Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Thế giới đang trải qua những thay đổi và phát triển liên tục, trong đó toàn cầu hóa tạo ra nhiều thách thức cho các quốc gia, đặc biệt là trong việc xây dựng và duy trì nguồn lực Để tham gia vào sân chơi toàn cầu, các quốc gia và tổ chức cần đảm bảo nguồn nhân lực tài năng Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động quan trọng giúp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Qua đó, doanh nghiệp có thể đo lường kết quả công việc của nhân viên, xác định năng suất làm việc, thế mạnh nghề nghiệp và xu hướng hành vi của họ Việc đánh giá này cung cấp thông tin quý giá giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng của nhân viên và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang gặp khó khăn do thiếu kinh nghiệm trong việc thiết lập và duy trì hệ thống đánh giá nguồn nhân lực Hệ quả này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tại Ngân hàng Shinhan, số lượng nhân viên nghỉ việc ngày càng gia tăng, với 11 người rời bỏ trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 6/2015 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này là do hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không công bằng và chính xác, ảnh hưởng đến quyết định khen thưởng và thăng tiến, gây bất mãn cho nhân viên Hệ quả là tình trạng thiếu nhân viên kéo dài, làm giảm chất lượng giao dịch và khiến khách hàng phải chờ đợi lâu, dẫn đến phàn nàn về dịch vụ Bộ phận nhân sự phải liên tục tuyển dụng, làm tăng chi phí đào tạo và tuyển dụng nhân sự trong thời gian gần đây.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả công việc trong bối cảnh phát triển hiện nay, tác giả đã thực hiện đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan - CN HCM” Nghiên cứu này nhằm hỗ trợ tổ chức phát triển bền vững hơn Các giải pháp đề xuất sẽ giúp Ngân hàng xây dựng và điều chỉnh chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu đã đặt ra, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư đúng mức vào vấn đề này.
Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:
Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM
Xác định các nguyên nhân làm cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc chƣa mang lại hiệu quả tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
3.1 Nguồn dữ liệu Đề tài thực hiện dựa trên việc thu thập 2 loại thông tin:
Thông tin thứ cấp bao gồm các tài liệu nội bộ như số liệu thống kê và báo cáo từ phòng nhân sự, cũng như các nguồn tài liệu bên ngoài như bài nghiên cứu và sách trên internet.
Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn các cán bộ quản lý tại chi nhánh, cùng với bảng câu hỏi khảo sát áp dụng cho nhân viên Kết quả dữ liệu thu được từ quá trình khảo sát được tổng hợp và trình bày ở mức thống kê mô tả.
Tác giả áp dụng phương pháp định tính qua thảo luận nhóm để thu thập ý kiến từ cấp quản lý và cán bộ nhân sự tại Ngân hàng Nghiên cứu sử dụng khảo sát để lấy ý kiến nhân viên về vấn đề nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi, từ đó xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh Tiếp theo, tác giả sẽ phân tích và đánh giá vấn đề, xác định mức độ ưu tiên giải quyết các tồn tại, và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN Hồ Chí Minh Quy trình nghiên cứu chi tiết được trình bày trong Phụ lục 05.
Thảo luận nhóm được tổ chức với các cán bộ và chuyên viên trực tiếp tham gia đánh giá kết quả công việc của nhân viên và cán bộ quản lý Qua quan sát thực tế, tác giả đã xác định được tình hình hiện tại của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh Hồ Chí Minh.
2 Bảng câu hỏi khảo sát:
Để tiến hành khảo sát quan điểm nhân viên tại Ngân hàng Shinhan - CN HCM, chúng tôi tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên của Trần Kim Dung (2015) và ý kiến từ các chuyên gia phòng Nhân sự Bảng câu hỏi khảo sát được hiệu chỉnh tập trung vào 22 biến quan sát, bao gồm đánh giá kết quả thực hiện công việc, lương thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc (xem Phụ lục 01).
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, bao gồm các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhằm thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu ra.
Bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi đến 58 người, trong đó thu về 53 phiếu hợp lệ (phụ lục 02) Dữ liệu thu thập được sẽ được nghiên cứu và phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả thông qua phần mềm Excel.
Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài
Trong phạm vi đề tài:
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM
Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng đối với Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - CN HCM và hệ thống Ngân hàng Shinhan Việt Nam, tập trung vào thực trạng đánh giá nhân viên hiện tại Việc này liên quan đến tình trạng nhảy việc cao tại chi nhánh, gây lo ngại cho ban lãnh đạo do áp lực thiếu nhân sự và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của chi nhánh.
Việc thực hiện nghiên cứu này là cần thiết và cấp bách, nhằm đề xuất các bước xây dựng và điều chỉnh định hướng phát triển nhân sự Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cải thiện tình trạng nghỉ việc của nhân viên, đồng thời thu hút nguồn nhân lực mới có năng lực đến với Ngân hàng Shinhan Hơn nữa, nghiên cứu còn góp phần tăng cường sự tin tưởng và gắn kết lâu dài của những nhân viên hiện tại với tổ chức.
Kết cấu đề tài nghiên cứu
Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu này
Chương I của bài viết giới thiệu tổng quan lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Trong phần này, đề tài sẽ nghiên cứu các lý thuyết liên quan, đề xuất một mô hình đánh giá hiệu quả và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.
Chương II: Giới thiệu về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN
Đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong Ngân hàng hiện nay cho thấy nhiều vấn đề cần được cải thiện Việc xác định nguyên nhân liên quan đến quy trình đánh giá nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt khi tình trạng nghỉ việc hàng loạt đang diễn ra Cần có những giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng đánh giá, từ đó giảm thiểu tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức.
Chương III: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu khảo sát nhằm đề xuất các giải pháp dựa trên các vấn đề và nguyên nhân gặp phải
Kết luận nghiên cứu tóm lược những điểm chính và chỉ ra các hạn chế của đề tài, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quát nhằm định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
NNL, hay nguồn nhân lực, được xem là tài nguyên đặc biệt và quý giá nhất trong các doanh nghiệp Nhiều tác giả đã nghiên cứu NNL từ nhiều khía cạnh khác nhau, và khái niệm này hiện đang được hiểu theo nhiều quan điểm đa dạng (Nguyễn Thành Hội và Phan Thăng, 2007).
NNL của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết theo mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, NNL chủ yếu dựa vào con người, với mỗi nhân viên mang những năng lực và đặc điểm cá nhân riêng Nhân viên có khả năng phát triển, hình thành nhóm và tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi Họ có khả năng đánh giá và đặt câu hỏi về hoạt động của quản lý, trong khi hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân và môi trường xung quanh.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.1.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân Hoạt động này rất đa dạng và khác biệt, phụ thuộc vào các yếu tố như cơ cấu tổ chức, công nghệ, nguồn lực, tài chính và trình độ phát triển của từng tổ chức Theo Trần Kim Dung (2015), các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên có chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, doanh nghiệp Để đảm bảo chất lượng lao động, doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh, thực trạng sử dụng nhân sự hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này thường sử dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn trong quá trình hoạt động Đây là những phương pháp hiệu quả giúp lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên Mục tiêu là đảm bảo đội ngũ lao động trong doanh nghiệp có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân của mình.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên giúp lãnh đạo doanh nghiệp xác định năng lực thực tế của cán bộ nhân viên, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen với công việc Đối với nhân viên cũ, những chương trình này giúp chuyên môn hóa và nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức sâu về công việc của họ.
Nhóm chức năng này tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ chuyên môn và cập nhật kiến thức quản lý cùng công nghệ mới cho đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Nhóm này không chỉ tập trung vào việc khuyến khích và động viên nhân viên, mà còn phát triển các mối quan hệ lao động bền chặt và đoàn kết trong tổ chức.
Để nâng cao năng lực và bản lĩnh của nhân viên, doanh nghiệp cần mạnh dạn giao cho họ những công việc thử thách Việc đánh giá đúng năng lực cán bộ và nhân viên là rất quan trọng, đồng thời cần thiết phải trả lương phù hợp và công bằng Khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sự cống hiến, sáng kiến mới và cải tiến kỹ thuật sẽ góp phần tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Các công việc cụ thể, chính sách và biện pháp như xây dựng hệ thống thang bậc lương, chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cho doanh nghiệp Những nội dung này bao gồm đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV được đo lường qua khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng và thời gian thực hiện Đánh giá kết quả này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hoặc tập thể so với các tiêu chuẩn đã đề ra, cũng như so sánh với kết quả của những cá nhân, tập thể khác cùng thực hiện công việc.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một quá trình hệ thống và chính thức, nhằm so sánh hiệu suất làm việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này cũng bao gồm việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên để đảm bảo sự minh bạch và công bằng trong đánh giá.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hệ thống chính thức và khoa học, được thực hiện theo định kỳ phù hợp với tính chất công việc và quy mô doanh nghiệp.
1.2.2 Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Theo Grote (2010), đánh giá thực hiện công việc có tác động lớn đến sự nghiệp cá nhân và hiệu quả công việc, vượt trội hơn so với các quy trình quản lý khác Việc đánh giá này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn góp phần duy trì động lực làm việc cho nhân viên.
Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, và Teeley (2008) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm hai mục đích chính: theo dõi sự tiến triển của nhân viên và nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
Theo Thomas & Bretz (1994), việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể mang lại lợi nhuận cho tổ chức Decarlo và Leigh (1996) nhấn mạnh rằng quy trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng do nhà quản lý thực hiện có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc Họ khẳng định rằng không có yếu tố nào khác tác động mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên hơn là quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Phản hồi về kết quả công việc cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên để họ xem xét và điều chỉnh mục tiêu đạt được Khi được hướng dẫn bởi người quản lý, nhân viên có khả năng nỗ lực hơn để đạt các kết quả mong đợi.
Theo Trần Kim Dung, 2015 thì quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:
- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt đƣợc kết quả cụ thể nào
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp họ nhận biết kết quả công việc của mình so với tiêu chuẩn mẫu và so với các đồng nghiệp khác Điều này hỗ trợ nhân viên trong việc điều chỉnh và khắc phục những sai sót trong quá trình làm việc.
Kích thích và động viên nhân viên phát triển ý tưởng sáng tạo là rất quan trọng, giúp nâng cao nhận thức về trách nhiệm Bằng cách thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn, các tổ chức cần thiết lập những điều khoản ghi nhận và hỗ trợ hợp lý cho nhân viên.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một bước quan trọng, bao gồm việc cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng các chiến lược liên quan đến đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức.
Phát triển nhân viên là quá trình quan trọng giúp tổ chức xác định những lao động cần đào tạo và lĩnh vực đào tạo phù hợp Việc này không chỉ phát huy tối đa tiềm năng cá nhân mà còn góp phần nâng cao hiệu quả đóng góp cho doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá chất lượng các hoạt động như tuyển chọn, định hướng, hướng dẫn công việc, đào tạo và trả công, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm mới trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣng chỉ trong thời gian gần đây hoạt động này mới đƣợc đánh giá quan trọng trong doanh nghiệp Theo Armstrong và Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp nhân viên của mình hiểu đƣợc những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó có những nỗ lực để đạt đƣợc những kỳ vọng đó, ngoài ra họ còn có cơ hội thảo luận đóng góp vào mục tiêu đội nhóm cũng nhƣ của tổ chức
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên giúp các nhà quản lý cấp cao xác nhận tính phù hợp của các mục tiêu chiến lược kinh doanh.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là cần thiết để đảm bảo rằng các nhiệm vụ họ thực hiện phù hợp với mục tiêu tuyển dụng, đào tạo và động lực, từ đó góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
1.3.1 Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Theo nghiên cứu của George Ndemo Ochoti, Elijah Maronga, Stephen Muathe, Robert Nyamao Nyabwanga và Peter Kibet Ronoh (2012), các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bao gồm: tiêu chí đánh giá, sự minh bạch trong quy trình, và sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu.
Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên (nguồn: George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hồi quy đa biến để xác định ảnh hưởng của các biến độc lập (X1, X2, X3, X4, X5) đến biến phụ thuộc (Y) trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc Mô hình hồi quy được thể hiện qua công thức Y = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + ε Kết quả cho thấy tất cả năm biến (quá trình thực hiện, mối quan hệ giữa các bên, độ chính xác của người đánh giá, các yếu tố thông tin và thái độ của nhân viên) đều có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống đánh giá, với chỉ số R2 là 0,552 Nghiên cứu cung cấp những gợi ý hữu ích cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời làm nổi bật mối tương quan chặt chẽ giữa người đánh giá, người được đánh giá và người ra quyết định.
- Mối quan hệ giữa các bên - X2
- Độ chính xác của người đánh giá - X3
- Những yếu tố thông tin - X4
- Thái độ của nhân viên - X5
Biến phụ thuộc:Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Y
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012):
Để đảm bảo tính phù hợp trong hệ thống đánh giá, các tiêu thức cần phải được xây dựng dựa trên mục tiêu quản lý của tổ chức, nhằm phục vụ hiệu quả cho các mục tiêu này Hơn nữa, cần có sự liên hệ chặt chẽ giữa các yếu tố chính của công việc, đã được xác định qua phân tích công việc, với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Trong hệ thống đánh giá, tính nhạy cảm là yếu tố quan trọng, yêu cầu sử dụng các công cụ đo lường hiệu quả để phân biệt rõ ràng giữa những người hoàn thành tốt công việc và những người không đạt yêu cầu.
Tính tin cậy trong đánh giá thể hiện qua sự nhất quán giữa các đánh giá viên Hệ thống đánh giá cần đảm bảo rằng kết quả từ những người đánh giá khác nhau về một người lao động cụ thể phải có sự thống nhất cơ bản.
Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp phải đƣợc NLĐ chấp nhận và ủng hộ
Các phương tiện đánh giá cần phải được thiết kế đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động và người quản lý, nhằm đảm bảo tính thực tiễn và khả năng áp dụng rộng rãi trong thực tế.
Để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá, cần thực hiện việc đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực liên quan Việc này giúp xác định mức độ phù hợp và tác động của hệ thống đánh giá đối với hiệu suất làm việc và sự phát triển của nhân viên.
Công tác phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc thông qua bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phản ánh chất lượng của công tác phân tích mà còn giúp xác định mức độ phù hợp giữa yêu cầu công việc và năng lực của người lao động Từ kết quả đánh giá, các điều chỉnh và cập nhật cần thiết sẽ được thực hiện để hoàn thiện các nhiệm vụ trong bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quá trình làm việc.
Công tác kế hoạch hóa, tuyển dụng và đào tạo là yếu tố quan trọng để đánh giá sự cân bằng lao động trong doanh nghiệp Kết quả đánh giá sẽ chỉ ra sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động ở các trình độ khác nhau Dựa trên những thông tin này, các trưởng bộ phận có thể xác định những nhân viên cần được đào tạo để nâng cao tay nghề, hoặc quyết định tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài nhằm đảm bảo đủ số lượng lao động có trình độ phù hợp để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Công tác bố trí nhân lực và thôi việc dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp xác định năng lực và phẩm chất của người lao động Qua đó, các cấp quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự chính xác như đề bạt, thuyên chuyển hoặc sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc.
Công tác quản trị tiền công và tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thù lao cho người lao động, dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Đánh giá chính xác và công bằng là yếu tố then chốt để xây dựng một hệ thống lương hợp lý và công bằng Thù lao mà người lao động nhận được cần phải phản ánh đúng kết quả công việc của họ.
Công tác tạo động lực cho người lao động rất quan trọng, đặc biệt khi việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách hiệu quả Khi người lao động cảm thấy sự công bằng và ghi nhận từ tổ chức về kết quả công việc của họ, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn và gắn bó hơn với tổ chức Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ luân chuyển lao động mà còn giảm thiểu bất bình, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.
1.3.3 Những lỗi cần tránh trong đánh giá
Khi xây dựng hệ thống đánh giá, việc đạt được yêu cầu là quan trọng, nhưng hiệu quả đánh giá lại có thể bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan Để đảm bảo quá trình đánh giá thực hiện đúng các mục tiêu đề ra, chúng ta cần nhận thức và tránh những sai sót này (John M.Ivancevich, 2010).
Lỗi thiên vị xảy ra khi người đánh giá có xu hướng ưu ái một nhân viên hơn những người khác Để hạn chế tình trạng này, người đánh giá cần xem xét toàn diện các khía cạnh liên quan đến hiệu suất công việc của nhân viên, đồng thời tránh để cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến quá trình đánh giá.
Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995 tiến trình thực hiện đánh giá kết quả công việc theo trình tự sau:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Theo Trần Kim Dung (2015), các doanh nghiệp thường sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp thường thực hiện quy trình đánh giá theo một trình tự nhất định.
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá là xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả cần được đánh giá, đồng thời xem xét mối liên hệ của chúng với việc thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc cần tuân thủ nguyên tắc SMART để đảm bảo tính hiệu quả và khả thi.
- Cụ thể, chi tiết Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
- Phù hợp thực tiễn Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)
Để đảm bảo tính nhất quán và đáng tin cậy trong việc đánh giá hiệu suất công việc, các tiêu chí đo lường cần phải được thiết lập rõ ràng Khi nhiều người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả làm việc của một nhân viên, họ nên đạt được những kết luận tương đồng về hiệu suất của nhân viên đó.
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng vợi thời gian quy định
Thông thường, các tiêu chí đánh giá có thể được rút ra từ bảng mô tả công việc, bao gồm tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau, và không có phương pháp nào phù hợp cho tất cả các tổ chức Trong một doanh nghiệp, các bộ phận và nhóm nhân viên thuộc các chức năng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị hay hành chính có thể áp dụng những phương pháp đánh giá khác nhau để đạt hiệu quả tối ưu.
Bước 3: Xác định người đánh giá và tiến hành huấn luyện kỹ năng đánh giá hiệu quả công việc Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc thường diễn ra giữa cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên cấp dưới.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá và việc sử dụng phương pháp không phù hợp có thể dẫn đến sự không công bằng và lãng phí trong các quyết định về lương và khen thưởng Để tránh những sai sót này, những người thực hiện đánh giá kết quả công việc cần được đào tạo về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá chính xác.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao công việc, nhà quản trị cần thông báo rõ ràng cho nhân viên về tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá kết quả thực hiện Một tuần trước khi tiến hành đánh giá chính thức, nhà quản trị nên nhắc lại nội dung và phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Cán bộ quản lý cần so sánh và phân tích kết quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí đã được giao Quan trọng là phải tránh để cảm xúc và ấn tượng cá nhân của nhà lãnh đạo tác động đến quá trình đánh giá kết quả.
Cán bộ quản lý cần thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, xác định những điểm đồng thuận và bất đồng trong quá trình đánh giá, đồng thời chỉ ra các điểm mạnh và điểm cần cải thiện trong công việc Việc đánh giá hiệu suất cần tập trung vào việc xác định phương hướng cải tiến, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu này, lãnh đạo cần tìm hiểu sự hỗ trợ mà nhân viên cần từ công ty và các chương trình hành động cụ thể mà nhân viên có thể thực hiện Thời gian dành cho việc trao đổi mục tiêu, phương thức và kế hoạch mới nên nhiều hơn so với thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Theo Trần Kim Dung, 2015 có các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:
1.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính nhƣ thái độ làm việc, kết qủa thực hiện công việc, v.v Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này
1.5.2 Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp so sánh cặp là một kỹ thuật đánh giá hiệu quả, tương tự như xếp hạng luân phiên nhưng cho kết quả chính xác hơn Trong phương pháp này, từng cặp nhân viên được so sánh dựa trên các tiêu chí chính Nhân viên có hiệu suất tốt hơn sẽ nhận 4 điểm, trong khi người kém hơn sẽ nhận 0 điểm; nếu một nhân viên tốt hơn nhưng không quá rõ rệt, họ sẽ nhận 3 điểm, và người kém hơn sẽ nhận 1 điểm Nếu hai nhân viên có hiệu suất ngang nhau, cả hai sẽ được 2 điểm Cuối cùng, điểm số được tổng hợp để xác định thứ hạng từ cao xuống thấp.
1.5.3 Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng, tác phong, hành vi, V.V trong công việc, tham khảo Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết qủa đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ, tên của nhân viên:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lƣợng công việc hoàn thành
Chất lƣợng thực hiện công việc
Tinh thần, thái độ, hành vi,tác phong
Lãnh đạo cần ghi chép lại những sai lầm, trục trặc lớn và kết quả xuất sắc trong công việc của nhân viên, trong khi những kết quả bình thường sẽ không được lưu ý Nhân viên có hiệu suất làm việc tốt hoặc kém sẽ được đánh giá riêng biệt Đối với những nhân viên mắc sai sót lớn, lãnh đạo sẽ kiểm tra xem họ đã khắc phục được vấn đề hay chưa Phương pháp này giúp lãnh đạo nhớ về điểm yếu và sai sót của cấp dưới, từ đó có biện pháp hỗ trợ để nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu sai lầm.
1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi giúp đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua việc theo dõi các hành động của họ Dựa vào hai yếu tố chính là số lần quan sát và tần suất xuất hiện của các hành vi, người lãnh đạo có thể nắm bắt tình hình thực hiện công việc tổng thể của đội ngũ nhân viên.
1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc
Trong quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường tập trung vào các mục tiêu có thể đo lường được, mặc dù nhiều mục tiêu thực tế chỉ có thể được đánh giá theo cách định tính hoặc chất lượng Phương pháp này mang lại nhiều lợi ích, giúp cải thiện hiệu suất và tăng cường sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng.
Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Nhân viên có định hướng rõ ràng về cách thức và yêu cầu hoàn thành công việc sẽ tự tin hơn và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gỉan
Quản trị theo mục tiêu thường tập trung quá mức vào các mục tiêu có thể đo lường, điều này có thể dẫn đến việc giảm chất lượng công việc và làm cho một số yếu tố trách nhiệm bị xem nhẹ.
Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
1.5.7 Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Mục đích của phỏng vấn
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là quá trình quan trọng nhằm phát hiện và điều chỉnh sai sót trong công việc của nhân viên, đồng thời giúp duy trì và nâng cao kỹ năng làm việc của họ.
Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau
Việc nhân viên hoàn thành công việc một cách thỏa mãn và đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra sẽ tạo điều kiện cho họ thăng tiến trong sự nghiệp Mục đích của phỏng vấn là thảo luận về kế hoạch nghề nghiệp và các hành động cụ thể nhằm nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, giúp nhân viên đủ khả năng đảm nhận những công việc và vị trí có yêu cầu cao hơn.
Thoả mãn không thăng tiến:
Để duy trì và nâng cao kỹ năng làm việc của nhân viên, hình thức phỏng vấn này được áp dụng cho những nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hiện tại nhưng chưa có cơ hội thăng tiến vì một số lý do nhất định.
- Nhân viên đã đạt đƣợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi
- Không có chức vụ trống
- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên
- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến
Để khuyến khích nhân viên duy trì và nâng cao kỹ năng làm việc, người phỏng vấn cần áp dụng các biện pháp khen thưởng phù hợp, nhằm đảm bảo rằng công việc của họ luôn đạt tiêu chuẩn yêu cầu.
Không thoả mãn - điều chỉnh:
Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc Có hai cách giải quyết:
- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc
Những nhân viên không thể điều chỉnh hoạt động để đạt tiêu chuẩn yêu cầu cần được chuyển sang công việc khác đơn giản hơn hoặc có thể phải xem xét đến việc cho nghỉ việc.
Buổi chuẩn bị phỏng vấn rất quan trọng cho sự thành công của buổi phỏng vấn Do đó, trong quá trình phỏng vấn, cần chú ý đến các nội dung thiết yếu để đảm bảo hiệu quả tốt nhất.
Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết
Chuẩn bị cho nhân viên
Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn
Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên
Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên
1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) Đây là các phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu ( Key Performance Indicators-KPI ) ngày càng đƣợc áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng Thông thường nên có hồ sơ các KPI (KPI profile) được sử dụng trong tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có quy định về: Tên KPI, Người sở hữu (chịu trách nhiệm) về KPI này, Mô tả KPI, Công thức tính KPI, Đơn vị đo lường, Tần suất đo lường, Số liệu năm hiện tại, Chỉ tiêu kế hoạc, Các chương trình hành động để đạt chỉ tiêu kế hoạch
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM
Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - HCM
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN
Ngân hàng Shinhan đã bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1993 với văn phòng đại diện đầu tiên tại TP Hồ Chí Minh, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy mối quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và Hàn Quốc Đến năm 2008, ngân hàng này chính thức được cấp giấy phép và trở thành một trong năm ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam.
Vào ngày 28 tháng 11 năm 2011, Ngân hàng Shinhan đã thể hiện cam kết mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam bằng cách mua 50% cổ phần của ngân hàng Shinhan Vina, một ngân hàng liên doanh giữa Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) và ngân hàng Shinhan Sau thương vụ này, ngân hàng đã chính thức đổi tên thành Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam.
Trong suốt 20 năm hoạt động tại Việt Nam, Ngân Hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam đã trở thành lựa chọn tin cậy của cả người Việt Nam và người nước ngoài, bao gồm các doanh nghiệp trong nước và nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là cộng đồng người Hàn Quốc tại Việt Nam.
Ngân hàng Shinhan Việt Nam hiện có một hội sở và 13 chi nhánh cùng phòng giao dịch tại các thành phố lớn như TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai, Bắc Ninh, Hải Phòng và Thái Nguyên Trong tương lai, ngân hàng sẽ mở rộng mạng lưới chi nhánh đến nhiều tỉnh thành khác và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Hình 2.1: Giai đoạn trưởng thành của Shinhan Việt Nam (www.shinhan.com.vn)
Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã nâng vốn điều lệ lên 4.547 tỷ đồng, với tổng tài sản đạt 40.000 tỷ đồng Điều này giúp Shinhan Việt Nam trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam.
Theo ông Heo Young Taeg - Tổng giám đốc Ngân hàng Shinhan Việt Nam
Khoảng 30% khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng Shinhan là các công ty Việt Nam, trong khi phần còn lại là doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tư tại Việt Nam Hiện tại, ngân hàng đang hợp tác với khoảng 40 lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các công ty Việt Nam.
Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây
Ngân hàng Shinhan đã đạt được hiệu quả hoạt động ngày càng cao trong những năm gần đây, thể hiện rõ qua sự gia tăng tổng tài sản cũng như lợi nhuận trước và sau thuế.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Shinhan Việt Nam Đơn vị: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng tài sản 22,920,039,168,030 29,677,279,060,936 39,445,555,299,542 Lợi nhuận trước thuế 746,809,208,902 855,261,366,754 1,009,586,950,725 Lợi nhuận sau thuế 558,783,800,571 636,649,140,604 784,948,711,209
(Trích từ Bảng báo cáo tài chính và Bảng kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2012, 2013 và 2014 của Shinhan)
Ngân hàng Shinhan VN đang mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng cá nhân tại Việt Nam, với mục tiêu nâng cao tốc độ cấp vốn thông qua hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
Tổng dƣ nợ năm 2014 của ngân hàng Shinhan tại Việt Nam tăng 25,6% đạt
Shinhan Việt Nam đã đạt tổng dư nợ cho vay 941 triệu USD, trong đó dư nợ cho vay doanh nghiệp là 879 triệu USD và cho vay cá nhân là 62 triệu USD, tăng 83% so với năm 2013 Chỉ trong hơn 2 năm tập trung vào dịch vụ tài chính cá nhân, ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực với 6.500 khách hàng doanh nghiệp và hơn 300.000 khách hàng cá nhân Điều này cho thấy Shinhan Việt Nam đã hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đáp ứng đa dạng nhu cầu tài chính đặc thù tại thị trường Việt Nam.
Sau hơn 20 năm tham gia thị trường, Shinhan Việt Nam trở thành tổ chức tài chính lớn mạnh có tổng tài sản đạt 39.458 tỷ đồng trong 2014 (tăng 33% so với
Vào năm 2013, tổng lợi nhuận trước thuế của ngân hàng tăng 17%, trong khi lợi nhuận ròng tăng lên 22% Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức thấp khoảng 1,82% Ngân hàng này được công nhận là một trong những ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam.
2.1.2 Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM Địa chỉ Lầu 11, Tòa nhà Centec
72 – 74 Nguyễn Thị Minh Khai, P6, Q3, TP.HCM Giờ làm việc 8:30 am ~ 4:30 pm (Thứ hai - Thứ sáu)
Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam – Chi nhánh TP HCM được thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1995, tọa lạc tại lầu 11 tòa nhà Centec, 72-74 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 6, Quận 3, TP HCM Chi nhánh hiện có khoảng 78 nhân viên, được phân chia thành các bộ phận chức năng khác nhau.
Board of Manager (BOM): Ban Giám đốc với chức năng điều hành tổng thể
VIP: Phòng giao dịch với những khách hàng lớn, quan trọng
Cash – Teller & Compliance: Bộ phận giao dịch liên quan đến tiền mặt
OPAC & Card: Bộ phận giao dịch về tài khoản và các loại thẻ tín dụng ngân hàng (credit card, debit card, visa card, ATM card…)
Remittance: Bộ phận chuyển tiền trong và ngoài nước (domestic, oversea)
Trade finance: Bộ phận thanh toán L/C, D/A, D/P
Relationship manager (RM): Bộ phận quan hệ tìm kiếm khách hàng
Corporation Loan: Bộ phận vay đối với khách hàng là doanh nghiệp
Individual Loan: Bộ phận vay đối với khách hàng là cá nhân
GA & HR: Bộ phận nhân sự và quản lý hành chính, kế toán
2.1.3 Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan
Tiền gửi tiết kiệm bao gồm nhiều loại hình như tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm định kỳ, tiền gửi tiết kiệm tích lũy cố định và linh hoạt, cũng như các hình thức tiết kiệm cho phép rút gốc linh hoạt và lĩnh lãi định kỳ Những lựa chọn này giúp người gửi tiết kiệm tối ưu hóa lợi nhuận và linh hoạt trong việc quản lý tài chính cá nhân.
Tiền gửi thanh toán bao gồm các loại tài khoản như tài khoản thanh toán thông thường, tài khoản nhận lương, tài khoản vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp, tài khoản Escrow dành cho các bên liên quan, cùng với tài khoản Offshore cho doanh nghiệp nước ngoài.
Dịch vụ tài khoản bao gồm quản lý tài khoản như IB, SMS, và chi trả lương, cùng với dịch vụ quản lý tài khoản giao dịch chứng khoán và dịch vụ SWIFT cho công ty Mẹ.
Dịch vụ chuyển tiền: Dịch vụ chuyển khoản nội bộ, dịch vụ chuyển tiền trong nước, dịch vụ chuyển tiền quốc tế
Tín dụng: tín dụng cá nhân,tín dụng doanh nghiệp, các nghiệp vụ tín dụng khác
Dịch vụ khác: Bảo lãnh L/C, DA, DP, dịch vụ Ngân hàng tại chỗ, dịch vụ đổi tiền
2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Shinhan CN HCM
Số lượng lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.2: Số lượng lao động tại Shinhan- CN HCM
Biểu đồ thống kê cho thấy sự biến động rõ rệt trong số lượng lao động qua các năm Từ 2011 đến 2013, nhân lực có xu hướng tăng, nhưng từ 2014 đến nay, số lượng nhân sự giảm dần Cụ thể, từ đầu năm 2015 đến cuối tháng 6 năm 2015, ngân hàng đã giảm 11 nhân viên Để bù đắp cho lượng nhân sự nghỉ việc, ngân hàng liên tục tuyển dụng nhân sự mới, điều này phù hợp với nhu cầu giao dịch tại chi nhánh Tuy nhiên, cần chú ý đến việc giữ chân những nhân viên giỏi hiện có trong quá trình thay đổi này.
Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
2.2.1 Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan CN HCM
Dựa trên lý thuyết về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng, cùng với kết quả khảo sát và thảo luận nhóm, tác giả phân tích thực trạng công tác đánh giá tại Ngân hàng Shinhan - CN HCM.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, trong đó Ngân hàng Shinhan sử dụng phương pháp đánh giá theo KPIs cho toàn bộ hệ thống Quy trình thực hiện đánh giá này được triển khai một cách bài bản và hiệu quả.
1 Xác định tiêu chí đánh giá
Xác định người đánh giá
20 năm
3 Tổ chức thực hiện đánh giá
4 Thông báo kết quả đánh giá
5 Đề ra mục tiêu mới cho nhân viên
Ngân hàng Shinhan Việt Nam, với gần 1000 nhân viên, đã áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên tiêu chí KPIs, điều này không chỉ phù hợp mà còn đáp ứng nhu cầu của nhân viên Việc sử dụng KPIs giúp đo lường kết quả hoạt động một cách toàn diện theo từng quá trình và chức năng Những dữ liệu này rất hữu ích để so sánh với các tiêu chuẩn của công ty, ngành nghề và kết quả hoạt động của những năm trước trong ngân hàng.
2.2.1.1 Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc trong chi nhánh
Qua phỏng vấn lãnh đạo chi nhánh Ngân hàng, các cấp lãnh đạo nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên Họ nhấn mạnh tính cấp thiết của việc đánh giá sao cho chính xác, phù hợp với năng lực và mức độ cống hiến của nhân viên Việc đánh giá này không chỉ ảnh hưởng đến quyền lợi của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ.
Hiện nay, nhiều người cho rằng việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên gặp khó khăn do thiếu công cụ hỗ trợ phù hợp Hơn nữa, cấp trên và cấp trực tiếp thường không có kỹ năng cần thiết để thực hiện đánh giá hiệu quả Quá trình đánh giá chủ yếu dựa vào việc tuân thủ quy định và thủ tục của Ngân hàng, dẫn đến việc các cấp trên chỉ thực hiện đánh giá để hoàn thành nhiệm vụ mà không thực sự chú trọng đến chất lượng.
Trong các công ty và tổ chức Hàn Quốc, phong cách làm việc thường thể hiện sự phụ thuộc vào cấp trên Dù cho đánh giá của sếp trực tiếp có cao hay thấp đối với một nhân viên, quyết định cuối cùng vẫn thuộc về người lãnh đạo Hàn Quốc.
2.2.1.2 Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc
Quy trình đánh giá đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Quy trình đánh giá tại Shinhan - CN HCM hiện nay bao gồm 5 bước, như được trình bày trong hình 2.6 Đây là quy trình thống nhất áp dụng cho tất cả nhân viên của Ngân hàng Shinhan tại Việt Nam, đảm bảo tất cả các chi nhánh thực hiện đồng nhất Sau khi hoàn tất đánh giá và tổng hợp kết quả, các chi nhánh sẽ gửi kết quả về ngân hàng hội sở.
Quy trình đánh giá kết quả công việc hiện tại được xem là phù hợp, với gần 60% nhân viên tham gia khảo sát cho điểm trung bình tích cực về quy trình này.
Hình 2.6 : Quy trình đánh giá nhân viên (nguồn nội bộ)
Nhân viên cần tự điền thông tin công việc theo mẫu đánh giá của Ngân hàng, bao gồm việc liệt kê chi tiết các nhiệm vụ được phân công và các chỉ số KPI đã đạt được trong 6 tháng trước khi tiến hành đánh giá.
- Bước 2: Quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá, xếp loại và cho điểm (thang điểm
- Bước 3: Ban giám đốc đánh giá lại dựa trên kết quả mà quản lý trực tiếp đánh giá
Bước 4: Tùy thuộc vào cấp bậc của nhân viên, sẽ có quản lý cấp trên thực hiện việc xác nhận kết quả đánh giá và công bố kết quả cuối cùng như được trình bày trong bảng 2.1.
- Bước 5: Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên
• Nhân viên điền thông tin đánh giá
• Quản lý trực tiếp đánh giá
• Ban giám đốc đánh giá
• Xác nhận kết quả đánh giá
• Thông báo kết quả đánh giá
Bảng 2.1: Hướng dẫn xác nhận đánh giá (nguồn: phòng nhân sự)
Cấp bậc CBĐG 1 CBĐG 2 XÁC NHẬN
Trưởng phòng Phó Giám đốc Phó Giám đốc
MR Phó Giám đốc Giám đốc Giám đốc
DGM Giám đốc Tổng Giám đốc
GM Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc
Chi tiết đánh giá và cách chấm điểm theo từng tiêu chí sẽ được trình bày rõ ràng trong phụ lục 04, bao gồm Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Công tác đánh giá nhân viên được các trưởng phòng ban thực hiện định kỳ 6 tháng
1 lần để làm căn cứ tính lương và thưởng cho thành tích của nhân viên
Nguyên tắc xây dựng KPI cho nhân viên:
- Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam giao chỉ tiêu cho từng chi nhánh theo năng lực
Ban Giám đốc và các cấp quản lý tổ chức họp để thống nhất và phân bổ chỉ tiêu cho từng nhân viên Dựa trên các chỉ tiêu được giao, kết hợp với bảng mô tả công việc, sẽ thiết lập tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách rõ ràng và hiệu quả.
Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:
Bảng 2.2 : Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Bằng chứng, ý kiến, nhận xét
A Khối lƣợng công việc đạt yêu cầu
D Đáp ứng công việc nhanh chóng và sắp xếp hợp lí
2-1 Kỹ năng – Nhân viên cấp bậc (SJ, J1, J2)
C Khả năng duy trì các mối quan hệ
(với đồng nghiệp, với khách hàng)
E Luôn tìm tòi học hỏi và nâng cao khả năng
F Tinh thần làm việc nhóm, đồng đội
2-2 Kỹ năng –Nhân viên cấp bậc (S1, S2, M1, M2, M3)
A Khả năng lãnh đạo và phát triển nhân viên dưới quyền
B Khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc
C Khả năng duy trì tiêu chuẩn và giải quyết vấn đề
E Khả năng làm việc độc lập
F Duy trì sự đổi mới, sáng tạo trong công việc
2.2.1.3 Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên Để làm rõ và phân tích cụ thể hơn trong việc thực hiện đánh giá nhân viên tại Ngân hàng Shinhan-HCM, tác giả đã tiến hành khảo sát đồng nghiệp trong Ngân hàng và kết quả thống kê đƣợc từ 53 phiếu khảo sát (phụ lục 03) nhƣ sau: Ưu điểm: Qua khảo sát thực tế thì hơn 80% (xem hình 2.7) nhân viên đều cho ý kiến tốt về tiêu chuẩn đánh giá công việc nhƣ sau:
Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (nguồn: kết quả khảo sát)
Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rất quan trọng vì chúng xác định trọng số cho các mục tiêu cần hoàn thành Cách xác định số điểm cho từng cấp bậc nhân viên và quản lý như SJ, JR cho nhân viên và SR, MR cho quản lý, trưởng phòng sẽ giúp đánh giá hiệu quả công việc một cách chính xác và công bằng.
★Cấp bậc : SJ, JR = [(A)*55/25*60% (I)+ (B)*55/30*40% (II)]*100/55
★Cấp bậc: SR, MR = [(A)*55/25*80% (I) + (C)*55/30*20% (III)]*100/55
Theo tiêu chuẩn đánh giá, nhân viên cấp bậc SJ, JR cần chú trọng vào cả thành tích và kỹ năng trong công việc, với thành tích chiếm 60% và kỹ năng 40% trong điểm số cuối cùng Đối với các cấp bậc quản lý trở lên, thành tích cần được ưu tiên hơn trong quá trình đánh giá.
Hình 2.7b: Tầm quan trọng các trọng số
Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng
Bài viết phân tích hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Shinhan - CN HCM, nêu rõ một số vấn đề chính như: hiệu quả của quy trình đánh giá, sự hài lòng của nhân viên, và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá công việc hiện tại còn mơ hồ và thiếu tính khách quan, dẫn đến sự không thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên ngay từ khâu phân công Việc chưa xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí đã gây ra sự thiếu minh bạch trong các tiêu chí đánh giá.
CBQL chưa được đào tạo đầy đủ về kỹ năng đánh giá, dẫn đến việc họ thiếu uy tín và năng lực cần thiết trong việc đánh giá cấp dưới Tâm lý vĩ hòa vi quý khiến CBQL ngại phê bình, thậm chí cảm thấy tội nghiệp cấp dưới, vì họ lo ngại rằng việc đánh giá thấp có thể ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên.
CBQL thường gặp khó khăn trong việc đánh giá kết quả của cấp dưới do thiếu thông tin và thời gian cần thiết Việc thiếu sự trao đổi trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng thông tin không đầy đủ, gây ra những đánh giá không chính xác và không công bằng.
Cơ cấu tổ chức, phân công giao việc không phù hợp, khó thực hiện đánh giá Phân công công việc còn chồng chéo, chƣa thống nhất, rõ ràng
Công ty hiện chưa sở hữu công cụ đánh giá nhân sự hiệu quả, mặc dù công nghệ thông tin đang phát triển mạnh mẽ Ngân hàng cần có sự đầu tư thích đáng để cải thiện chất lượng các công cụ hỗ trợ đánh giá công việc cho nhân viên.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại trong công ty chưa mang lại lợi ích thiết thực cho quản trị nguồn nhân lực, khiến nhân viên không hài lòng và thiếu quan tâm Điều này dẫn đến văn hóa đánh giá qua loa, chỉ mang tính quy trình thủ tục.
Một số hậu quả dẫn đến từ hoạt động đánh giá chƣa tốt hiện nay tại Ngân hàng Shinhan CN HCM
Từ việc đánh giá không chính xác, không công bằng, nên dẫn đến Ngân hàng phải gánh chịu những hậu quả nhƣ sau:
Trả lương và khen thưởng không công bằng gây ra sự giảm sút hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này không chỉ làm mất động lực cho nhân viên trong việc phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ, mà còn tạo ra sức ì khi đánh giá chỉ mang tính quy trình và thủ tục.
Kết quả đánh giá không chính xác có tác động tiêu cực đến công tác đào tạo, dẫn đến việc chương trình đào tạo không đáp ứng được nhu cầu thực tế của ngân hàng và người lao động Hơn nữa, việc đào tạo còn chưa được định hướng đúng đối tượng nhân viên cần thiết, gây lãng phí nguồn lực và thời gian.
Năng lực của nhân viên không được đánh giá đúng mức, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo Thiếu cơ hội thăng tiến khiến nhiều nhân viên rời bỏ Ngân hàng để tìm kiếm cơ hội tại các tổ chức khác.
Một số biểu hiện và hệ quả từ tình trạng nghỉ việc tại Shinhan- HCM trong thời gian gần đây:
Từ tháng 1/2015 đến nay, chi nhánh đã ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc là 11 người, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự nghiêm trọng Phòng nhân sự đang phải đối mặt với áp lực lớn khi liên tục nhận yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận khác để giải quyết tình hình căng thẳng này.
Công việc thường xuyên rơi vào tình trạng chờ xử lý, buộc phải chia nhỏ các gói công việc để yêu cầu hỗ trợ từ các phòng ban không liên quan và không nắm rõ nghiệp vụ.
Nhân viên mới thường thiếu kinh nghiệm và chưa được đào tạo đầy đủ để đáp ứng yêu cầu công việc Thời gian đào tạo ngắn và áp lực thiếu nhân sự khiến họ phải vừa học vừa làm, chịu trách nhiệm chính thức ngay trong giai đoạn thử việc hai tháng.
Gần đây, khách hàng thường xuyên phàn nàn về chất lượng dịch vụ của ngân hàng do nhân viên mới chưa nắm rõ đặc điểm và tính chất của từng loại sản phẩm Điều này đã dẫn đến những sai sót trong quá trình tư vấn dịch vụ cho khách hàng.
Thời gian giao dịch cho khách hàng kéo dài, đặc biệt vào những ngày cao điểm, do tình trạng quá tải và nhân viên mới còn thiếu kinh nghiệm.
Nhiều quầy giao dịch thường xuyên bị bỏ trống do nhân viên lo ngại về khả năng xảy ra sai sót và có tâm lý ỷ lại, dẫn đến việc không mời gọi khách hàng.
Nhân viên cũ không chỉ phải hoàn thành công việc của mình mà còn phải đảm nhận trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo nhân viên mới Họ cũng phải tiếp nhận hỗ trợ từ các phòng ban khác do tình trạng thiếu nhân sự hiện nay.
Hậu quả nghiêm trọng từ các sự cố có thể ảnh hưởng lâu dài và khó khắc phục đối với ngân hàng, do đó, cần thiết phải tìm kiếm giải pháp cải thiện chính sách nguồn nhân lực Tất cả các bên liên quan cần chú trọng đến việc duy trì nguồn nhân lực và nâng cao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Định vị các vấn đề cần hoàn thiện trong đánh giá
Các câu hỏi khảo sát trong bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên (phụ lục
01) đại diện cho các vấn đề cần quan tâm hiện nay trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh
Dựa trên kết quả khảo sát được tổng hợp trong phụ lục 02, tác giả đã phân tích mức độ quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề (xem hình 2.13) Mức độ nghiêm trọng và quan trọng nhất được xác định là 5-5, khi tỷ lệ đồng ý của nhân viên đạt trên 80% Mức độ tiếp theo là 4-4, với tỷ lệ đồng ý từ
Từ 60% đến 80% nhân viên đánh giá cho thấy tình hình công tác đánh giá nhân viên tại Ngân hàng Shinhan - HCM cần được cải thiện Bài viết này nhằm mục đích đánh giá chính xác thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quy trình đánh giá này.
Nhóm yếu tố rất quan trọng và rất nghiêm trọng:
Q1: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, mang cảm tính
Q8: CBQL chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá
Q19: Nhìn chung công ty chƣa có công cụ đánh giá nhân sự tốt
Nhóm yếu tốquan trọng và nghiêm trọng:
CBQL hiện tại chưa có đủ uy tín và năng lực để đánh giá hiệu quả công việc của cấp dưới Bên cạnh đó, tâm lý vĩ hòa vi quý khiến CBQL thường có xu hướng cả nể và ngại phê bình nhân viên, điều này ảnh hưởng đến quá trình phát triển và cải thiện hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Q12: CBQL thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương
Cơ cấu tổ chức và phân công công việc trong công ty hiện tại không phù hợp, dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện đánh giá kết quả công việc Nhìn chung, nhân viên không quan tâm đến hệ thống đánh giá này, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và sự phát triển của công ty.
(rất nghiêm trọng) Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá
Qua phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM:
Xác định được các nguyên nhân chưa tốt làm ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan - CNHCM
