Khảo sát nhu cầu và nâng cao chất lượng dịch vụ cho công ty tnhh tm-dv-kỹ thuật y khoa việt long 01

TÓM TẮT Kinh tế xã hội ngày càng phát triển mạnh, để đáp ứng các nhu cầu đó các ngành như giáo dục, ngành y tế ngày một được đầu tư trang bị hiện đại hơn. Trước thị trường rộng lớn và ph

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Từ thập niên 90 cho đến ngày nay nền kinh tế Việt Nam chuyển từ nền kinh tế baocấp sang nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh cùng với sự gia nhập với tổ chứckinh tế thế giới WTO đã làm cho nền kinh tế Việt Nam không ngừng tăng trưởng

hằng năm từ 8-8.4% (www.mof.gov.vn) Đời sống người dân được cải thiện trong

nhiều lĩnh vực như giáo dục … và đặc biệt là ngành dịch vụ y tế đang được cảithiện, các cơ sở y tế và bệnh viên được đầu tư nâng cấp trang thiết bị hiện đại đểphục vụ cho công việc khám chửa bệnh được nhanh chóng, chính xác nhằm mục

đích phục vụ cho hơn 84 triệu người dân (nguồn niên giám thống kê 2006) Từ sự

phát triển và nhu cầu thực tế đó đã dẫn đến nhiều công ty cung cấp trang thiết bị rađời ngày một nhiều hơn và cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

Được thành lập ngày 25 tháng 05 năm 2000 tại 134/28 Đường Thành Thái P.12Q.10 Tp.HCM công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long chuyên kinhdoanh cung cấp các trang thiết bị hiện đại có giá trị cao và rất cần thiết cho cácbệnh viện bao gồm: hệ thống máy gây mê, máy thở, Monitor theo dõi bệnh nhânlòng ấp trẻ sơ sinh, máy cắt đối, máy đo nồng độ oxy trong máu… nhằm mục đíchđể tạo uy tín đối với khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng trongtương lai Do đó việc cải tiến chất lượng dịch vụ là cách thức trực tiếp để gia tăngkhách hàng, nhằm mục tiêu tồn tại và phát triển, đem lại lợi nhuận lâu dài, vì vậyvấn đề chất lượng của công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long phảiluôn luôn được tìm hiểu cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.

Đối với công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long đang trong quá trình xâydựng thương hiệu, xây dựng uy tín cũng như chất lượng dịch vụ của công ty tronglĩnh vực trang thiết bị y tế của mình để cạnh tranh mạnh với các công ty khác trênthị trường Tp.HCM.

Từ thực tế đó, đề tài “khảo sát nhu cầu và Nâng cao chất lượng dịch vụ chocông ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long” được hình thành.

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Khảo sát nhu cầu của khách hàng và các tiêu chí của khách hàng khi chọn mua sảnphẩm và dịch vụ này.

Nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại của công ty TNHH-TM-DV kỹthuật y khoa Việt Long.

Xác định các vấn đề cần cải tiến.

Tìm nguyên nhân của các vấn đề chất lượng đó

Đề xuất giải pháp cải tiến để nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàngcủa công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long.

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong lĩnh vực trang thiết bị y tế ngày càng tăng, dođó để tồn tại và phát triển thì các công ty phải tìm mọi cách để thu hút khách hàng.Về phía khách hàng, ngoài sự mong muốn mua được những thiết bị hiện đại, chấtlượng họ còn mong muốn nhận được chất lượng của dịch vụ cao Ngày nay cũng córất nhiều công ty khi chào bán được thiết bị công nghệ cho khách hàng họ chỉ hứacho qua chuyện về chất lượng dịch vụ của họ là tốt nhưng đến khi máy móc bị hưhỏng khách hàng gọi đến phòng dịch vụ để yêu cầu sửa chữa thì chẳng thấy đâuhoặc nếu có thì lại phục vụ chậm chạp hoặc là đỗ lỗi cho bộ phận này bộ phậnkhác điều này làm mất uy tín đối với khách hàng và dễ mất khách hàng Điều đócho thấy chất lượng dịch vụ của công ty là yếu tố then chốt trong viêc làm hài lòngkhách hàng, khách hàng có hài lòng về công ty thì họ sẽ tiếp tục mua máy mócthiết bị của công ty cũng như tuyên truyền cho khách hàng khác mua thiết bị củacông ty Nghiên cứu này sẽ giúp ích cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ của côngty nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn Những đóng góp củanghiên cứu này sẽ:

Giúp cho công ty biết được những tiêu chí lựa chọn của khách hàng khi chọn muasản phẩm và dịch vụ này.

Giúp cho công ty biết được mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụmà công ty đã cung cấp

Có thể giúp công ty nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng các biện phápđề xuất cải tiến dựa trên những vấn đề mà khách hàng chưa hài lòng.

1.4 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Phạm vi nghiên cứu của đề tài nghiên cứu này chỉ nghiên cứu các đối tượng kháchhàng mà công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long đã cung cấp thiết bịcho các bệnh viện, cơ sở y tế quận và các bệnh viên phòng khám đa khoa, phòngkhám chuyên khoa trên địa bàn Tp.HCM.

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Nghiên cứu khám phá để tìm ra các yếu tố chất lượng của công ty và khảo sát nhucầu của thị trường, khảo sát bộ phận cung ứng phòng trang thiết bị y tế của bệnhviện và các khách hàng là cơ sở y tế khám chửa bệnh tư nhân của công ty dựa trên

các yếu tố chất lượng đã tìm ra để hình thành bảng câu hỏi đối với những kháchhàng này.

Nghiên cứu xác định các tiêu chí quyết định mua sản phẩm và dịch vụ của kháchhàng nhằm mục đích khai thác tối đa những điểm mạnh và khác phục những điểmyếu của công ty để đáp ứng cũng nhu cầu của khách hàng.

Xác định các vấn đề chất lượng và nguyên nhân gây ra chúng.Đề ra các giãi pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nhu cầu thông tin và cách thức thu thập thông tin

Thông tin thứ cấp

Tìm hiểu lý thuyết khi về các tiêu chí chọn mua sản và dịch vụ của David Garvin.Tìm hiểu lý thuyết về chất lượng dịch vụ, đánh giá chất lượng dịch vụ dưa trên lýthuyết 4P, mô hình SERVQUAL, mô hình SERVPERF…

Những bài báo bài nghiên cứu có sử dụng công cụ SERVQUAL để cải tiến chấtlượng dịch vụ tại siêu thị, ngân hàng…

Thông tin sơ cấp

Thông tin thu thập từ những khách hàng của công ty về chất lượng dịch vụ củacông ty đối với họ.

Phương pháp thu thập thông tin:

Dùng bảng câu hỏi dựa trên mô hình SERVQUAL để khảo sát chất lượng hiện tạicủa công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long.

Ghi nhận những lời phàn nàn than phiền cũng như các ý kiến đóng góp của kháchhàng về chất lượng dịch vụ của công ty để dùng cho nhưng phân tích sau này.Thông tin về hoạt động và sự quản lý của công ty để từ đó tìm hiểu những nguyênnhân của những vấn đề chất lượng và đưa ra giải pháp.

Phương pháp thu thập thông tin: quan sát, phỏng vân, ghi nhận lại, tham khảo ý

kiến của giám đốc, phòng dịch vụ kỹ thuật của công ty, và các khách hàng củacông ty.

1.6 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Hình 1.1 Các bước thực hiện nghiên cứu

Thu thập dữ liệu thứ cấp về các nghiên

cứu có liên quanHình thành đề tài nghiên cứu

Tìm hiểu hoạt động của công ty

Tìm hiểu lý thuyết về chất lượng dịch vụ

Kết hợp 5 tiêu chí của Tiến sĩ David Garvin, 4P và công cụ SERVQUAL

để đưa ra bảng câu hỏi thôThử nghiệm bảng câu hỏiHiệu chỉnh bảng câu hỏiBảng câu hỏi chính thứcNghiên cứu định lượng-phát

bảng câu hỏi & thu hồiXử lý dữ liệu

Phân tíchĐưa ra vấn đềXác định nguyên nhânĐưa ra biện pháp giải quyết

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, sinh viên giới thiệu một số lý thuyết có liên quan đến tiêu chíchất lượng quan trọng khi mua sản phẩm, dịch vụ, các lý thuyết về chất lượng dịchvụ và đo lường chất lượng dịch vụ Dựa vào các lý thuyết này sinh viên thiết kếbảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Hầu hết các tác giả đều xem lĩnh vực dịch vụ bao gồm tất cả các hoạt động kinhtế mà kết quả đầu ra của nó không phải là sản phẩm hay cấu trúc vật chất màthông thường được tiêu dùng tại thời điểm nó được sản xuất, và cung cấp giá trị giatăng trong nhiều hình thức (như sự thuận tiện, sự thích thú, sự đúng lúc, thoải máivà lành mạnh) mang tính vô hình đối với người sử dụng đầu tiên (James BrianQuinn, Jordan J Baruch and Penny Cuthman Paquette, 1987)

Một định nghĩa chính xác về hàng hoá và dịch vụ nên phân biệt chúng trên cơsở những thuộc tính của nó Hàng hoá là sản phẩm hoặc đồ vật, vật chất hữu hìnhcó thể được tạo ra và được sử dụng sau đó Dịch vụ thì vô hình và biến mất sau khisử dụng Nó là một sự diễn ra hoặc một quá trình mà được tạo ra và sử dụng đồngthời hoặc gần như đồng thời Trong khi người tiêu dùng không thể giữ lại dịch vụthật sự sau khi nó được sản xuất thì ảnh hưởng của dịch vụ đó có thể được giữ lại.(Earl Sasser, R Paul Olser, and D Daryl Wyckoff, 19878)

Dịch vụ là một kinh nghiệm vô hình, dễ hỏng được phục vụ cho khách hàng, màkhách hàng này đóng vai trò như một người cộng tác (Jame Fitzsimmons).

Như vậy dịch vụ và hàng hoá có sự khác biệt nhau như đã nói, tuy nhiên không cósự phân biệt rạch ròi giữa sản phẩm và dịch vụ Việc phân biệt giữa sản phẩm vàdịch vụ rất khó thực hiện vì khi mua một sản phẩm thì thường kèm theo một số dịch

vụ hỗ trợ (ví dụ: sự lắp đặt) và khi mua một dịch vụ thường có những hàng hoá đikèm theo (ví dụ: thức ăn ở nhà hàng) Mỗi khi mua thì gồm có cả hàng hoá và dịchvụ với những tỉ lệ khác nhau như trong hình:

Cây xăng tự đổ ………

Máy vi tính ………

Máy copy cho VP ………

Cửa hàng thức ăn nhanh ………

Nhà hàng ………

Sửa chữa xe ………

Hàng không ………

Cắt tóc ………

Hình 2.1: Tỉ lệ hàng hoá và dịch trong việc mua hàng trọn gói.

Nguồn: Nguyễn Thuý Quỳnh Loan, 2003, tài liệu môn Quản Lý Chất Lượng.

2.1.2 Dịch vụ trọn gói

Dịch vụ trọn gói là dịch vụ bao gồm các hoạt động hậu đài và các hoạt động phíatrước nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc nhau Mục đích của việctiếp xúc này là nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cáchkhách hàng mong đợi cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng

Dịch vụ trọn gói bao gồm 4 yếu tố sau:

Phương tiện hỗ trợ: của cải vật chất phải có trước khi dịch vụ có thể được cung cấp.Ví dụ: trong dịch vụ nhà nghỉ thì phương tiện là toà nhà bằng bê tông được trang trínội thất bên trong.

Hàng hoá đi kèm: hàng được mua hay được tiêu thụ bởi khách hàng hoặc là tài sảncủa khách hàng.

Ví dụ: xà phòng, giấy vệ sinh…

Dịch vụ hiện: lợi ích có thể quan sát trực tiếp bằng cảm nhận và bao gồm nhữngyếu tố bên trong và thiết yếu của dịch vụ.

Ví dụ: giường êm ái trong căn phòng sạch sẽ.

Dịch vụ ẩn: lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm nhận một cách mơ hồ.Ví dụ: nhà nghỉ có vẽ an ninh, nhân viên tiếp tân hào nhã vui vẻõ…

2.1.3 Những đặc thù hay tính chất của dịch vụ

Dịch vụ có một số đặc thù hay tính chất giúp ta phân biệt với các loại hàng hoá hữuhình khác Người ta thừa nhận dịch vụ có một số đặc thù sau đây:

Tính không thể tách rời (sản xuất và tiêu thụ đồng thời)

Tính không thể tách rời của dịch vụ ở đây muốn nói tới việc khó khăn trong việcphân biệt giữa việc tạo thành một dịch vụ và việc sử dụng một dịch vụ như là haicông việc riêng biệt hoặc hai quá trình riêng biệt Một dịch vụ không thể táchthành hai giai đoạn: giai đoạn tạo thành và giai đoạn sử dụng nó.

Sự tạo thành và sử dụng của hầu hết các dịch vụ xảy ra đồng thời với nhau Dịchvụ và hàng hoá không giống nhau Hàng hoá đầu tiên được sản xuất, đưa vào kho,bán và sử dụng Còn một dịch vụ được tạo ra và được sử dụng suốt quá trình tạo radịch vụ đó Ví dụ như một bài học piano đòi hỏi sự hiện diện của người học (kháchhàng) Dịch vụ này không thể xảy ra mà không có sự hiện diện của khách hàng.Nói cách khác, khách hàng là một thành viên trong quá trình dịch vụ.

Tính không đồng nhất

Tính không đồng nhất ở đây muốn nói sự khác nhau của các mức độ thực hiện dịchvụ Có nghĩa là dịch vụ có thể được xếp hạng từ rất kém cho đến rất hoàn hảo.Tính không đồng nhất liên quan đến sự biến thiên cao trong việc thực hiện dịch vụ.Những vấn đề thiết yếu và chất lượng của một dịch vụ có thể thay đổi tuỳ theo

người phục vụ, khách hàng và thời gian Về căn bản, tính biến thiên trong dịch vụcũng dễ xảy ra và xảy ra thường xuyên hơn so với sự không phù hợp của các sảnphẩm hữu hình, bởi vì dịch vụ có mức độ tương tác con người cao Đặc điểm nàylàm cho việc chuẩn hoá dịch vụ trở nên khó thực hiện hơn.

2.1.4 Phân loại dịch vụ

Các loại hình dich vụ theo phân loại của Murich và các đồng nghiệp (1990) gồmcó:

Các dịch vụ phân phối: vật thể và thông tin Bán sỉ và bán lẻ

Dịch vụ phi lợi nhuận

Dịch vụ cho nhà sản xuất: tài chính, bảo hiểm, địa ốc, dịch vụ kinh thương, tư vấnluật, tổ chức hội đoàn, dịch vụ chuyên nghiệp.

Dịch vụ cho người tiêu dùng:Chăm sóc y tế

Dịch vụ nghỉ ngơi, dịch vụ tư gia

Các loại hình dịch theo phân loại của văn phòng đánh giá kỹ thuật ở WashingtonD.C

Bảng 2.1: Bảng phân loại dịch vụ theo văn phòng đánh giá kỹ thuật ởWashington D.C

Dịch vụ cho người sản xuất

Dịch vụ tài chính: ngân hàng, bảo hiểm,cho thuê

Vận chuyển và phân phối: đường biển,đường sắt, xe tải, hàng không, buôn sỉChuyên nghiệp và kỹ thuật: hợp đồng đặcquyền và buôn bán, dịch vụ thiết kế máy,thiết kế kiến trúc, đấu thầu xây dựng, kếtoán, dịch vụ quản lý khác,

Những dịch vụ trung gian khác: vì tính, xử

Dịch vụ cho khách hàng

Bán lẻ

Chăm sóc y tếDu lịch, giải tríGiáo dục

Các dịch vụ xã hội do nhà nước quảnlý: giao thông công cộng, chứng nhậngiấy tờ…

Các dịch vụ cá nhân: nhà hàng, giặcủi…

lý dữ liệu, truyền thông, quảng cáo, điaốc, du lịch, an ninh, bưu phẩm.

Nguồn: Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thuý Quỳnh Loan (2004), Quản Lý Chất Lượng

2.1.5 Phân loại những quá trình dịch vụ

Mức độ chuẩn hoá

Một dịch vụ được thiết kế cho số lượng cung cấp lớn và chỉ tập trung giới hạn vàomột số khía cạnh phục vụ, chẳng hạn: đối với dịch vụ theo yêu cầu cụ thể của từngkhách hàng thì là sự linh động và khả năng.

Đối tượng phục vụ

Tài sản của khách hàng: việc bảo vệ chống hư hại và thất thoát là quan trọng Hàng hoá đi kèm do công ty cung cấp: dự trữ hàng thích hợp và bảo vệ chất lượnghàng là quan trọng.

Đối tượng cần sử lý nhưng không cần giao tiếp với khách hàng: công việc có thểđược tổ chức đặt trọng tâm cho hiệu xuất cao hơn.

Sự giao tiếp với khách hàng: khả năng chuyên môn và khả năng giao tiếp của nhânviên là yếu tố vô cùng quan trọng.

Cơ thể khách hàng: cần quan tâm đến đặc tính thiết kế của phương tiện phục vụ vàvị trí thực hiện dịch vụ.

Các hình thức giao tiếp với khách hàng

Khách hàng phải đích thân có mặt và giao tiếp với nhân viên.Khách hàng giao tiếp không trực tiếp, thông qua email, telephone…Khách hàng hoàn toàn không cần giao tiếp với nhân viên.

2.2 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ2.2.1 Định nghĩa chất lượng dịch vụ

Một vài chuyên gia về chất lượng dịch vụ đã cố gắng định nghĩa về chất lượng dịchvụ như sau:

“Sự đáp ứng các yêu cầu” (Philip Crosby).

“Mức độ tin cậy có thể biết trước đảm bảo rằng chi phí thấp nhất, phù hợp với thịtrường” (W Edward Deming).

“Sự phù hợp khi sử dụng, điều này cho người sử dụng đánh giá” (Hoseph M.Juran).Mỗi khách hàng thường cảm nhận khác nhau về chất lượng dịch vụ, và do đó việc

quan trọng Trong lĩnh vực dịch vụ, chất lượng là một hàm của nhận thức kháchhàng Nói cách khác, chất lượng của dịch vụ được xác định dựa vào nhận thức, haycảm nhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu cá nhân của họ.

2.2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ:

Có hai mô hình thông dụng được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ:

Mô hình Gronroon (1984): cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khíacạnh:

Chất lượng kỹ thuật: khách hàng nhận được gì từ dịch vụ.Chất lượng chức năng: khách hàng nhận dịch vụ như thế nào

Mô hình Parasuraman et al (1985): chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa vào 5khác biệt (gap) Mô hình này còn được gọi là mô hình SERVQUAL

Đối với dịch vụ, sự đánh giá chất lượng được thực hiện trong suốt quá trình phânphối dịch vụ Mỗi lần tiếp súc vối khách hàng được xem là thời điểm biết sự thật,là cơ hội để làm hài lòng hoặc làm thất vọng khách hàng, sự không hài lòng củakhách hàng về dịch vụ được định nghĩa bởi sự so sánh sự cảm nhận về dịch vụnhận được và sự kỳ vọng về dịch vụ mong đợi Khi sự kỳ vọng vược quá sự mongđợi, dịch vụ được xem là có chất lượng chấp nhận được – và cũng tạo nên sự ngạcnhiên Khi sự kỳ vọng không được thoã mãn, chất lượng dịch vụ được xem nhưkhông thể chấp nhận được Khi sự kỳ vọng được xác định bằng chất lượng cảmnhận, chất lượng là làm hài lòng Sự kỳ vọng được dựa trên một số nguồn bao gồmthông tin truyền miệng, nhu cầu cá nhân và kinh nghiêm quá khứ.

Bên cạnh đó để đánh giá các tiêu chí khi chọn một sản phẩm hay dịch vụ thì tácgiả dùng lý thuyết của Tiến Sĩ David Garvin đã mô tả năm khái niệm chất lượng.

Hình 2.2: Đánh giá chất lượng dịch vụ

Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh kiệm quá khứ

Các thành phần của chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ nhận được:

Vược quá mong đợi ES<PS (sự ngạc nhiên)Đáp ứng sự mong đợi ES=PS (thoả mãn)Không đáp ứng ES>PS (không thoả mãn)Dịch vụ mong đợi

(ES)Dịch nhận được

(PS)

Nguyễn Thuý Quynh Loan, 2003, Tài liệu quản lý chất lượng.

2.3 MÔ HÌNH SERQUAL

Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988) là những người đi đầu trong lĩnh vực đánhgiá chất lượng dịch vụ dựa trên quan điểm khách hàng Phương pháp của họ đặttrên nền tảng lý thuyết khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thứccủa khách hàng đối với dịch vụ Qua nhiều lần hiệu chỉnh, phương pháp của họ đãđưa ra một mô hình nghiên cứu gồm 5 tiêu chí đánh giá và một công cụ đánh giáchất lượng dịch vụ gồm 22 thuộc tính.

2.3.1 Các tiêu chí (Dimension) của chất lượng dịch vụ

Họ đã xác định 5 tiêu chí chủ chốt mà khách hàng đã sử dụng để đánh giá chấtlượng dịch vụ bao gồm: sự tin tưởng, sự phản hồi, sự bảo đảm, sự cảm thông và sựhữu hình được liệt kê theo thứ tự giảm dần mức độ quan trọng đối với khách hàng.

Sự tin tưởng (Reliability): khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách chính xác

và đáng tin cậy Sự thực hiện dịch vụ đáng tin cậy là sự kỳ vọng của khách hàng vàcó nghĩa là dịch vụ được hoàn thành đúng lúc, đúng cách và không có lỗi.

Sự phản hồi (Responsiveness): sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch

vụ một cách nhanh chóng Để cho khách hàng chờ vì những lý do không rõ ràngtạo ra những cảm nhận xấu không cần thiết về chất lượng Nếu một dịch vụ thấtbại xảy ra, khả năng khôi phục nhanh chóng và chuyên nghiệp có thể tạo ra mộtcảm nhận tốt về dịch vụ

Sự bảo đảm (Assurance): kiến thức và thái độ lịch thiệp của nhân viên cũng như

khả năng tạo sự tin tưởng của họ Sự đảm bảo bao gồm: khả năng thực hiện dịchvụ, sự lịch sự và tôn trọng khách hàng, sự giao tiếp hiệu quả với khách hàng.

Sự thông cảm (Empathy): sự ân cần chu đáo trong quá trình cung cấp dịch vụ cho

khách hàng Sự cảm thông bao gồm: khả năng thực hiện, tính nhạy cảm và nổ lựcđể hiểu nhu cầu khách hàng.

Sự hữu hình (Tangibles): sự xuất hiện của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân sự và

phương tiện truyền thông Điều kiện của môi trường vật chất xung quanh (như sựsạch sẽ) là bằng chứng hữu hình của sự quan tâm của những người cung cấp dịchvụ.

Thủ tục phục vụ (Procedure): Những thủ tục trong quá trình phục vụ khách hàng

đơn giản hay phức tạp.

Người phục vụ (Provider): Phẩm chất của người trực tiếp cung cấp dịch vu.

Cách giải quyết tình huống bất thường (Problems): Khả năng đối phó, xử lý các

tình huống bất ngờ xảy ra trong quá trình phục vụ.

2.3.3 Tiêu chí của Tiến sĩ David Garvin đã mô tả năm khái niệm chất lượng,được xác định theo năm tiêu chí khác nhau:

Tính ưu việt (transcendant): Theo quan điểm về tính ưu việt, chất lượng được

mặc định là tuyệt hảo và chỉ có thể nhận biết được qua quá trình sử dụng Hay nóicách khác là “Bạn không thể xác định được chất lượng nhưng bạn có thể biết đượckhi bạn nếm trải qua nó”.

Tiêu chí sản phẩm (product-based): Tiêu chí sản phẩm dựa vào thành phần, tính

chất, khả năng hoạt động của sản phẩm để xác định chất lượng Với hàng hóa, cóthể là thời gian sử dụng, thành phần cấu tạo (vd: 100% cotton) hoặc khả năng hoạtđộng (vd: 45 dặm/gallon) Vì dựa trên những cách đánh giá đó nên có thể xác địnhđược chất lượng Khuyết điểm của tiêu chí sản phẩm là cho rằng tất cả các kháchhàng đều có chung một đòi hỏi về thuộc tính, vì thế có thể thất bại trong việc đápứng những thị hiếu, sở thích khác nhau của những khách hàng khác nhau.

Tiêu chí người dùng (user-based): Tiêu chí này dùng để xác định chất lượng khi

tiêu chí sản phẩm đã được xác định Nó xác định chất lượng dựa trên cá nhânkhách hàng Nói cách khác, nó dựa trên giả thiết là “chất lượng tùy theo cách nhìncủa đối tượng”

Tiêu chí nhà sản xuất (manufacturing-based): Tiêu chí này dựa trên quan điểm

chất lượng được xác định bởi tính thực tế của các tính năng kỹ thuật hay của quátrình sản xuất, dịch vụ Nói cách khác, đó là mức độ so sánh giữa thực tế hoạt độngvới các tính năng được xác định bởi nhà sản xuất hay nhà cung cấp dịch vụ

Tiêu chí giá trị (value-based): Theo tiêu chí này, chất lượng được xác định thông

qua giá cả và giá trị Chất lượng được xác định giữa sự phù hợp với giá trị sử dụngvà một giá cả chấp nhận được đối với khách hàng.

2.3.4 Các loại sai lệch (khoảng cách) trong nhận thức chất lượng của dịch vụ

Khi nghiên cứu và xác định chất lượng trong dịch vụ, chúng ta cần phân biệt bacách nhìn về nó: chất lượng mà khách hàng mong đợi, chất lượng mà nhà quản lýmong muốn, và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được Khi đã phân biệt nhưtrên chúng ta mới có thể phân tích một cách đầy đủ về chất lượng dịch vụ và sựkhông đồng nhất giữa mong muốn của nhà quản lý và những mong muốn củakhách hàng.

Mô hình này trình bày năm loại sai lệch có thể ảnh hưởng và làm giảm chất lượngdịch vụ cảm nhận được.

Sai lệch loại 1: Sai lệch giữa nhận thức của nhà quản lý với mong muốn củakhách hàng

Đây là sai lệch gây thiệt hại nhiều nhất Sai lệch này do nhà quản lý không nắmbắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Ví dụ: một nhà hàng ăn nhanh được trang trí với không khí ấm cúng và dễ chịu, độingũ nhân viên thân thiện và phục vụ 24 giờ nhưng lại phục vụ khách hàng khôngnhanh chóng Điều mà khách hàng muốn chính là thức ăn được phục vụ một cáchnhanh chóng.

Trong trường hợp này, công ty mất nhiều nguồn lực mà không làm tăng chất lượngdịch vụ Các nhà quản lý đã nhầm lẫn trong việc xác định những gì mà khách hàngmong muốn Sai lệch loại này là một hàm của nổ lực nghiên cứu thị trường, viêctruyền đạt thông tin từ nhân viên đến nhà quản lý, số cấp quản lý giữa nhân viêncó thông tin và nhà quản lý.

Khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý phụthuộc vào phạm vi công ty nhận thức ra tầm quan trọng của khách hàng Điều nàythể hiện việc cố gắng đạt được thông tin chính xác về nhu cầu của khách hàng, vàviệc giảm rào cản giữa nhân viên có thông tin và nhà quản lý.

Sai lệch loại 2: Sai lệch giữa các đặc tính chất lượng dịch vụ với nhận thức củanhà quản lý

Sai lệch loại 2 vẫn tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng.Sai lệch loại này bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về mức độ chất lượng dịch vụcủa các nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hoácác nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng.Ví dụ: Người điều hành cửa hàng thức ăn nhanh nói trên cuối cùng cũng hiểu đượcnhững gì mà khách hàng mong muốn ở cửa hàng của họ Nhưng ông ta không thểsử dụng thông tin này để đưa ra những tiêu chuẩn thích hợp Thời gian xếp hàng tốithiểu là 15 phút, trong khi thực tế khách hàng lại muốn không phải chờ quá 3 phútđể được phục vụ.

Ở đây nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng lại không thểđáp ứng lại mong muốn của họ Để hạn chế và loại bỏ sai lệch loại này, nhà quảnlý cần phải cam kết rõ ràng về chất lượng dịch vụ và phải làm cho khách hàngnhận ra rõ những mong muốn của họ sẽ được đáp ứng Như vậy, công ty phải đề racác mục tiêu để kiểm tra quá trình, thiết kế các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chitiết Việc chuẩn hoá các nhiệm vụ cũng là một chiến lược được sử dụng để hạn chếsai lệch loại 2.

Nguồn: Nguyễn Thuý Quỳnh Loan, 2003, Tài liệu Quản Lý Chất Lượng.

Sai lệch loại 3: Sai lệch giữa việc cung cấp dịch vụ với các đặt tính chất lượngdịch vụ

Khi kết qủa cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn thì sai lệch loại 3 xuấthiện Sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến điều này.Ví dụ: Dù cho nhà hàng thức ăn nhanh có đặt ra thời gian xếp hàng tối đa là 3 phút,nhưng nhân viên phục vụ không thể thực hiện theo đúng những tiêu chuẩn quy địnhnày

Sai lệch loại này là kết quả phục vụ kém, không đạt được các tiêu chuẩn dịch vụ.Nguyên nhân có thể do thiếu kỹ năng, kiến thức hay năng lực của đội ngũ nhânviên hoặc do nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ một cách toàn tâm toàn ý.Những nguyên nhân này thường liên quan đến những vấn đề mang tính tổ chứchơn, đó là công tác huấn luyện cũng như sự hài lòng về công việc.

Dịch vụ mong đợi

Dịch vụ nhận được

Cung cấp dịch vụ

(trước và sau khi cung cấp)

Thông báo cho khách hàng

Diễn giải nhận thức thành các đặc tính chất lượng dịch vụ

Nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng

Sai lệch loại 3

Nhà cung cấp dịch vụ

Khách hàng

Hình 2.3: Mô hình phân tích các loại sai lệch chất lượng trong dịch vụ

Các nhân tố mang tính quyết định gây ra sai lệch này là vấn đề làm việc theonhóm, sự thích ứng với công việc của nhân viên, sự thích ứng công nghệ, mức độcảm nhận của nhân viên về vấn đề kiểm soát và trách nhiệm, hệ thống kiểm soátqua các giám sát viên cũng như các việc liên quan đến vai trò của một nhà cungcấp dịch vụ.

Sai lệch loại 3 có thể được hạn chế và loại bỏ bằng cách phát triển nhóm làm việccó hiệu quả và phát triển cam kết giữa các nhân viên Điều này có thể sàng lọc cácquá trình thu nhận nhân viên để đảm bảo rằng nhân viên sẽ có sự thích ứng nhiềuhơn với công việc, và bằng cách đầu tư thích hợp vào công nghệ và công tác huấnluyện Cần thúc đẩy các chương trình, chính sách và thực hiện tập huấn và traoquyền cho nhân viên, qua đó sẽ làm tăng sự hài lòng với công việc Triển khai mộthệ thống hiệu quả về đo lường, kiểm soát và ghi nhận việc thực hiện của nhân viêncũng rất cần thiết.

Sai lệch loại 4: Sai lệch giữa những thông tin thông báo cho khách hàng vớiviệc cung cấp dịch vụ

Sai lệch loại 4 nảy sinh khi các công ty không giữ đúng cam kết Khách hàng cảmnhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không được thực hiện Việc nàythường là do việc cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác haynhầm lẫn.

Ví dụ: nếu nhà hàng thức ăn nhanh quảng cáo dịch vụ ăn liền nhưng chỉ đáp ứngđược tiêu chuẩn thời gian xếp hàng 3 phút thì khách hàng vẫn thấy việc thực hiệndịch vụ kém.

Sai lệch loại này là do một số nguyên nhân sau: hệ thống thông tin nội bộ, hệthống thông tin với khách hàng kém Mong muốn của khách hàng hình thành từnhững thông tin nhận được, do đó để xác định được những mong muốn của kháchhàng ở một mức độ tương thích, các công ty dịch vụ cần phải quan tâm nhiều hơnvà thận trọng hơn với hệ thống thông tin bên ngoài Sẽ tốt hơn nếu công ty thựchiện vược quá mong đợi của khách hàng bằng những cam kết thực tế, hơn là khônggiữ được những cam kết về chất lượng dịch vụ mà hầu như không thể đạt được.

Sai lệch loại 5: Sai lệch giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được.

Sai lệch loại này là do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượngmà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được sau khi sử dụng dịch vụ.Ví dụ: khi đặt một cái bánh pizza ở nhà hàng thức ăn nhanh, những kinh nghiệmquá khứ của khách hàng sẽ hình thành những mong muốn về mùi vị Nếu mùi vịcủa bánh pizza khác với mong muốn này thì dịch vụ vẫn không đáp ứng được mongđợi của khách hàng.

Điều quan trong ở đây là thậm chí khi dịch vụ đáp ứng được các tiêu chuẩn cụ thể,cũng như khi cảm nhận khách quan của khách hàng về chất lượng là chấp nhậnđược, nhưng khách hàng cảm thấy vẫn chưa được thoã mãn

Chất lượng dịch vụ chỉ có thể đạt được khi chúng ta nhận ra được tầm quan trọngcủa khách hàng Điều này đòi hỏi chúng ta phải lắng nghe, hiểu biết khách hàng,và chủ động hợp tác với khách hàng khi thiết kế dịch vụ và nhận thức mỗi kháchhàng là một cá nhân riêng biệt Chỉ khi đó chúng ta mới có thể cung cấp cho kháchhàng nhận thức được giá trị của dịch vụ.

2.4 CÔNG CỤ SERVQUAL

Khi đánh giá chất lượng dịch vụ trong các ngành sửa chữa, ngân hàng lẽ, dịch vụđiện thoại đường dài… Parasuraman đã sử dụng 22 câu hỏi để tiến hành khảo sátkhách hàng 22 câu hỏi này được chia làm 2bảng:

Bảng 1: Đo lường sự mong đợi của khách hàng khi sử dụng loại dịch vụ này.

Bảng 2: Đo lường độ thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của một côngty cụ thể.

Các câu hỏi dựa vào 5 tiêu chí chất lượng đã nêu ở trên.

2.5 MÔ HÌNH SERVPERF

Cronin và Taylor (1992) đã phát triển mô hình SERVPERF, họ cho rằng hoạt độnghiện tại là sự ảnh hưởng lớn nhất đến sự nhận thức về chất lượng của khách hàng.Do đó mô hình SERVPERF không đánh giá mức kỳ vọng của khách hàng mà chỉđánh giá độ thoã mãn hiện tại, nhận thức chất lượng của khách hàng với mục đíchchủ yếu là bán hàng Sự khác nhau lớn nhất của 2 mô hình là mục tiêu củaSERVPERF nhấn mạnh: khách hàng hầu như là kết quả của chất lượng trong dịchvụ.

Công cụ khảo sát phát triển vẫn dùng cùng 22 yếu tố như thang đo SERVQUAL,do đó, Cronin và Taylor (1992) vẫn đồng tình với độ tin cậy của các yếu tố màParasuraman đưa ra (vẫn sử dụng 5 tiêu chí đánh giá và các yếu tố như mô hìnhSERVQUAL).

Với mục tiêu cải tiến chất lượng cho tổ chức nên việc phát hiện những điểm chưathỏa mãn nơi khách hàng là việc quan trọng hơn là xác định mức kỳ vọng củakhách hàng, cộng với khả năng thực hiện đề tài nên mô hình SERVPERF là môhình thích hợp để áp dụng cho việc thực hiện đề tài.

Bảng 2.2: So sánh mô hình SERVQUAL và mô hình SERVPERF

Đo lường khoảng cách giữa độ thoảmãn và dịch vụ nhận được, nhằmgiảm khoảng cách này (tăng độ thoảmãn).

Chỉ đo lường sự cảm nhận của kháchhàng về dịch vụ nhận được và nângcao những điểm chưa thoả mãn.

Giống nhau:

Cùng lấy 5 tiêu chí làm căn bản.

Dùng 22 công cụ để làm bảng câu hỏi khảo sát độ thoả mãn.Xác định các nguyên nhân cụ thể của

việc kém chất lượng Quan tâm nhiều hơn đến việc pháthiện ra chổ kém chất lượng là việc đolường chính xác mức chất lượng dịchvụ.

Có cơ sở để ra quyết định cải tiến(dựa vào sự sai lệnh giữa kỳ vọng vànhận được).

Ra quyết định theo độ vị lợi của nhàquản lý.

Gây khó khăn cho người trả lời, đểgặp sai số không hồi đáp (nội dungcâu hỏi nhiều)

Giảm sai số hồi đáp bằng số lượng câuhỏi ít hơn.

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu

Dựa theo lý thuyết về tiêu chí chất lượng của David Garvin, 4P và 5 tiêu chí củaZeithaml, Parasuraman và Berry được phân tích và áp dụng để đưa ra 36 biến gồmcó 8 biến đo lường các tiêu chí quan trọng nhất khi khách hàng muốn mua sảnphẩm, và 27 biến đo lường sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ nhận được Cácbiến cụ thể nằm trong bảng câu hỏi ở phần phụ lục.

5 tiêu chí của David Garvin và 4P

-Tính ưu việt -Tiêu chí sản phẩm

-Tiêu chí người dùng

-Tiêu chí sản xuất-Tiêu chí giá trị

Khách hàng

Sự mong đợi của khách hàng

5 tiêu chí của Zeithaml, Parasuraman và Berry và 4P

-Độ tin cậy-Độ phản hồi-Sự đảm bảo-Sự cảm thông-Sự hữu hìnhĐo lường và phân tích đưa

ra giải pháp cải tiến Sự cảm nhận của

khách hàng

Sự hài lòng khách hàng

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÀNH

Trong phần giới thiệu chung này tác giả chỉ giới thiệu tình hình của ngành y tế ViệtNam và thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2000 đến năm 2006 theo cục thống kê củathành phố Hồ Chí Minh và niên giám thống kê năm 2006 và phân tích sự đầu tưphát triển của ngành y tế Việt Nam với mục tiêu cần thiết là biết đượu sự pháttriển cũng như đầu tư trong lĩnh vực này đang tăng lên.

3.1.1 Tổng quan về hê thống y tế của Việt Nam

Việt Nam đang trên đà phát triển kinh tế hằng năm từ 8,4 đến 8,5% đời sống ngườidân về mọi mặt như ăn ở chăm sóc sức khỏe ngày một nâng cao hơn, trong đó vấnđề y tế chăm sóc sức khỏe là một vấn đề cực kỳ quan trọng Chính phủ đầu tư cơ sởhạ tầng cung cấp trang thiết bị cho ngành y tế là chăm lo sức khoẽ cho người dântheo tiêu chuẩn thống kê của bộ y tế so với các nước tiên tiến trên thế giơi thìngành y tế của Viêt Nam đang còn thiếu rất nhiều trang thiết bị y tế để phục vụkhám chữa bệnh cho người dân, dựa trên các chỉ số về số giường bệnh, số bác sĩtrên số người dân.

Bảng 3.1: Các yếu tố tăng trưởng của ngành y tế Việt Nam

Số giường bệnh

(giường) cả nước 192.000 192.600 192.900 196.300 197.200 198.400

Số bác sĩ trên 10.000

Bảng 3.2: Sự tăng trưởng về các danh mục đầu tư về y tếNăm

Vốn sản xuất kinh doanh trung bình

Doanh thu thuần sản xuất kinh doanh

Nhìn vào 2 bảng số liệu ta thấy sự tăng trưởng ngành y tế Việt Nam từ năm 2000đến năm 2006 rất lớn và luôn tăng trưởng phát triển mạnh các chỉ số đầu tư chongành y tế cũng như các yếu tố hay còn gọi là các chỉ số của ngành y tế như số bácsĩ mỗi năm tăng trung bình là 4,36%, trên số dân cũng tăng đều hàng năm Cácdanh mục đầu tư của ngành y tế cũng tăng đều trung bình mỗi năm như ngành sốđơn vị doành nghiệp tăng là 36,73%, số giường bệnh tăng trung bình mỗi năm0.85%

3.1.2 Tổng quan hệ thống y tế thành Phố Hồ Chí Minh

3.1.2.1 Các cơ sở y tế nhà nước

Ngành y tế thực chất nó không trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất cho xã hộinhưng mà nó góp phần vào viêc chăm lo và bảo vệ đến đời sống của người dânmột đất nước có nền kinh tế phát triển thì có chỉ số về đầu tư cho ngành y tế rất caovà y tế trở thành dịch vụ không nhưng chăm sóc sức khoẻ mà còn sang các lĩnh vựcdịch vụ chăm sóc sức khoẻ tại nhà hay thẩm mỹ viện…

Theo cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay toàn thành phố có khoảnggần 90 bệnh viện, trong đó có 3 bệnh viện thuộc trung ương, 28 bệnh viện thuộcnhà nước (8 bệnh viện đa khoa và 20 bệnh viện chuyên khoa ) và 24 trung tâm y tếquận huyện do sở y tế Tp Hồ Chí Minh quản lý Ngoài ra, một số bệnh viện kháccó chức năng chữa trị cho các ngành chuyên biệt như quân đội, công an, bưu điện…và các bệnh viện, cơ sở y tế tư nhân Nhìn chung, mạng lưới các bệnh viện phân bốchưa hợp lý, tập trung dày đặt tại một vài quận nội thành Chỉ riêng trên địa bànquận 5 có tơi 13 bệnh viện Dù vậy mạng lưới y tế cộng đồng khá hoàn chỉnh, tấtcả các xã phường đều có trạm y tế, đảm bảo các chương trình chăm sóc sức khoẻban đầu cho mọi tầng lớp dân cư và đến từng người dân Thành phố có tổng cộng317 trạm y tế tương ứng với 317 xã, phường thị trấn trên toàn địa bàn thành phố,trong đó có 259 trạm y tế phường và 58 trạm y tế xã.

3.1.2.2 Các cở sở y tế tư nhân

Hiện nay ngoài bệnh viện, cơ sở y tế của nhà nước còn có một bộ phận rất quantrọng trong vấn đề khám chữa bệnh chăm sóc sức khoẻ cho người dân đó là các cơsở y tế tư nhân, góp phần làm giảm tình trạng quá tải ở các bệnh viện thuộc sựquản lý của sở y tế thành phố Hồ Chí Minh ví dụ như các trung tâm y tế tư nhânHoàng Mỹ, trung tâm Hoà Hảo, bệnh viện Vạn Hạnh…

Hiện trên toàn địa bàn thành phố có khoảng 2.303 cơ sở y tế tư nhân (1.591 phòngmạch, 323 phòng khám y học cổ truyền, 381 phòng khám nha, 8 hộ sinh tư) và1.472 cơ sở dược tư nhân (1.300 nhà thuốc tư, 172 cửa hàng thuốc y học dân tộc).Tuy nhà nước cấp phép cho các cơ sở y tế tư nhân hoạt động cũng có những mặttích cực nhưng cũng có phần còn hạn chế đó là sự quản lý về chất lượng dịch vụcủa các cơ sở này vì một số cơ sở chỉ chạy theo lợi nhuận nên đã mua các thiết bịhay dụng cụ hoặc là phòng khám và các vật dụng khác chưa bảo đảm an toàn…Mục đích phân tích tổng quan của hệ thống y tế cả nước và thành phố Hồ Chí Minhcho thấy được sự phát triển ngày một cao kể từ năm 2002 cho đến 2006.

Được thành lập 27/08/1945 bộ y tế quản lý mọi hoạt động của ngành y tế Việt Namnhư khám chữa bệnh, y tế dự phòng, trang thiết bị y tế… và chiến lược phát triểncủa ngành y tế Việt Nam.

3.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập ngày 25 tháng 05 năm 2000 tại 134/28 Đường Thành Thái P.12Q.10 Tp.HCM công ty TNHH-TM-DV kỹ thuật y khoa Việt Long chuyên kinhdoanh cung cấp các trang thiết bị hiện đại cho các bệnh viện bao gồm:

Mua bán trang thiết bị y tế: bao gồm máy móc thiết bị y tế (các chuyên khoa cho

Phòng mổ, Khoa sơ sinh, khoa sản, Mắt, Tai Mũi Họng, Khoa chống nhiễm khuẩn…

Mua bán các vật tư tiêu hao các loại (kim, băng keo các loại, băng dính phẩu

thuật, ống sonde các loại, điện cực tim, các sản phẩm cho khoa chống nhiễmkhuẩn, Merocel, ), thiết kế và lắp đặt hệ thống khí y tế tại các bệnh viện.

Cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt nhất đến Bệnh viện, được công ty đặt lên hàng đầu

và đặc biệt quan trọng chiến lược phát triển công ty: bao gồm công tác bảo hành,bảo trì, đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ kỷ thuật của công ty, hỗ trợ đào tạocán bộ kỹ thuật tại các Bệnh viện Chỉ dẫn các biện pháp phòng ngừa tránh mọihỏng hóc có thể xảy ra.

Là nhà phân phối chính thức tại Việt Nam của các tập đoàn lớn và uy tín trênthế giới: G.E Health Care, ArthroCare Corporation, Natus Corporation, Tyco

Sản khoa: Monitor sản khoa, Dopler tim thai, Máy hút thai,…

Khoa Sơ sinh: Lồng ấp trẻ sơ sinh, Giường hồi sức sơ sinh, Đèn điều trị vàng da,Bililanket…

Chẩn đoán: Máy đo điện não đồ (EEG )Các thiết bị cho chuyên khoa Mắt

Tai mũi họng: máy cắt Amydal, điều trị ngáy, mổ cuống mũi… OAE tầm soát, Máyđo thính lực và nhĩ lượng …

Khoa chống nhiễm khuẩn: Máy hấp tiệt trùng các loại Máy giặt, sấy công nghiệp …

Mua bán vật tư tiêu hao các loại (kim, băng keo 3M các loại băng dính phẩu thuật,ống sonde các loại, ống nghe Littmann, điện cực tim, Merocel, các vật tư tiêu haocủa chuyên khoa Mắt )

Catheter thận nhân tạo và thẩm phân phúc mạc

3.2.2 Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty

Nhiệm vụ kinh doanh của công ty là lấy khách hàng làm trọng tâm, luôn luôn đápứng nhu cầu và phục vụ tốt cho khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng, luônmuốn tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và cung cấp các loại máy mới hiện đại hơngiá cả cạnh tranh hơn.

Mục tiêu chiến lược của công ty là luôn phấn đấu mở rộng thị trường xuống cáctỉnh miền tây và các tỉnh lân cận thành phố Hồ Chí Minh như Vũng Tàu, Đồng Nai,Bình Dương… và hàng năm tăng trưởng lợi nhuận 10%

Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH -TM -DV-KT Y KHOA VIỆT LONG

Hiện tại đội ngũ nhân sự của công ty gồm có 25 người

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty.

Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của công, là người chịu trách nhiệm chung,

có quyền quyết định tổ chức bộ máy hoạt động của công ty Có quyền điều hànhtoàn bộ hoạt động của công ty đúng chính sách, pháp luật của nhà nước ban hành.Và chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về kết quả hoạt động kinh doanhcủa công ty.

Phó giám đốc: phụ trách và điều hành nhiệm vụ kinh doanh của công ty (giao dịch

với khách hàng), quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chịu trách nhiệm trước giám đốcvề hoạt động kinh doanh của công ty.

Bộ phận kế toán: là bộ phận tham mưu cho giám đốc, thực hiện nhiệm vụ thống

kê kế toán của công ty, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về việc thực hiệncông tác hoạch toán các hoạt động kinh doanh phát sinh tại công ty như: lập phiếuthu, phiếu chi, nhập kho, phiếu xuất kho… và ghi chép vào sổ cái, lập báo hàngtháng, quý, năm.

Bộ phận kinh doanh và marketing: là bộ phận có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng

quản bá cho công ty và ký hợp đồng với khách hàng.

Bộ phận dịch vụ kĩ thuật: là bộ phận có nhiệm vụ láp ráp, bảo hành, bảo trì sửachữa máy móc thiết bị cho khách hàng

Bộ phận kho: là bộ phận có nhiệm vụ quản lý, bảo quản thiết bị tiêu hao, máy mócthiết bị, nguyên vật liệu, giao nhận cho khách hàng, sắp xếp kho hàng ngăn nắptrật tự…

Giám đốc

Bộ phận kinh doanh & marketing

Bộ phận kế toánP.Giám đốc

Bộ phận khoBộ phận dịch

vụ và kĩ thuật

4.1 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA4.1.1 Mục tiêu

Đo lường các tiêu chí của khánh hàng khi lựa chọn mua sản phẩm và chất lượngdịch vụ của sản phẩm.

Đo lường chất lượng dịch theo cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ củacông ty.

Xác định những vấn đề chất lượng cần cải tiến để nâng cao chất lượng cho công ty.

4.1.2 Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu sử dụng các tiêu chí chất lượng của Tiến Sĩ David Garvin để đo lườngsự kỳ vọng của khách hàng và mô hình SERVPERF để đo lường cảm nhận củakhách hàng khi đã sử dụng dịch vụ Công cụ SERVPERF cũng vẫn sử dụng 22 câuhỏi và 5 tiêu chí giống như SERVQUAL (như đã nói trong phần lý thuyết) Tuynhiên để cho phù hợp cho phù hợp với lĩnh trang thiết bị y tế của công ty thì 22 câuhỏi đánh giá được sửa đổi lại thông qua tham khảo các bài nghiên cứu có liên quancũng như phỏng vấn thử một số trưởng phòng và các nhân viên trong phòng vật tưtrang thiết bị y tế.

Sử dụng phân tích gaps để tìm ra yếu tố chất lượng mà khách hàng đánh giá thấp,tức là khách hàng chưa hài lòng, để từ đó có những giải pháp cải tiến cho vấn đềđó.

Phương pháp thu thập dữ liệu qua điều tra: nhờ các nhân viên kỹ thuật của công typhát dùm bảng câu hỏi cho các phòng trang thiết bị vật tư y tế và thu hồi lại số cònlại tác giả đi phát và phỏng vấn trực tiếp với trưởng phòng hoặc các nhân viên.

4.1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là người chịu trách nhiệm mua vật tư trang thiết bị y tế đóchính là bộ phận cung ứng của bệnh viện bao gồm: trưởng phòng, phó phòng, vàcác nhân viên kỹ thuật của bệnh viện.

4.1.4 Lấy mẫu

Tổng thể nghiên cứu là tất cả các bệnh viện, trung tâm y tế, phòng khám đa khoa,phòng khám chuyên khoa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh tại bộ phận cungứng vật tư trang thiết bị của đơn vị khảo sát Về kích thước mẫu thì trong nghiêncứu này, sinh viên quyết định lấy mẫu theo khả năng, càng nhiều càng tốt Số mẫudự kiến lấy là 50 nhưng thực tế chỉ thu thập được 40 mẫu Phương pháp lấy mẫu làlấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo 4 nhóm là bệnh viện, trung tâm tế, phòngkhám đa khoa, phòng khám chuyên khoa.

4.1.5 Thực hiện khảo sát

4.1.5.1 Hình thành bảng câu hỏi sơ bộ

Dựa vào tiêu chí chất lượng của Tiến sĩ David Garvin và công cụ SERVEQUAL,nghiên cứu khám phá các bài nghiên cứu có sử dụng SERVQUAL kết hợp với nhucầu thông tin cần có cho bảng câu hỏi, sinh viên đã đưa ra bảng câu hỏi sơ bộ mộtsố thông tin cần cho bảng câu hỏi:

Qui mô của bệnh viện, trung tâm y tế, phòng khám đa khoa, chuyên khoa.Tiêu chí chọn lựa sản phẩm.

Cảm nhận chất lượng dịch vụ đã cung cấp.

Khảo sát đánh giá, và nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.

4.1.5.2 Kiểm tra bảng câu hỏi

Khi kiểm tra phỏng vấn bảng câu hỏi đến đối tượng mẫu phần lớn đều tốt chỉ cóchỉnh sửa một phần nhỏ về thông tin cần thiết về đơn vị cần khảo sát Tổng số câuhỏi gồm có 17 câu Được chia làm 4 phần:

 Khảo sát thông tin về đơn vị mẫu được khảo sát.

 Khảo sát ý kiến của khách hàng về những yếu tố quan trọng khi quyết địnhmua sản phẩm.

 Khảo sát mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ của công ty mà đơn vị đangsử dụng.

Khảo sát nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng trong tương lai.