Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng giúp xác định ưu điểm, nhược điểm và những tồn tại cần khắc phục trong quá trình hoạt động của công ty Việc này không chỉ tạo cơ sở để cải thiện hiệu suất kinh doanh mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Vận dụng Bảng điểm cân bằng là phương pháp hiệu quả để thiết lập các thang đo và chỉ tiêu cần thiết, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu, sách, tạp chí, internet, và báo cáo nội bộ của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Sau khi thu thập, dữ liệu được tổng hợp, so sánh và phân tích bằng Excel, kết hợp với mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua quan sát và phỏng vấn các chuyên gia, nhằm tìm kiếm sự đồng thuận trong việc xác định các thước đo cho từng mục tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Phỏng vấn trực tiếp với nhân viên và ban giám đốc không sử dụng bảng câu hỏi để hiểu rõ nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
Chương 3 trình bày việc áp dụng Bảng điểm cân bằng nhằm đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả kinh doanh tại Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng giúp đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa quy trình kinh doanh Các giải pháp đề xuất sẽ tập trung vào việc cải thiện quản lý tài chính, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Để phát triển bền vững và nâng cao vị thế cạnh tranh, Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng cần triển khai hệ thống giải pháp toàn diện và dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có từ lâu, nhưng nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp quốc phòng vẫn còn hạn chế Các nghiên cứu gần đây chủ yếu tập trung vào chiến lược cạnh tranh, kế toán bán hàng, tuyển dụng, quản trị rủi ro trong thanh toán xuất nhập khẩu, và hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh.
Luận văn “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” tập trung phân tích và đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện tại Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh mới, nhằm tối ưu hóa hiệu quả và tăng cường sức cạnh tranh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
Khái quát về hiệu quả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là chỉ tiêu đánh giá sự so sánh giữa mục tiêu hoàn thành và việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả HQKD cần phải gắn liền với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, vì doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Hiệu quả kinh doanh cần được đánh giá theo từng giai đoạn và thời kỳ, đồng thời không làm giảm sút hiệu quả của các giai đoạn và thời kỳ tiếp theo Việc xem xét này phải bao gồm cả khía cạnh ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Hiệu quả kinh doanh chỉ được xem là toàn diện khi tất cả các bộ phận và đơn vị trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả mà không ảnh hưởng đến kết quả chung của toàn tổ chức.
Hiệu quả kinh doanh được định lượng thông qua mối quan hệ giữa chi phí và kết quả, dựa trên các mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này thường liên quan đến các chỉ số về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực.
Hiệu quả kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh tế và quản lý, vì mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm đạt được mục tiêu này Các doanh nghiệp đều hướng tới việc tối ưu hóa lợi nhuận từ vốn đầu tư, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất và khả năng sinh lời lớn nhất.
1.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh doanh
Bản chất của hiệu quả kinh doanh (HQKD) là phản ánh chất lượng hoạt động kinh doanh và khả năng sử dụng các nguồn lực để tối đa hóa lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có trình độ sử dụng nguồn lực cao hơn sẽ tạo ra kết quả tốt hơn với cùng một mức đầu vào, hoặc đạt được kết quả tăng trưởng nhanh hơn so với chi phí sử dụng nguồn lực.
Đánh giá hiệu quả kinh doanh (HQKD) giúp doanh nghiệp nhận diện mức độ sử dụng nguồn lực đầu vào và phân tích nguyên nhân để đưa ra biện pháp nâng cao hiệu quả Qua HQKD, doanh nghiệp có thể xác định mức độ đạt được các mục tiêu đề ra Trong nhiều trường hợp, các chỉ tiêu hiệu quả được coi là mục tiêu cần đạt, trong khi ở những trường hợp khác, chúng lại là công cụ để đánh giá khả năng tiến tới mục tiêu Do đó, HQKD vừa là mục tiêu vừa là phương tiện trong hoạt động kinh doanh.
1.1.3 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh Đối với nền kinh tế quốc dân, việc các doanh nghiệp nâng cao HQKD có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó góp phần phân bổ nguồn lực quốc gia một cách hợp lý, tránh lãng phí trong khi các nguồn lực xã hội là có hạn Đối với doanh nghiệp, HQKD là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển.Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, các doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng…muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt được tình hình kinh doanh, HQKD của chính doanh nghiệp mình để có biện pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích ứng với những biến động của thị trường Đối với người lao động, HQKD cũng có ý nghĩa to lớn vì một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả sẽ có điều kiện tốt để chăm lo cho người lao động về các mặt như: chế độ lương, thưởng thỏa đáng, điều kiện làm việc tốt, các chính sách cho người lao động phù hợp…góp phần tạo động lực làm việc và cống hiến cho người lao động
Để đạt được hiệu quả kinh doanh (HQKD) và nâng cao HQKD, đây luôn là mối quan tâm hàng đầu và là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp.
1.1.4 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu sâu về kết quả và quy trình hoạt động kinh doanh, dựa trên tài liệu thống kê và thông tin kinh tế Việc này sử dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp để làm rõ mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế, từ đó xác định bản chất của hoạt động kinh doanh và nguồn tiềm năng cần khai thác Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.1.5 Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh
Phân tích hoạt động kinh doanh là một công cụ quan trọng giúp phát hiện những tiềm năng chưa được khai thác trong doanh nghiệp, đồng thời đóng vai trò thiết yếu trong việc cải tiến quản lý kinh doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh
Phân tích kinh doanh là một công cụ thiết yếu giúp doanh nghiệp ngăn ngừa rủi ro, thông qua việc dự đoán các rủi ro tiềm ẩn và áp dụng các biện pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng xảy ra (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Một nhóm đối tượng bên ngoài, không trực tiếp điều hành doanh nghiệp nhưng có mối quan hệ lợi ích với nó, có thể sử dụng tài liệu và kết quả phân tích để đưa ra quyết định chính xác trong việc hợp tác, đầu tư hoặc cấp tín dụng.
Phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường dựa vào các chỉ tiêu tài chính Mặc dù mục tiêu tài chính là đích đến chính của nhiều tổ chức, việc chỉ phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã bộc lộ nhiều hạn chế trong việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại thông tin hiện nay.
Thước đo tài chính truyền thống không đủ khả năng cung cấp thông tin toàn diện để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, vì chúng chủ yếu tập trung vào các báo cáo tài chính mà thiếu sót thông tin phi tài chính quan trọng như tài sản vô hình và năng lực trí tuệ của tổ chức Hơn nữa, các chỉ số tài chính thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự đoán tương lai và chủ yếu được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp cho việc đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp hơn.
Lý thuyết và nội dung về mô hình Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng
Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả hoạt động trong quá khứ của một công ty và không thể dự đoán hiệu suất tương lai Để khắc phục điều này, Robert Kaplan và David Norton từ trường Kinh doanh Harvard đã phát triển một công cụ tập trung vào các thước đo hiệu suất liên quan đến khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Năm 1992, họ giới thiệu công cụ này với tên gọi Thẻ điểm cân bằng (BSC) và công bố nghiên cứu của mình trên tạp chí Harvard Business Review.
Phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) đã được áp dụng thành công tại nhiều tập đoàn lớn như Dupont, General Electric và IBM, cũng như trong các phần mềm quản trị như SAS và High Performance System Inc BSC đánh giá hoạt động của tổ chức qua bốn yếu tố chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển Mặc dù bao gồm các đánh giá tài chính truyền thống, BSC cũng cung cấp chiến lược cho hoạt động tương lai Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, chuyển từ nền công nghiệp sang nền tảng thông tin đã làm thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, yêu cầu doanh nghiệp phải quản lý hoạt động trong thời gian thực mà không có ranh giới giữa các bộ phận Các phương pháp đánh giá truyền thống không còn đủ hiệu quả để kiểm soát trách nhiệm của các phòng ban, do đó BSC được thiết kế để cung cấp cái nhìn toàn diện và công thức đánh giá phù hợp, nhằm hướng tới một hệ thống quản lý và giám sát hiệu quả hơn.
BSC (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Hệ thống này đo lường hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển Theo Robert S Kaplan và David P Norton (1996), BSC đã được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX (Darrel Rigby và Barbara Bilodeau, 2009).
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard)
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)
1.2.2 Nội dung mô hình BSC
Thẻ điểm cân bằng BSC bao gồm bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Mỗi phương diện này chứa nhiều thước đo hiệu suất, không chỉ là công cụ đánh giá và truyền đạt kết quả mà còn giúp dẫn dắt và thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc, từ đó đảm bảo thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị gì cho khách hàng?
- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?
- Phương diện học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?
Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:
- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Cân bằng giữa đánh giá từ bên ngoài, bao gồm ý kiến của cổ đông và khách hàng, với các đánh giá nội bộ về quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển là rất quan trọng Điều này giúp tổ chức tối ưu hóa hiệu suất và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ)
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996)
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
BSC giúp các nhà quản lý cấp cao cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua quá trình diễn giải và phân tích, từ đó xây dựng thẻ điểm hiệu quả.
BSC là một công cụ hữu ích cho doanh nghiệp trong việc đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều khía cạnh khác nhau, giúp các nhà lãnh đạo có cái nhìn tổng quan hơn về hiệu quả quản lý của tổ chức.
- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý
BSC hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đạt được sự đồng nhất giữa các mục tiêu, đồng thời xây dựng một hệ thống tự điều chỉnh và có biện pháp khắc phục kịp thời, từ đó nâng cao khả năng kiểm soát hiệu quả.
1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
1.2.4.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Mặc dù mục tiêu tài chính là mục tiêu chính của nhiều tổ chức toàn cầu, việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong kỷ nguyên thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp thông tin đầy đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức Các báo cáo tài chính hiện tại chủ yếu tập trung vào thông tin tài chính mà thiếu sót các yếu tố phi tài chính, đặc biệt là giá trị của tài sản vô hình và trí tuệ tổ chức Hơn nữa, các thước đo tài chính thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự báo và chủ yếu được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp để đánh giá hiệu suất của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị bền vững của tổ chức Những quyết định tài chính ngắn hạn, như việc cắt giảm lao động để tối thiểu hóa chi phí, có thể làm suy giảm tiềm năng phát triển lâu dài.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo nhằm phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn, dẫn đến tình trạng nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu Điều này làm cho thông tin tài chính cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan, khác xa so với thông tin nội bộ Để khắc phục những hạn chế trong hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, công cụ BSC (Balanced Scorecard) đã được phát triển bởi giáo sư Robert S Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty tư nhân, tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước trên toàn cầu trong gần hai thập kỷ qua Một số tập đoàn nổi tiếng như FPT, Phú Thái và Unilever Việt Nam đang sử dụng hiệu quả mô hình này Mặc dù vậy, các thước đo tài chính vẫn giữ vai trò quan trọng trong BSC.
BSC là một phương pháp cân đối, giúp tránh sự tập trung quá mức vào một khía cạnh nào đó trong việc đo lường, điều này có thể làm giảm chất lượng kết quả tổng thể Bằng cách áp dụng nguyên tắc đo lường hiệu quả thông qua các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã đạt được sự cải thiện đáng kể về năng suất và chất lượng.
Báo cáo tài chính là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao chất lượng và đào tạo nhân viên, từ đó thúc đẩy kết quả tài chính và tạo giá trị cho cổ đông.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton giúp doanh nghiệp không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính hiện tại mà còn hướng tới việc dự đoán khả năng sinh lời trong tương lai Phương pháp này cung cấp sự cân bằng giữa tính chính xác của các thước đo tài chính và định hướng hiệu quả lâu dài, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.
1.2.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
Key Performance Indicators (KPIs) were developed to bridge the gap between the Balanced Scorecard (BSC) model and the practical application of performance measurement in businesses (David Paramenter, 2009).
Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là công cụ quản trị quan trọng, giúp đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất công việc, theo David Paramenter (2009).
KPI cần phải là những chỉ số có thể đo lường được và được sự đồng thuận từ các thành viên trong doanh nghiệp Những chỉ số này phản ánh những yếu tố thành công quan trọng, đồng thời phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp Việc lựa chọn chỉ số KPI phải đảm bảo tính khả thi trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)
1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Chỉ số kết quả cốt yếu là sản phẩm của nhiều hoạt động, phản ánh liệu công ty có đang đi đúng hướng hay không Những chỉ số này cung cấp thông tin về kết quả tại một thời điểm cụ thể và thường được theo dõi định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý Mặc dù chúng cho thấy xu hướng phát triển của tổ chức, nhưng không chỉ ra được các biện pháp cần thực hiện để cải thiện kết quả.
Các chỉ số kết quả thiết yếu bao gồm lợi nhuận từ khách hàng, lợi nhuận ròng từ các sản phẩm chủ chốt, sự gia tăng doanh số và số lượng nhân viên tham gia vào kế hoạch.
1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là công cụ quan trọng trong quản trị, giúp đánh giá, báo cáo và cải thiện hiệu suất làm việc Những chỉ số này hướng tới các khía cạnh hoạt động của tổ chức, cho biết rõ ràng những gì cần thực hiện để nâng cao hiệu quả công việc (David Paramenter, 2009).
Trong mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất được phân chia thành bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo và phát triển.
1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) là các chỉ số phi tài chính với bảy đặc điểm quan trọng Chúng được đánh giá thường xuyên và chịu tác động từ ban điều hành cùng đội ngũ quản trị cấp cao Để đạt hiệu quả, nhân viên cần hiểu rõ các chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI cũng gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và nhóm, đồng thời có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm, tạo ra ảnh hưởng tích cực cho tổ chức (David Paramenter, 2009).
Chỉ số hiệu suất cốt yếu cần phải bao gồm cả các chỉ số hiện tại và tương lai, nhằm tạo ra sự khác biệt thu hút sự chú ý và ảnh hưởng mạnh mẽ đến các khía cạnh của BSC.
1.3.3 Trọng số KPI Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau
Trọng số của KPI được xác định dựa trên đánh giá của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng KPI đối với các mục tiêu chiến lược, sử dụng thang điểm từ ít quan trọng đến rất quan trọng Mức độ quan trọng này được hiểu trong mối tương quan giữa các KPI, vì các KPI đã được chọn lọc từ các PI ở giai đoạn trước Để tính toán mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI, người ta sử dụng trung bình cộng các mức đánh giá của các chuyên gia.
Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các chuyên gia theo công thức:
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k
: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến
Trong mỗi mục tiêu chiến lược, việc xác định trọng số KPI nội bộ của nhóm dựa trên tỷ trọng mức quan trọng trung bình của các KPI thành phần là rất cần thiết Điều này giúp đảm bảo rằng tổng mức quan trọng của các nhóm KPI sẽ chính xác phản ánh mục tiêu đo lường đã đề ra (David Paramenter, 2009).
Trọng số của KPI thứ k trong nhóm KPI đo mục tiêu i thể hiện mức độ quan trọng bình quân của KPI này Tổng mức độ quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i được tính dựa trên số lượng KPI trong nhóm này.
Để đạt được từng mục tiêu chiến lược, cần tính toán mức quan trọng trung bình của nhóm KPI dựa trên trọng số nội bộ của các KPI thành phần Điều này có nghĩa là mức quan trọng bình quân của KRI sẽ đại diện cho nhóm KPI tương ứng.
: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i
: Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường
Tính trọng số của các KRI (Chỉ số cảnh báo sớm) được xác định dựa trên tỷ trọng mức quan trọng bình quân của từng KRI so với tổng mức quan trọng bình quân của tất cả các KRI, như đã nêu bởi David Paramenter vào năm 2009.
: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i)
: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược)
Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó
: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC
: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j)
Ứng dụng KPI, BSC trong phân tích hiệu quả kinh doanh
1.4.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính
Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp có thể điều chỉnh mục tiêu tài chính linh hoạt qua từng giai đoạn Đối với những doanh nghiệp hướng tới lợi nhuận, mục tiêu tài chính trở thành trung tâm cho các chỉ tiêu và mục tiêu khác trong khung BSC Các khía cạnh tài chính thường chú trọng vào việc tối ưu hóa lợi nhuận và hiệu suất tài chính.
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 2006)
Thước đo phù hợp với mục tiêu là công cụ quan trọng để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp và xác định sự chệch hướng trong hoạt động Điều này liên quan chặt chẽ đến kiểm soát tài chính Các thước đo kết quả hoạt động tài chính phản ánh lợi ích mà cổ đông nhận được, đồng thời được thúc đẩy bởi các chỉ số từ phương diện khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lĩnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Chiến lược của đơn vị kinh doanh - SBU
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc
- Tỷ lệ % lợi nhuận so với đầu tư; (ROA, ROE, ROI, ROCE )
- Tỷ lệ % doanh thu có được từ sản phẩm, dịch vụ của khách hàng mới
- Tỷ lệ phế phẩm theo doanh thu
- Tỷ lệ % chi phí R&D so với doanh số bán hàng
- Thị phần khách hàng mục tiêu - Tỷ lệ giảm chi phí
- Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt)
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
- Số lượng vật liệu đầu vào
- Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
- Chi phí đơn vị trên từng sản phẩm đầu ra
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)
Doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược riêng lẻ hoặc kết hợp chúng, tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của từng công ty và áp dụng các chỉ tiêu đo lường phù hợp.
Dựa trên KPIs tài chính của các doanh nghiệp và các mục tiêu tài chính của công ty năm 2016, tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về việc đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET.
Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu Thị phần
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Cắt giảm chi phí Tỷ lệ chi phí trên doanh thu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là chỉ số phản ánh mức tăng trưởng doanh thu tương đối qua các thời kỳ, tính theo phần trăm Một tỷ lệ nhỏ hơn không nhất thiết đồng nghĩa với tăng trưởng âm Đặc biệt, nếu doanh thu trong một kỳ trước đó bằng không, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu sẽ không thể xác định, thường xảy ra trong các kỳ báo cáo quý hoặc trong năm hoạt động đầu tiên của doanh nghiệp (Ngô Kim Phượng, 2003).
Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu =Doanh thu năm sau − Doanh thu năm trước
Doanh thu năm trước đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp Những công ty có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai đoạn mở rộng mạnh mẽ, gia tăng thị phần hoặc thâm nhập vào các thị trường và lĩnh vực mới Tuy nhiên, cần lưu ý rằng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao không luôn tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao.
Thị phần là tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường cụ thể, được đo bằng số lượng khách hàng, doanh thu hoặc số lượng sản phẩm bán ra Đối với nhóm khách hàng mục tiêu, chỉ số này phản ánh khả năng thâm nhập của doanh nghiệp vào thị trường mà họ hướng tới.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) là chỉ số quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản của công ty trong việc tạo ra lợi nhuận sau thuế Chỉ tiêu này phản ánh khả năng đầu tư và quản lý tài sản của doanh nghiệp, cho thấy mức độ sinh lời từ tài sản mà công ty sở hữu (Ngô Kim Phượng, 2003).
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận hoạt động ròng
Tổng tài sản bình quân
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) là một chỉ số quan trọng, cho biết mỗi đồng vốn đầu tư của chủ sở hữu vào công ty mang lại bao nhiêu lợi nhuận sau khi đã trừ thuế thu nhập doanh nghiệp.
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROE) = Tổng lợi nhuận sau thuế(NI)
Vốn chủ sở hữu bình quân
Mức độ biến động của ROE phụ thuộc vào hai tác động chính:
- Tác động trực tiếp của thay đổi ROA
- Tác động của nợ, trong đó tác động của nợ lại phụ thuộc vào mức độ sử dụng nợ và hiệu quả sử dụng nợ
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là một chỉ số quan trọng, phản ánh mức lợi nhuận tạo ra so với giá trị nguồn lực đã đầu tư Chỉ số này càng cao cho thấy hiệu quả của vốn đầu tư càng lớn (Ngô Kim Phượng, 2003).
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)=Tổng lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí (Ngô Kim Phượng, 2003)
Chỉ tiêu này được xác định như sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần
Công ty nỗ lực giữ tỷ lệ chi phí ở mức hợp lý hoặc giảm thiểu thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Việc cắt giảm chi phí luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp.
1.4.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng
Khách hàng là yếu tố then chốt giúp các tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Sự không hài lòng của khách hàng có thể dẫn đến việc họ chuyển sang các nhà cung cấp khác Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong phân khúc thị trường mục tiêu và giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Những yếu tố này đóng góp quan trọng vào kết quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp Thành công trong khía cạnh khách hàng sẽ tác động tích cực đến doanh thu và lợi nhuận trong mục tiêu tài chính.
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?
Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?
Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Khách hàng là yếu tố quan trọng trong kinh doanh, và để đánh giá hiệu quả, cần xem xét nhiều chỉ số như sự hài lòng, lòng trung thành, sự tăng trưởng số lượng khách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng và thị phần.
Dựa trên KPIs khách hàng của các doanh nghiệp và mục tiêu khách hàng của công ty năm 2016, tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET.
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng Thu hút khách hàng mới
Số lượng khách hàng mới
Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu
Nâng cao uy tín của doanh nghiệp
Số lượng than phiền của khách hàng
Tỷ lệ lần khắc phục sự cố, giải quyết khiếu nại vượt quá chỉ tiêu quy định
Số lần xuất hiện trên phương tiện truyền thông đại chúng
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng là chỉ số quan trọng phản ánh chất lượng hàng hóa và sự hài lòng của khách hàng Khi tỷ lệ này cao, điều đó cho thấy hàng hóa không đạt yêu cầu, dẫn đến sự mất niềm tin vào chất lượng của công ty Vì vậy, công ty cần nỗ lực duy trì tỷ lệ trả hàng ở mức thấp nhất có thể để đảm bảo sự tin tưởng và hài lòng từ phía khách hàng Tỷ lệ trả hàng được tính toán theo một công thức cụ thể để theo dõi và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Tỷ lệ trả hàng của khách hàng = Số lượng hàng bị trả lại
Tổng số lượng hàng bán trong kỳ
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả kinh doanh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tháng 6 năm 2011 Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng (GAET) được thành lập theo quyết định số 3035/2009/QĐ– BQP hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con có chức năng kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực Tiền thân của GAET trước đây là Cục Vật tư nhiên liệu, đảm nhận nhiệm vụ quan trọng cung cấp vũ khí, vật tư, nhiên liệu phục vụ cho cuộc kháng chiến giải phóng dân tộc Đất nước thống nhất, một trong những nhiệm vụ quan trọng của những người lính GAET từ chiến trường đặt những bước chân đầu tiên ra thương trường là kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu Tuy gặp không ít khó khăn khi bắt tay vào nhiệm vụ mới song gần 50 năm qua GAET vẫn góp phần tích cực tham gia phát triển kinh tế đất nước bằng việc đẩy mạnh hoạt động thương mại trong nước và quốc tế, nhập khẩu thiết bị, dây chuyền công nghệ, tư liệu sản xuất phục vụ sản xuất trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu hàng tiêu dùng, nông lâm sản ra nước ngoài
Là đầu mối duy nhất của Bộ Quốc phòng, đơn vị này có nhiệm vụ xuất nhập khẩu và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho các ngành xây dựng, giao thông, khai khoáng Đơn vị đã tham gia vào nhiều công trình trọng điểm quốc gia, bao gồm Hầm đường bộ đèo Hải Vân, Dự án thủy điện Sơn La, Dự án thủy điện Đồng Nai, Đồng Nai 4, Thủy điện Sông Tranh - Quảng Nam và Công trình đường Hồ Chí Minh.
GAET chủ động phối hợp với các nhà máy trong các dự án liên doanh để cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất thuốc nổ sạch công nghiệp và phục vụ ngành công nghiệp quốc phòng Đồng thời, GAET mở rộng hệ thống kinh doanh dịch vụ nổ mìn, tập trung vào việc phục vụ tận nơi để tư vấn và hướng dẫn kỹ thuật cho khách hàng Mặc dù hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, GAET luôn phát huy thế mạnh riêng của từng ngành nghề và tạo ra những đột phá mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh.
