầu của Atlas Copco thông qua việc cử nhân viên tham gia học tập và làm việc tại các cơ sở của Atlas Copco trong khu vực.
Đào tạo nhân viên kinh doanh đạt đẳng cấp chuyên gia không chỉ giúp họ nắm vững sản phẩm mà còn trang bị kỹ năng chiến lược kinh doanh vượt trội, từ đó mang đến những giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng.
• Đào tạo nhân viên quản lý linh động và hiệu quả nhằm thỏa mãn khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài cao
Số TT Mục tiêu chung Mục tiêu phân bổ Phòng ban
1 Thỏa mãn khách hàng Giảm số lần than phiền, khiếu nại của khách hàng
Bộ phận hậu mãi và kinh doanh
2 Cải tiến chất lượng dịch vụ
-Tính đáng tin cậy -Tính đảm bảo
-Tính đáp ứng -Tính cảm thông -Tính hữu hình
Tất cả các bộ phận
3 Nâng cao hiệu quả kinh doanh
Tăng tỉ lệ doanh thu 30% trên đầu người, Làm chính xác và đầy đủ ngay lần đầu tiên
Tất cả các bộ phận
4 Phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực thực hiện, đàm phán, quản lý
Tất cả các bộ phận
Bảng 3.1: Mục tiêu công ty Xây d ự ng tiêu chu ẩ n d ị ch v ụ
Công ty Atlas Copco hiện chưa có tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng, do đó cần thiết lập các tiêu chuẩn này để hướng dẫn hành vi nhân viên Những tiêu chuẩn này phải đảm bảo đáp ứng các yếu tố quan trọng trong việc phục vụ khách hàng.
• Cụ thể và rõ ràng
• Có tính thử thách và dĩ nhiên phải đạt được
• Phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Việc xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ là yếu tố quan trọng giúp công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng Tiêu chuẩn này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của công ty mà còn đánh giá mức độ thực hiện công việc và trình độ của họ Điều này thể hiện tính chuyên nghiệp, nhất quán và đồng bộ trong công việc phục vụ, đồng thời tiêu chuẩn hóa loại hình phục vụ, tạo nền tảng vững chắc để nâng cao chất lượng dịch vụ và thể hiện những đặc thù về chất lượng của tổ chức.
Hình 3.2: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ
Tiêu chuẩn cứng là những tiêu chí có thể đo lường một cách định lượng, thường liên quan đến thời gian Ngược lại, tiêu chuẩn mềm là những tiêu chí định tính, chủ yếu tập trung vào việc đánh giá chất lượng giao dịch với khách hàng.
Xác định mong đợi của khách hàng
Chuyển mong đợi khách hàng thành hành i
Thiết lập mục tiêu cứng hoặc mềm
Phát triển hệ thống phản
Kiểm chứng đo lường và tiêu chuẩn Thiết lập thang đo lường và mục tiêu
Phản hồi đến nhân viên Đo lường bằng số liệu Đo lường bằng phiếu thăm dò
Cập nhật mục tiêu chầt lượng và thang đo
Chọn hành vi làm chuẩn
Công ty Atlas Copco Việt Nam cần xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ do hiện tại không có tiêu chuẩn rõ ràng, điều này sẽ giúp định hướng mọi hành vi trong tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Sự ưu tiên hướng về khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
Trả lời điện thoại Không để điện thoại đổ quá 3 lần
Báo giá trong vòng 1 giờ sau khi nhận được yêu cầu, 95% công việc giải quyết trong ngày
Hỗ trợ kỹ thuật Gọi điện thoại hỗ trợ khách hàng trong vòng 5 phút, khắc phục sự cố máy trong vòng 4 giờ
Giao hàng Giao hàng cho khách hàng trong vòng 24 giờ
Hẹn gặp Đến trước thời gian hẹn tối thiểu 15 phút
Tính chính xác Làm chính xác ngay lần đầu tiên
Sự ưu tiên hướng về khách hàng
Tiêu chuẩn phục vụ hướng về khách hàng
Giải quyết vấn đề ngay từ lần đầu tiên mà không chuyển giao hay hẹn nhiều lần, đồng thời cần giao tiếp và hướng dẫn một cách đầy đủ Hãy lắng nghe và làm mọi thứ có thể để hỗ trợ khách hàng, tạo sự tự tin cho họ với sự chân thành và cởi mở.
Để tạo sự yên tâm cho khách hàng, việc đầu tiên là làm cho họ cảm thấy thoải mái Hãy kiên nhẫn giải thích các vấn đề liên quan và thể hiện sự quan tâm thực sự trong quá trình hỗ trợ Gọi khách hàng bằng tên và luôn cảm ơn họ khi kết thúc cuộc gọi để tạo ấn tượng tốt và tăng cường mối quan hệ.
Sự hiện diện Ăn mặc lịch lãm, cười nói nhẹ nhàng
Kiến thức và kỹ năng
Chuẩn bị đầy đủ các thông tin, kiến thức và kỹ năng tạo ấn tượng với khách hàng
Hợp tác Hợp tác với các phòng ban vì lợi ích khách hàng
3.2.2 Xây dựng các quy trình, hướng dẫn làm việc bảo đảm tính nhất quán trong hành động
Xây d ự ng quy trình làm vi ệ c
Atlas Copco Việt Nam cần xây dựng quy trình làm việc rõ ràng để cải thiện hiệu quả công việc Hiện tại, nhân viên làm việc theo thói quen cá nhân, dẫn đến tình trạng thiếu liên kết giữa các bộ phận và khó khăn trong việc xác định trách nhiệm Khi những người chủ chốt vắng mặt, công việc thường bị đình trệ Việc thiết lập quy trình làm việc sẽ giúp chỉ ra các bước công việc, phân định trách nhiệm, và xác định thời gian thực hiện Đồng thời, bản mô tả công việc sẽ giúp nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc của mình Tất cả thông tin này cần được văn bản hóa để dễ dàng kiểm soát và hướng dẫn nhân viên mới, từ đó giảm thiểu gián đoạn công việc khi có sự thay thế nhân sự.
Các quy trình c ầ n đượ c xây d ự ng nh ư :
• Quy trình xuất nhập và lưu kho
• Quy trình giải quyết than phiền
• Quy trình lựa chọn các nhà cung cấp hay thầu phụ
• Quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên
• Quy trình sửa chữa máy móc
3.2.3 Củng cố các hoạt động thực hiện đơn hàng và các họat động hậu mãi 3.2.3.1 Nâng cao chất lượng hoạt động phân phối
Để cải thiện dịch vụ hậu mãi và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, việc nâng cao quản trị kho là rất quan trọng Cần phân loại phụ tùng thành hai nhóm: phụ tùng tiêu hao và phụ tùng dự phòng Sau đó, thống kê lượng phụ tùng cần thiết hàng tháng để xây dựng chính sách tồn kho hiệu quả.
Atlas Copco Việt Nam hiện có ba văn phòng tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh, nhưng vẫn cần cải thiện khả năng phục vụ khách hàng trên toàn quốc Để đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn do hư hỏng bất ngờ, bộ phận kinh doanh sau bán hàng khuyến cáo khách hàng nên dự trữ các phụ tùng cần thiết.
Trong trường hợp giao hàng không đúng hẹn, công ty cần gửi thư xin lỗi, gọi điện thoại và nếu có thể, gặp trực tiếp khách hàng để xin lỗi về sự bất tiện Đồng thời, công ty nên đưa ra các giải pháp hỗ trợ khách hàng một cách tích cực nhất.
3.2.3.2 Nâng cao hoạt động hỗ trợ khách hàng
Khi bàn giao máy, khách hàng cần nhận một sổ tay theo dõi, bao gồm thông tin về thời gian và điều kiện bảo hành, hướng dẫn vận hành và bảo dưỡng, bảng theo dõi thông số kỹ thuật, cùng với số điện thoại của công ty và người liên hệ ở bộ phận hậu mãi để đảm bảo khách hàng dễ dàng liên lạc khi cần thiết.
Việc cung cấp tài liệu bằng tiếng Việt cho các nội dung quan trọng như vận hành và bảo dưỡng là rất cần thiết để hỗ trợ khách hàng Khi bàn giao máy, cần hướng dẫn chi tiết cho khách hàng về cách vận hành, bảo dưỡng cũng như các hoạt động dự phòng và thay thế phụ tùng.
Gi ớ i thi ệ u các d ị ch v ụ h ậ u mãi cho khách hàng:
Giới thiệu các dịch vụ hậu mãi để khách hàng hiểu rõ về hoạt động của công ty
Tài Chính
Nên linh hoạt trong các điều kiện thanh toán và nhân viên cần hướng dẫn rõ ràng về chính sách tín dụng của công ty để khách hàng có thể hiểu rõ hơn và hợp tác hiệu quả hơn.
Thông tin
Thông tin khách hàng cùng với sự liên lạc giữa các bộ phận và cá nhân cần được cải thiện để đảm bảo sự thông suốt trong công việc Việc này sẽ giúp tăng cường hiệu quả làm việc từ các cấp khác nhau trong tổ chức.
3.4.1 Các họat động bảo đảm thông tin thị trường và mong đợi của khách hàng
Gi ớ i thi ệ u s ả n ph ẩ m và hình ả nh công ty:
Để thuyết phục khách hàng hiệu quả, bên cạnh việc cung cấp các trang web và tài liệu giới thiệu sản phẩm, dịch vụ, công ty cần bổ sung thêm các đoạn phim và hình ảnh về hoạt động, công cụ hỗ trợ, con người làm việc, cũng như giới thiệu các khách hàng đã sử dụng sản phẩm của mình Những yếu tố này sẽ tăng cường sự tin tưởng và tạo ấn tượng mạnh mẽ hơn đối với khách hàng.
T ổ ch ứ c h ộ i ngh ị khách hàng hàng n ă m
Hơn 14 năm qua, công ty chỉ có tổ chức 2 lần hội nghị khách hàng, công ty nên tổ chức định kỳ hàng năm, vì hội nghị khách hàng quy tụ tất cả các khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty và khách hàng tiềm năng, tại hội nghị khách hàng, ngoài việc cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ của công ty, khách hàng có thể trao đổi trực tiếp với các cấp quản lý về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giải quyết các thắc mắc mà họ gặp phải, đây là cơ hội tạo mối quan hệ lâu dài, tăng thêm sự đồng cảm, quan tâm tới khách hàng Hơn nữa, khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty, họ là minh chứng cụ thể cho khách hàng tiềm năng Qua hội nghị khách hàng, công ty cũng nắm bắt và hiểu được yêu cầu của khách hàng từ đó đem ra chiến lược định hướng theo khách hàng
3.4.2 Các họat động bảo đảm thông tin nội bộđáp ứng mong đợi khách hàng
Công ty cần công bố kế hoạch và mục tiêu của mình để nhân viên nắm rõ, từ đó định hướng tinh thần làm việc và khẳng định vai trò quan trọng của họ trong sự thành công chung của doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả giao dịch với khách hàng, cần tổ chức các cuộc họp định kỳ hàng quý giữa bộ phận bán hàng, hậu mãi, marketing, kế toán và logistics Những cuộc họp này giúp trao đổi và giải quyết các vướng mắc, từ đó kịp thời đáp ứng mong đợi của khách hàng.
Mỗi bộ phận cần tổ chức các cuộc họp định kỳ hàng tháng để đánh giá công việc tồn đọng, xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp tối ưu, cũng như yêu cầu hỗ trợ từ cấp trên khi cần thiết Đồng thời, các cuộc họp cũng nên thông báo về các kế hoạch sắp tới để mọi người có thể chuẩn bị và đóng góp ý kiến hợp tác.
C ơ s ở v ậ t ch ấ t
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, công ty cần đầu tư vào văn phòng làm việc phù hợp với sự phát triển của mình Việc thiết kế phòng khách để tiếp đón khách hàng một cách chuyên nghiệp cũng rất quan trọng Đây chính là một trong những yếu tố chất lượng dịch vụ mà công ty cần chú trọng đầu tư để tạo dựng hình ảnh và môi trường làm việc tốt nhất.
Các d ụ ng c ụ và trang thi ế t b ị cho độ i ng ũ k ỹ thu ậ t:
Khi nhân viên kinh doanh được yêu cầu khảo sát nhu cầu khí nén tại cơ sở sản xuất, họ thường gặp khó khăn và tốn thời gian trong việc tính toán Do đó, công ty cần đầu tư vào các công cụ và thiết bị chuyên dụng như máy đo lưu lượng khí và thiết bị kiểm tra mức tiêu hao năng lượng, nhằm hỗ trợ nhân viên xác định công suất máy một cách chính xác và thuyết phục hơn.
Việc xác định hỏng hóc thiết bị là rất quan trọng, giúp nhân viên hậu mãi dự đoán và xác định nhanh chóng các sự cố có thể xảy ra Điều này không chỉ rút ngắn thời gian dừng máy mà còn giảm thiểu gián đoạn sản xuất Sử dụng các công cụ chuyên dụng trong tháo lắp thiết bị cũng giúp nâng cao hiệu quả công việc của họ.
Tập đoàn thiết kế chuyên dụng đã phát triển các công cụ chuyên biệt nhằm phục vụ cho thiết bị của chính hãng Atlas Copco, hỗ trợ hiệu quả cho các cấp quản lý.
Việt Nam cần nhận thức rằng các công cụ này là minh chứng cho sự nhanh chóng, chính xác và hiệu quả, mang lại sự yên tâm cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty Khi khách hàng cảm thấy được đảm bảo và an tâm, niềm tin của họ vào công ty sẽ gia tăng, dẫn đến sự trung thành với thương hiệu Atlas Copco Tất cả những yếu tố này sẽ góp phần tạo ra lợi nhuận cho công ty.
Các giải pháp được đề xuất dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt Nam Những giải pháp này không chỉ khả thi mà còn có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ Để đạt được điều này, việc thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh các giải pháp một cách hiệu quả là cần thiết.
Hơn 14 năm hoạt động của Công ty Atlas Copco Việt Nam từng bước hoàn thiện và hướng đến chuyên nghiệp trong hoạt động cung cấp dịch vụ cung cấp máy nén khí Tuy nhiên, trong thị trường năng động hiện nay, có nhiều đối thủ cạnh tranh, công nghệ thông tin phát triển, khách hàng không chỉ là khách hàng trong nước mà còn có các khách hàng mang tầm quốc gia và quốc tế, họ có nhiều sự lựa chọn và đòi hỏi sự phục vụ khắt khe hơn Do đó, để duy trì, phát triển và giữ vị trí hàng đầu thế giới về chất lượng dịch vụ của mình, công ty cần thiết phải đưa ra các chiến lược và các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ là cần thiết và cấp bách Đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam” qua phân tích thực trạng họat động cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam nhằm đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của mình trong hiện tại và tương lai Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao, phân tích đầy đủ các nguồn lực và các thành phần tác động đến chất lượng dịch vụ, với kinh nghiệm tám năm làm việc tại Công ty Atlas Copco Việt Nam và kiến thức học hai năm 2005-2006 và một năm nghiên cứu đề tài dựa trên mô hình chất lượng năm khe hở của Valarie A.Zeithaml, A.Parasuraman (1985) Nhưng vẫn còn những bất cập của bản thân, thời gian và các số liệu bí mật của công ty, những vấn đề này cởi mỡ cho nghiên cứu tiếp theo của công ty
Rất mong nhận được sự phê bình, góp ý của Thầy Cô và các bạn
Xin chân thành cảm ơn.
