TỔNG QUAN
Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi, và nghiên cứu các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển tổ chức Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra mối liên hệ giữa các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó cung cấp luận cứ cho việc xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả Việt Nam đang tích cực hoà nhập và phát triển, với tiềm năng được khai thác để hoàn thành nhiệm vụ công nghiệp hoá – hiện đại hoá Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần, với tính năng động và sáng tạo, cần có hệ thống quản trị chuyên nghiệp để điều hành hiệu quả trong bối cảnh giao dịch toàn cầu đang không ngừng đổi mới.
Kể từ khi gia nhập WTO, các ngân hàng thương mại cổ phần tại Tp.HCM đã đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức trong bối cảnh hội nhập quốc tế Quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước đã dẫn đến việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý, tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng và hình thành các ngân hàng lớn với tiềm lực tài chính mạnh mẽ Để cạnh tranh hiệu quả, các tổ chức tài chính cần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng Việt Nam có thể dễ dàng tiếp cận thị trường tài chính toàn cầu, linh hoạt điều chỉnh hoạt động theo tín hiệu thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro Trong số các yếu tố quyết định thành công, nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng quan trọng, với việc các ngân hàng cần có kế hoạch đào tạo nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang trải qua những biến động lớn, ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nguồn nhân lực Để giải quyết hiệu quả các vấn đề này, cần có nghiên cứu toàn diện nhằm đánh giá cụ thể bản chất vấn đề và xây dựng các biện pháp phù hợp dựa trên cơ sở khoa học Nghiên cứu tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng là rất cần thiết Tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên tại các ngân hàng TMCP ở Tp.HCM để làm rõ mối quan hệ này và đề xuất các giải pháp cho nhà quản trị nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hiện tại.
Mục tiêu nghiên cứu
Khám phá các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các Ngân hàng Thương mại Cổ phần ở Tp.HCM nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể.
– Lựa chọn các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phù hợp với phạm vi nghiên cứu là ngân hàng TMCP tại Tp.HCM
– Đánh giá độ tin cậy và kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên
– Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy
Đối tượng nghiên cứu
– Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
– Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
– Tác động của các thành phần đó lên sự hài lòng trong công việc của các nhân viên
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua khảo sát tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) tại TP.HCM, tập trung vào ba cấp độ: nhân viên, tổ trưởng/chuyên viên và quản lý.
Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu này mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, với kết quả nghiên cứu làm cơ sở khoa học để triển khai các giải pháp quản trị hiệu quả Mục tiêu là nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và gia tăng sự hài lòng của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở Tp.HCM.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng
– Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm
Nghiên cứu định lượng được áp dụng trong cả giai đoạn thử nghiệm và nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đến nay, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các nghiên cứu này tập trung vào cách thức quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tâm trạng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Elise Marescaux và Sophie De Winne (2013) từ Bỉ nhấn mạnh tầm quan trọng của nhu cầu hài lòng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực Bài viết chỉ ra rằng sự thỏa mãn nhu cầu này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần nâng cao chất lượng đầu ra của quản lý nguồn nhân lực Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa nhu cầu cơ bản và thực tiễn nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược phù hợp, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
– Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên: điển hình ở ngành ngân hàng Nigeria, O A Osibanjok, J A Abiodun và J O Kehinde, Nigeria, 2012
– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tư nhân tại Bangladesh, Md Tofael Hossain Majumder, 2012
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) Các yếu tố như chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Việc cải thiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực sẽ góp phần tạo ra một đội ngũ tiếp viên tận tâm và chuyên nghiệp hơn, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và hình ảnh của hãng hàng không.
– Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, Alina Ileana Petrescu và Rob Simmons, Anh, 2008
– Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, năng lực giao tiếp và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, Paul E Madlock, Mỹ, 2008
Nghiên cứu của Mohinder Chand và Anastasia A Katou
– Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam, Trần Kim Dung, Việt Nam, 2005
– Tác động của thực tiễn nguồn nhân lực lên hiệu quả hoạt động của tổ chức ở Ấn Độ, Singh, K., Ấn Độ, 2004
Nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2004) tại các công ty vận tải ở Cyprus đã chỉ ra rằng các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tốt nhất có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả tâm lý của nhân viên Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả không chỉ cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao năng suất làm việc Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất làm việc và tinh thần của đội ngũ nhân viên trong ngành vận tải.
– Tác động của thực tiễn làm việc hiệu quả cao lên sự hài lòng trong công việc ở ngành công nghiệp thép Mỹ, Peter Berg, Mỹ, 1999
– Bảy thực tiễn của các tổ chức thành công, Jeffrey Pfeffer, Mỹ, 1998
Nghiên cứu hiện tại chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào lĩnh vực ngân hàng TMCP tại Việt Nam Do đó, đề tài này sẽ khảo sát mối quan hệ tích cực giữa hai khái niệm này tại các ngân hàng TMCP ở Tp.HCM, nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc.
Kết cấu đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được trình bày bao gồm 5 chương:
– Chương 1 nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như tính cấp thiết cần thực hiện nghiên cứu này
Chương 2 cung cấp cái nhìn tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, bao gồm thực tiễn quản trị và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nội dung chương này xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên, từ đó đề xuất các giả thuyết nghiên cứu phù hợp.
– Chương 3 đi vào phương pháp chi tiết thực hiện nghiên cứu và nêu kết quả của quá trình nghiên cứu định tính
Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu từ mẫu thu thập theo phương pháp ở chương 3, đồng thời thảo luận về các kết quả đạt được.
Kết luận của bài viết tóm tắt kết quả nghiên cứu ở chương 4 và đưa ra các hàm ý quản trị từ những phát hiện đó Tác giả cũng nêu rõ các yếu tố đã đóng góp vào nghiên cứu, đồng thời chỉ ra những vấn đề còn tồn tại và các hạn chế cần khắc phục Cuối cùng, bài viết đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm phát triển thêm các khía cạnh chưa được khai thác.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng hợp khả năng thể chất và trí tuệ của con người trong lao động sản xuất, được coi là sức lao động quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó.
Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người, bao gồm số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ đào tạo, và phân bố theo vùng miền Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện qua phẩm chất và năng lực, bao gồm trí lực, tâm lực, thể lực, và kỹ năng nghề nghiệp Điều này đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế và xã hội trong phạm vi quốc gia, địa phương, và ngành nghề, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động quốc tế.
Nguồn nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm các cá nhân đảm nhận vai trò khác nhau, được kết nối với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể (Trần Kim Dung, 2011)
Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau
Quản trị nguồn nhân lực, theo Mathis & Jackson (2007), là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài năng con người, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được coi là khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra quyết định nhằm thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho tổ chức Những quyết định này không chỉ hình thành mối quan hệ việc làm mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng của tổ chức và nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu đề ra.
Trần Kim Dung (2011) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một hệ thống bao gồm các triết lý, chính sách và chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự trong tổ chức Mục tiêu của QTNNL là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ nghiên cứu, nhưng hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được nhấn mạnh trong các định nghĩa này là: tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển nguồn lực con người.
– Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, các tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân Điều này không chỉ giúp kích thích và động viên họ làm việc hiệu quả mà còn gia tăng sự trung thành và tận tâm đối với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của tổ chức Để tăng lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả nguồn lao động, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
2.2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực (QTNNL) liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên Thực tế, các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nguồn nhân lực, tài chính và mức độ phát triển Hầu hết tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công Tuy nhiên, các nghiên cứu QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác nhau dựa trên mục tiêu nghiên cứu và đặc trưng văn hóa của từng vùng, ngành nghề.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần:
(1) Triết lý về nguồn nhân lực;
(5) Đánh giá và phần thưởng;
(6) Quy tắc, mô tả công việc
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn:
(1) Bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc);
(2) Tuyển chọn nhân viên mới;
(3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định;
(4) Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;
(6) Giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương;
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính:
(5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến;
(6) Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động;
(7) Đãi ngộ về lương, thưởng
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần:
(2) Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;
(5) Sự an toàn trong công việc;
(6) Sự tham gia của nhân viên;
(7) Vai trò của nhân viên;
(10) Quyền sở hữu của nhân viên;
Trần Kim Dung (2005) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần:
(1) Xác định nhiệm vụ, công việc;
(4) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên;
(6) Phát triển quan hệ lao động;
(8) Thực hiện quy định Luật pháp;
Trên thế giới, nhiều nghiên cứu khác nhau đã được thực hiện để tìm hiểu về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực, được tóm tắt chi tiết trong bảng 2.1.
Bảng 2.1 Tóm tắt các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
Các thành phần thực tiễn QTNNL Các nhà nghiên cứu điển hình Số lượng
Triết lý về NNL X 1 Đánh giá kết quả làm việc X X X X X X 6
Mô tả công việc X X X 3 Ổn định công việc X X 2
Giảm khoảng cách về chức vụ, lương X 1
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến X X X X X 5
Thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức X X X X X 5
Vai trò của nhân viên X X 2
Quyền sở hữu của nhân viên X 1
Trong bảng 2.1, các số thứ tự từ 1 đến 9 đại diện cho 9 nhà nghiên cứu điển hình đã tiến hành nghiên cứu về các thành phần thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực.
5 Pathak, R D; Budhwar, Pawan S; Singh, Virender; Hannas (2005)
Tất cả các thành phần trong nghiên cứu đều phản ánh thực tế quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Theo bảng 2.1, tóm tắt các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả từ thảo luận nhóm và ý kiến của chuyên gia nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á chỉ ra rằng những thành phần sau đây là quan trọng.
(2) Định hướng và phát triển nghề nghiệp
(5) Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức bao gồm 6 thành phần chính được nhiều tác giả nghiên cứu, trong đó Tuyển dụng chiếm 8/9 nghiên cứu, Đào tạo và Trả công lao động (tích hợp lương và thưởng) có 7/9 nghiên cứu, Đánh giá kết quả làm việc có 6/9 nghiên cứu, và hai thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp cùng Quản lý và thu hút nhân viên tham gia đều có 5/9 nghiên cứu Điều này cho thấy các thành phần này là chức năng nghiệp vụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực mà mọi tổ chức, đặc biệt là ngân hàng, cần chú trọng Ngành ngân hàng TMCP, với tính toàn cầu và cạnh tranh cao, yêu cầu có chính sách tuyển dụng hợp lý, đào tạo bài bản, định hướng nghề nghiệp rõ ràng, cùng chính sách lương thưởng hấp dẫn và quy trình đánh giá nhân viên chính xác để phát triển đội ngũ cán bộ chất lượng cao, góp phần tích cực vào hoạt động của tổ chức Việc chọn lựa các thành phần này để nghiên cứu cũng phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại hầu hết các ngân hàng TMCP hiện nay.
Cụ thể, lý thuyết về 6 thành phần thực tiễn QTNNL được lựa chọn ở trên như sau:
Tuyển dụng lao động là quá trình quan trọng mà doanh nghiệp thực hiện để lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Hệ thống tuyển dụng khoa học không chỉ giúp doanh nghiệp tìm kiếm người có năng lực mà còn tạo ra ý thức tự giác trong nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc (Pfeffer, 1998) Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), tuyển dụng còn là việc tìm kiếm và lựa chọn đúng người để bổ sung cho lực lượng lao động hiện có, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công ty, dựa trên các tiêu chí cụ thể Yêu cầu công việc được xác định thông qua phân tích công việc và được thể hiện qua bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Quy trình tuyển dụng có thể diễn ra nội bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
Bộ phận liên quan Tài liệu – Dữ liệu
1 BP có nhu cầu tuyển dụng
Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự
2 Nhân viên phụ trách tuyển dụng
3 Giám đốc nhân sự Kế hoạch nhân sự công ty năm
5 Nhân viên phụ trách tuyển dụng
6 Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển dụng
7 Nhân viên phụ trách tuyển dụng
Kế hoạch nhân sự quý
Thông tin nội bộ bao gồm các tài liệu quan trọng như thư mời phỏng vấn, đơn xin dự tuyển, bảng kê khai lý lịch, bảng kết quả kiểm tra, kết quả phỏng vấn ứng viên và phiếu chấp nhận tuyển dụng.
9 Nhân viên phụ trách tín dụng
11 Nhân viên phụ trách tuyển dụng
Thư chấp nhận tuyển dụng
NS Bảng đánh giá NS thử việc
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011, trang 111
Hình 2.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu NS cho các đơn vị Đề xuấtnhu cầu tuyển dụng trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Lập và lưu hồ sơ nhân sự
Thực hiện tuyển dụng Xem xét và phê duyệt
Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho ngân hàng, nhà quản trị thực hiện quy trình tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn: nội bộ ngân hàng và ứng viên bên ngoài.
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Mức độ hài lòng đối với công việc có nhiều định nghĩa khác nhau, có thể được đo lường ở mức độ chung hoặc từng thành phần cụ thể (Spector, 1997) Bài nghiên cứu này tập trung vào việc khảo sát sự hài lòng chung trong công việc.
Mức độ hài lòng trong công việc có nhiều định nghĩa khác nhau, trong đó Vroom (1964) cho rằng hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có sự định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc của họ trong tổ chức.
Theo Weiss (1967), hài lòng trong công việc được định nghĩa là thái độ của người lao động đối với công việc, thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi của họ.
Dormann và Zapf (2001) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo
Hài lòng trong công việc, theo Ellickson và Logsdon (2001), là thái độ tích cực hoặc tiêu cực dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc từ các góc độ khác nhau, nhưng nhìn chung, nó là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Đánh giá này có thể tốt hoặc xấu, tùy thuộc vào cảm nhận của từng người lao động.
Theo Báo đầu tư (2013) kết hợp với Vietnamworks, nhân viên có thể đạt được mức độ hài lòng cao khi đạt được các yếu tố sau:
Nhận thức rõ vai trò của bản thân trong công việc là điều quan trọng đối với mỗi nhân viên, vì điều này giúp họ cảm thấy được tôn trọng và đánh giá đúng mức Không ai muốn nỗ lực làm việc khi thành quả của mình không được công nhận hoặc không đáp ứng được yêu cầu của cấp trên Để hỗ trợ nhân viên, cần giao cho họ những nhiệm vụ phù hợp với khả năng và quy định rõ ràng các yêu cầu, từ đó có thể đánh giá mức độ hoàn thành công việc một cách chi tiết và công bằng.
- Được học và thực hành kiến thức mới
Việc tiếp thu kiến thức mới không chỉ giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi với phương pháp làm việc của công ty mà còn mang lại những ý tưởng sáng tạo cho công việc Hơn nữa, việc học hỏi thêm kiến thức còn góp phần nâng cao sự tự tin của nhân viên, không chỉ trong công việc mà còn trong mối quan hệ với khách hàng.
- Hoàn thành công việc được giao theo từng quá trình
Phân chia công việc một cách rõ ràng theo nhiệm vụ, thời gian và mức độ hoàn thành là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý nâng cao năng suất lao động của nhân viên.
- Được đánh giá đúng với thành quả công việc
Giao việc một cách chi tiết và rõ ràng không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu mà còn tạo điều kiện cho cấp trên đánh giá thành tích của họ một cách chính xác khi cần thiết.
- Ý kiến của nhân viên được tôn trọng và nhìn nhận
Trong môi trường làm việc, việc khuyến khích nhân viên nêu ý kiến mà không lo sợ bị chỉ trích là rất quan trọng Khi ý kiến của nhân viên được lắng nghe và xem xét, doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa kiến thức và sự sáng tạo của họ Điều này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn nâng cao giá trị và hiệu quả cho tổ chức.
Đoàn kết nội bộ là yếu tố quan trọng để tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, trong đó mối quan hệ đồng nghiệp đóng vai trò then chốt Các nhà quản lý cần tránh việc giao việc chồng chéo hoặc tạo ra mâu thuẫn quyền lợi, vì điều này sẽ làm suy giảm sự đoàn kết giữa các nhân viên Một nhà quản lý thông minh biết cách cân bằng quyền lợi giữa các thành viên trong nhóm để duy trì sự gắn bó và hiệu quả công việc.
Các yếu tố nêu trên là những tiêu chí quan trọng để đánh giá sự hài lòng của nhân viên Các nhà quản lý có thể sử dụng thông tin này để xây dựng kế hoạch quản trị hiệu quả, nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên với công việc, cấp trên và bản thân Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ phục vụ tốt nhất cho ngân hàng và khách hàng một cách tự nhiên.
Trần Kim Dung (2005) đã tiến hành nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam, sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và các đồng nghiệp Ngoài năm yếu tố chính của JDI, tác giả đã bổ sung hai yếu tố mới là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị của các thang đo JDI và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên trong nước.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA), tuy nhiên có nhược điểm về mẫu nghiên cứu khi đối tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên tham gia các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Những người này thường có định hướng học hành và tương lai cao, cũng như nhu cầu phi vật chất vượt trội so với nhu cầu vật chất Kết quả cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc Do đó, kết quả nghiên cứu có thể không phản ánh chính xác thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP.HCM và Việt Nam.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động cảm nhận rõ ràng về hiệu quả công việc trong tổ chức, thể hiện qua cảm xúc, niềm tin và hành vi của họ Điều này bao gồm đánh giá về các khía cạnh như bản chất công việc, cơ hội đào tạo, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Đặc biệt, đối với nhân viên trong môi trường chuyên nghiệp như ngân hàng, sự hài lòng được hình thành qua trải nghiệm làm việc, tiếp xúc với đồng nghiệp và tham gia vào các chương trình huấn luyện, đánh giá và thăng tiến Mỗi nhân viên sẽ có những đánh giá riêng về đơn vị mà họ công tác, dựa trên cảm nhận cá nhân của mình.
Đánh giá của nhân viên, dù tích cực hay tiêu cực, phản ánh thái độ của họ đối với các thực tiễn hiện tại và mức độ hài lòng trong công việc.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong hoạt động và chiến lược của tổ chức, quyết định sự thành công và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu Nó là cầu nối quan trọng giữa tổ chức và người lao động, góp phần vào việc thực hiện các kết quả mong muốn.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức, giúp triển khai hiệu quả các hoạt động Một hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả không chỉ phát huy năng lực và hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn nâng cao mức độ hài lòng trong công việc, từ đó tạo ra sự gắn bó bền chặt giữa người lao động và tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực phản ánh quan điểm của lãnh đạo về cách quản lý nhân sự trong tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả và tinh thần làm việc của nhân viên Để nâng cao sự hài lòng trong công việc, lãnh đạo cần chú trọng đến các quan niệm về con người Trường phái hiện đại cho rằng con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển, với mục tiêu khuyến khích sự sáng tạo và độc lập Người quản lý cần động viên và tạo điều kiện cho nhân viên tự kiểm soát công việc của họ, từ đó tăng cường sự hài lòng và phát huy tiềm năng cống hiến cho doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đầy đủ và đúng nguyên tắc đảm bảo chế độ đãi ngộ cho nhân viên, giúp họ yên tâm trong công việc Đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực là cần thiết để xây dựng động lực làm việc cho người lao động Nhà quản trị cần thực hiện nhiệm vụ phát triển tổ chức và lắng nghe mong muốn của nhân viên, bao gồm đời sống vật chất tốt hơn, môi trường làm việc thân thiện, cơ hội phát triển và sự kính nể từ đồng nghiệp Khi quản trị hiệu quả, những mong muốn này sẽ được quan tâm và giải quyết hợp lý, tạo sự hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và nhân viên, từ đó khuyến khích nhân viên hứng thú với công việc.
Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) chỉ ra rằng các yếu tố như giám sát, sự tham gia của nhân viên, đào tạo và chế độ đãi ngộ lao động có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Khi các thành phần này được thực hiện tốt, sự hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên, ngược lại
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng đáng kể từ các yếu tố như môi trường làm việc, quy trình tuyển dụng, định hướng nghề nghiệp và chế độ trả công Khi các thành phần này được đánh giá tích cực, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ gia tăng.
Nghiên cứu của Kehinde, J O., Abiodun, J A., và Osibanjo, O A (2012) chỉ ra rằng các yếu tố như Đào tạo, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Môi trường làm việc, và Chi trả cổ tức có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khi các yếu tố này được đánh giá tích cực, sự hài lòng của nhân viên cũng có xu hướng tăng lên.
Nghiên cứu của Majumder, M T H (2012) chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo công việc và quy trình tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Khi các yếu tố này được đánh giá cao, sự hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng lên.
Nghiên cứu của Marescaux, E., Winne, S D., & Sels, L (2013) chỉ ra rằng các yếu tố như phát triển nghề nghiệp, đào tạo, sự tham gia của nhân viên vào hoạt động tổ chức và định hướng phát triển có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khi các thành phần này được đánh giá cao, mức độ hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng lên.
Luận văn này tiếp tục các nghiên cứu trước đây, tập trung vào việc khảo sát mối quan hệ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam, đặc biệt là tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Sau khi thảo luận nhóm, tác giả nhận định rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng TMCP bị ảnh hưởng bởi sáu yếu tố quản trị nguồn nhân lực chính: Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Trả công lao động, và Quản lý, thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Dựa trên những nghiên cứu trước đây, giả thuyết nghiên cứu đã được đề xuất.
Bảng 2.2 Phát biểu các giả thuyết nghiên cứu
Ký hiệu Phát biểu giả thuyết Tác giả đã nghiên cứu và năm thực hiện
Công tác tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo
Việc định hướng và phát triển nghề nghiệp được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo
Công tác đào tạo được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo
Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của họ Khi quá trình đánh giá được thực hiện hiệu quả, mức độ hài lòng của nhân viên sẽ tăng lên, ngược lại, nếu đánh giá không tốt, sự hài lòng có thể giảm sút.
Việc trả công lao động được đánh giá tốt hay không thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng hay giảm theo
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng phản ánh hiệu quả của công tác quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, điều này cho thấy tổ chức đã thực hiện tốt các chiến lược quản lý và thu hút nhân tài Ngược lại, sự giảm sút trong mức độ hài lòng có thể chỉ ra những vấn đề cần được cải thiện trong quản lý nhân sự.
Tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm khám phá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần Mô hình này sẽ giúp xác định mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó cung cấp những thông tin quý giá cho các ngân hàng trong việc cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Trả công lao động Đào tạo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Chương 2 này giới thiệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính, chương này đưa ra mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu này giả thuyết là sự hài lòng trong công việc của nhân viên chịu tác động dương đến sáu thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực : Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Trả công lao động, Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức Chương tiếp theo sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong chương 2, tác giả đã trình bày lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, tạo nền tảng cho nghiên cứu trong chương 3.
Chương 3 này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong điều chỉnh và đánh giá các thang đo Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần:
(1) Thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng
(2) Các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính :
(1) Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và định lượng (phỏng vấn sơ bộ);
(2) Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng
Bảng 3.1: Tiến độ nghiên cứu
Bước nghiên cứu Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian thực hiện
Sơ bộ Định tính Thảo luận nhóm 7 Tháng 6/2013 Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 54 Tháng 7/2013
Chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp
Google Documents 237 Từ tháng 7/2013 đến tháng 9/2013
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện tại Tp.HCM vào tháng 06/2013 nhằm tổng hợp và điều chỉnh thang đo cho các khái niệm nghiên cứu trong quản trị nguồn nhân lực Dựa trên lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần như Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Trả công lao động, và Quản lý nhân viên đã được xác định qua thảo luận với chuyên gia Sau đó, tác giả kết hợp với thang đo từ các nghiên cứu trước để tạo ra thang đo nháp Dựa trên thang đo nháp này, 54 nhân viên từ ngân hàng TMCP Đông Á và ngân hàng TMCP Á Châu đã được phỏng vấn sơ bộ Tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến không phù hợp, từ đó điều chỉnh bảng câu hỏi lần 2 trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức.
(Dàn bài thảo luận nhóm – xem phụ lục 2,
Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi phỏng vấn sơ bộ 54 nhân viên – xem phụ lục 3 )
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 4) Mục tiêu của nghiên cứu này là kiểm định lại mô hình đo lường, mô hình lý thuyết và các giả thuyết liên quan.
Thang đo được sử dụng cho nghiên cứu định lượng đã được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA Đối tượng phỏng vấn bao gồm nhân viên ngân hàng, sinh viên và học viên cao học hệ ban đêm tại các trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Đại học Mở Tp.HCM, và Đại học Ngân hàng Tp.HCM, những người đã làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP ở Tp.HCM Kết quả nghiên cứu được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.
Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức (Đã khảo sát tổng 291 mẫu)
- Dữ liệu được mã hóa trước, tiến hành nhập liệu, làm sạch dữ liệu
- Phân tích Cronbach’s Alpha và EFA
- Phân tích tương quan và hồi quy đa biến
Vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu
- Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
- Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Thang đo từ các nghiên cứu trước
- Phân tích Cronbach’s Alpha => sàng lọc những biến quan sát có tương quan giữa biến – tổng < 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha < 0.6
Kết luận và kiến nghị Kết quả nghiên cứu
Thang đo
Thang đo trong nghiên cứu này được phát triển dựa trên lý thuyết và các thang đo hiện có trên thế giới, đã được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần, dựa trên kết quả nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm.
Kết quả thảo luận cho thấy các thành phần quản trị nguồn nhân lực như Tuyển dụng, Định hướng và phát triển nghề nghiệp, Đào tạo, Trả công lao động, Đánh giá kết quả làm việc, và Quản lý nhân viên là rất quan trọng trong các tổ chức kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng Ngành ngân hàng, với tính toàn cầu và cạnh tranh cao, yêu cầu các ngân hàng TMCP phải có chính sách tuyển dụng hợp lý, đào tạo nhân viên bài bản, cung cấp lương thưởng hấp dẫn và quy trình đánh giá công bằng Việc này không chỉ thu hút mà còn phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao, góp phần vào sự thành công của tổ chức trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập toàn cầu.
Có 7 khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này và được điều chỉnh như sau:
Thành phần Tuyển dụng (ký hiệu là tdung) đã được bổ sung thêm biến "Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc" Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành kinh doanh năng động như ngân hàng, nơi sự phù hợp với yêu cầu công việc quyết định hiệu quả làm việc của nhân viên.
Các ngân hàng thương mại cổ phần đã công bố rõ ràng quy trình thăng tiến cho từng nhóm công việc, giúp nhân viên định hướng con đường phát triển nghề nghiệp của mình Điều này cho phép họ nhận thức rằng "Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra", từ đó nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc.
Ngành ngân hàng, với tính toàn cầu, đòi hỏi một hệ thống kiến thức phong phú, vì vậy việc đào tạo liên tục là rất quan trọng Cảm nhận của nhân viên về chương trình đào tạo, bao gồm nội dung, mục đích, chất lượng và tiêu chuẩn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo và sự hài lòng trong công việc Hơn nữa, khả năng làm việc ở nhiều vị trí và công việc khác nhau trong ngân hàng cũng góp phần lớn vào sự hài lòng của nhân viên Do đó, hai yếu tố này cần được bổ sung vào thang đo Đào tạo.
- Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau
- Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (dgkqlv) là một yếu tố quan trọng trong mọi tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và chất lượng công việc của nhân viên Nhân viên thường quan tâm đến cơ sở đánh giá, mục đích của quy trình này, và đặc biệt là tính công bằng, khách quan và chính xác trong việc đánh giá Những yếu tố này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về năng lực của mình mà còn nâng cao hiệu suất công việc và sự hài lòng với công việc hiện tại.
- Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình
- Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác
- Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng thực hiện công việc
Kết quả đánh giá về tôi đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra các quyết định của cấp trên liên quan đến sự nghiệp của tôi, bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, tổ chức đào tạo, khen thưởng và bổ nhiệm.
Ngành ngân hàng không chỉ chú trọng đến lương cơ bản mà còn đầu tư vào các chương trình phúc lợi đa dạng để nâng cao thu nhập cho nhân viên Các phúc lợi này bao gồm thưởng hiệu quả hoạt động, thưởng trong dịp lễ tết, sinh nhật ngân hàng, cùng với các trợ cấp xã hội như trợ cấp hưu trí, trợ cấp thất nghiệp và hỗ trợ cho người không có khả năng lao động Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp phụ cấp gia đình cho con em nhân viên dưới 18 tuổi, cùng với bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Những chương trình phúc lợi này đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường thu nhập và phúc lợi cho nhân viên trong ngành ngân hàng.
- Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn
- Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên
- Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng TMCP, nơi mà môi trường kinh doanh luôn biến động và hội nhập toàn cầu Nhân viên, với vai trò trực tiếp giao dịch với khách hàng, nắm rõ tính chất công việc và có ý kiến quyết định đến sự thành công của ngân hàng Do đó, việc khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định và sáng kiến cải tiến kỹ thuật là cần thiết, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động chung của ngân hàng.
- Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình
- Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt
- Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng
- Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người
- Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo luận
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là sự đánh giá của họ đối với các vấn đề liên quan đến công việc tại ngân hàng Mức độ hài lòng này được xác định dựa trên nhiều yếu tố ảnh hưởng, bao gồm sự lựa chọn nơi làm việc, mức độ gắn bó với ngân hàng, và đánh giá tổng quát của nhân viên về tổ chức Để đo lường sự hài lòng trong công việc, các biến số bổ sung cần được xem xét và phân tích một cách chi tiết.
- Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm
- Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết
3.2.1 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Sáu thang đo trong quản trị nguồn nhân lực được xác định dựa trên thang đo của Kuldeep Singh (2004) và S Ahmad, R G Schroeder (2003) Qua quá trình thảo luận, các biến quan sát đã được hiệu chỉnh để phản ánh chính xác hơn các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 3.2 Biến quan sát của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
STT Biến quan sát Ký hiệu
1 Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc tdung1
2 Tôi đánh giá cao quy trình tuyển dụng của ngân hàng tdung2
3 Tôi hài lòng với cách thức tôi được tuyển vào ngân hàng tdung3
Thang đo Định hướng và phát triển nghề nghiệp
1 Tôi được định hướng nghề nghiệp rõ ràng dhpt1
2 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng thăng tiến trong nghề nghiệp của tôi dhpt2
3 Tôi hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến dhpt3
4 Chính sách thăng tiến của ngân hàng tôi đang làm việc là công bằng dhpt4
5 Tôi được tạo điều kiện, cơ hội để thăng tiến và nâng bậc lên vị trí cao hơn dhpt5
6 Nhu cầu thăng tiến của tôi phù hợp với chu trình phát triển nghề nghiệp mà ngân hàng đã đề ra dhpt6
1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới daotao1
2 Tôi được đào tạo để thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau daotao2
3 Chương trình đào tạo cho từng chức danh ở ngân hàng tôi có chất lượng cao daotao3
4 Chương trình đào tạo của ngân hàng phù hợp với nhiệm vụ, công việc của tôi daotao4
5 Tôi được đào tạo để có thể làm việc ở các vị trí khác khi cần thiết daotao5
Thang đo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
1 Tôi được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể của mình dgkqlv1
2 Tôi được đánh giá kết quả làm việc công bằng và chính xác dgkqlv2
3 Việc đánh giá kết quả làm việc giúp ích cho tôi nâng cao chất lượng dgkqlv3
Kết quả đánh giá của tôi sẽ ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng từ cấp trên liên quan đến sự nghiệp, bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, đào tạo, khen thưởng và bổ nhiệm.
Thang đo Trả công lao động
1 Tôi được trả lương công bằng tcong1
2 Thu nhập của tôi tại ngân hàng đảm bảo được mức sống hằng ngày tcong2
3 Thu nhập của tôi tại ngân hàng tương xứng với kết quả làm việc của tôi tcong3
4 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn tcong4
5 Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với cán bộ nhân viên tcong5
6 Tôi đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng tôi đang làm việc tcong6
Thang đo Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức
1 Tôi được tham gia các quyết định liên quan đến công việc của mình qlth1
2 Lãnh đạo khuyến khích tôi tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng qlth2
3 Tôi có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng qlth3
4 Lãnh đạo khuyến khích tôi trao đổi ý kiến, quan điểm của mình với mọi người qlth4
5 Lãnh đạo thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhóm để mọi người cùng nhau thảo luận qlth5
3.2.2 Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên được xây dựng dựa trên thang đo của Douglas B Currivan (1999) và được trích dẫn bởi Nguyễn Hải Long (2010) Quá trình thảo luận và phân tích đã giúp hiệu chỉnh các biến quan sát, từ đó tạo nên một thang đo toàn diện và chính xác để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc.
Bảng 3.3 Biến quan sát của thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên
STT Biến quan sát Ký hiệu
1 Tôi cảm thấy rất thú vị với công việc mình đang làm hlong1
2 Nếu được chọn lại ngân hàng làm việc, tôi vẫn chọn làm việc tại ngân hàng này hlong2
3 Tôi cho rằng ngân hàng này là nơi tốt nhất để tôi làm việc hlong3
4 Tôi coi ngân hàng này là ngôi nhà thứ hai của mình hlong4
5 Ngân hàng tôi đang làm việc là lựa chọn số một của tôi khi đi làm hlong5
6 Mỗi ngày đi làm, tôi đều thấy rất nhiệt huyết hlong6
7 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc tôi đang làm hlong7
Mẫu nghiên cứu định lượng chính thức
Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, một phương pháp phi xác suất cho phép nhà nghiên cứu tiếp cận các đối tượng dễ dàng Ưu điểm của phương pháp này là khả năng tiếp cận nhanh chóng và tiết kiệm thời gian, thường được sử dụng khi có giới hạn về thời gian và chi phí Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là không thể xác định được sai số do việc chọn mẫu, điều này có thể ảnh hưởng đến tính chính xác của kết quả nghiên cứu.
Kích cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức của Tabachnick là N ≥ 50 + 8p, trong đó p là số biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2012, trang 499) Với mô hình có 6 biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 98 mẫu Tuy nhiên, tác giả đặt mục tiêu thu thập 200 mẫu để đảm bảo kết quả xử lý có ý nghĩa hơn Để đạt được số lượng mẫu này, tác giả đã gửi 400 bảng câu hỏi trực tiếp đến nhân viên các ngân hàng TMCP tại Tp.HCM và thu về được kết quả cần thiết.
Tổng cộng có 291 mẫu hợp lệ được thu thập, bao gồm 248 mẫu ban đầu và 43 mẫu bổ sung từ Google Documents Thông tin chi tiết về đặc điểm của các mẫu này sẽ được trình bày trong chương 4.
