Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội

Lời mở đầu 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu. Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi ph

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện đợc đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối u các nguồn lực Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu của mình.

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổ chức bộ máy ảnh hởng lớn đến kết quả đạt đợc của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đợc coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp.

Là một doanh nghiệp nhà nớc có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà đợc các lợi ích, cũng nh các mục tiêu của mình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó cha mang tính khoa học và chiến lợc, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp

Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trớc tiên là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầu t xây dựng ngày càng tốt hơn” Trớc tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựng cho mình chiến lợc trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lới điện thành phố Hà Nội theo hớng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hớng tập trung

hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất l-ợng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết.

Để đáp ứng đợc chiến lợc kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũng nh xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoànthiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội ”

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.

3 Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tợng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong đó

tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.

- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan Công

ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

4 Ph ơng pháp nghiên cứu.

- Cơ sở phơng pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.

- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phơng pháp khác nh: phơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá để trình bày các vấn đề lý…luận và thực tiễn.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội.

Chơng 1

Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.1 Những vấn đề chung về quản lý doanh nghiệp.1.1.1 Quản lý và quản lý doanh nghiệp.

* Khái niệm:

Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý Có quan niệm cho rằng quản lý là hành chính, là cai trị Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý là điều hành, điều khiển, chỉ huy Các cách nói này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ.

Quản lý đợc hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tính chính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực Cả hai góc độ này đều có cơ sở khoa học và thực tế

Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và lao động

Lịch sử xã hội loài ngời từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minh hiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố đợc nổi lên rõ nét là tri thức, lao động và quản lý Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kết hợp giữa tri thức và lao động Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp Nếu sự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren Sự kết hợp đó đợc biểu hiện trớc hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện pháp quản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhng tựu trung lại là quản lý phải biết tác động bằng cách nào đó để ngời bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi, đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhà nớc và cho xã hội

Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quản lý

là điều khiển Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình Các loại hình này đều có xuất phát điểm giống nhau là do con ngời điều khiển nhng khác nhau về đối t-ợng.

- Loại hình thứ nhất là việc con ngời điều khiển các vật hữu sinh không phải con ngời để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển Loại hình này đợc gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trờng, Ví dụ nh… các nhà khoa

học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhà sản xuất nông sản thực phẩm, …

- Loại hình thứ hai là việc con ngời điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của ngời điều khiển Loại hình này đợc gọi là quản lý kỹ thuật Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, …

- Loại hình thứ ba là việc con ngời điều khiển con ngời (quản lý nhà nớc, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, ) Đó là quản lý xã…hội Quản lý xã hội đợc Các Mác coi là chức năng đặc biệt đợc sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động.

Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều

khiển của chủ thể quản lý lên đối tợng và khách thể quản lý nhằm đạt đợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trờng”.

Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có một đối tợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra Tác động có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục.

- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.

- Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý Chủ thể có thể là một ngời hay nhiều ngời, còn đối tợng quản lý có thể là ngời (một hay nhiều ngời) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đất đai, thông tin,

) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, ).

Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hớng đích Tác động này nhằm vào một đối tợng nhất định để đạt đợc mục tiêu đề ra Hoạt động quản lý là một hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt của một con ngời, một tập thể ngời quản lý.

Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra đợc khái niệm về quản lý doanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệ

thống, có tổ chức, có hớng đích của ngời đại diện doanh nghiệp lên tập thể những ngời lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơ

hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xã hội ”

* Phân biệt quản lý và lãnh đạo:

Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con ngời ở trong, chúng không đồng nhất và đợc giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả hai thuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhng khác nhau về mức độ và phơng pháp tiến hành

Lãnh đạo (hớng dẫn) là quá trình định hớng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản lý

Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tợng bị quản lý để thực hiện các định hớng tác động dài hạn.

Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; còn quản lý là lãnh đạo trong trờng hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn Ngời lãnh đạo là ngời tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp đợc mọi ngời; còn ngời quản lý là ngời tập hợp đợc nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực Cũng có lúc ngời quản lý cần phải làm ngời lãnh đạo và ngựơc lại.

Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành Chủ thể có thể là duy nhất (một phân hệ, một lực lợng, một ngời, v.v ) mà cũng có thể là không duy…nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v ), nh… ng để bảo đảm cho quá trình quản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ với nhau, hoà nhập vào nhau Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng đợc thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn.

1.1.2 Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con ngời đợc biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội Trong quá trình tác động vào tự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con ngời thờng chỉ mang lại những kết quả hạn chế Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con ngời phải liên kết lại với nhau cùng hành động Những tác động tơng hợp của nhiều ngời vào cùng đối tợng tự nhiên thờng mang lại những kết quả cộng hởng và có tính tổng hợp.

Các Mác đã từng phân tích, mỗi con ngời riêng lẻ chỉ đơn độc tác động vào tự nhiên Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tự nhiên Chỉ có thể chế ngự đợc tự nhiên khi ngời ta biết kết hợp các hành động đơn lẻ lại với nhau để cùng hớng theo một ý đồ thống nhất.

Ngời quan hệ với tự nhiên, con ngời thờng xuyên tác động lẫn nhau, sự tác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng Quá trình tác động lẫn nhau buộc ngời ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêu chung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi ngời.

Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắn kết hành động của con ngời lại với nhau.

Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thực tiễn của con ngời trong xã hội Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất, con ngời là tổng hoà các mối quan hệ” Hành động của mỗi con ngời không chỉ là kết quả chủ quan của mỗi ngời mà nó còn là kết quả tổng hợp của các quan hệ xã hội.

Nh vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng nh xã hội của hoạt động sản xuất, sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của con ngời là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả.

Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động của họ mang tính tổ chức Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hành động của con ngời phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chi phối ràng buộc có tính quy ớc nhất định.

Do đó sự xuất hiện của các tổ chức nh là một đòi hỏi tất yếu trong đời sống xã hội loài ngời Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạp và đa dạng trong các quan hệ con ngời với tự nhiên, giữa ngời với ngời, tính tổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng.

Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏi tất yếu khách quan Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắn với một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định.

Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trên cơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất Vì vậy, sự hợp tác của những lao động có ý

thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống nh “một giàn nhạc phải có nhạc ởng” Tính tất yếu của quản lý đ ợc bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó

tr-Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời – yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất – trong quá trình sử dụng t liệu lao động tác động lên đối tợng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Quản lý chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi con ngời giỏi nghề nào đợc làm nghề đó, đợc tạo điều kiện để phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải không ngừng đợc nâng cao cả về năng lực và trình độ

1.2 Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con ngời Quản lý chỉ đợc thực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể Hệ thống quản lý, đó chính là bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung xác định của hệ thống Bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của hệ thống Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi ngời trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý.

Hệ thống bị quản lý là đối tợng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hớng vào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt động của nó để đạt đợc kết quả định trớc Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ Hệ thống bị quản lý không chủ chịu sự tác động có hớng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quy luật vốn có của nó Do đó hệ thống quản lý phải đợc tổ chức cho phù hợp với đối tợng quản lý mà nó phụ trách, điều hành.

Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện đợc các chức năng quản lý.

1.2.1 Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp.

Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khác nhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệm nhất định để có đợc tiếng nói chung Căn cứ vào quá trình quản lý, ngời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý Căn cứ vào các nội

dung quản lý, ngời ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các lĩnh vực quản lý.

Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):

Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những ơng hớng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.

ph-Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý): ph-Lĩnh

vực quản lý đợc hiểu nh các hoạt động quản trị khi nó đợc thiết lập và sắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, có ngời chỉ huy và đ-ợc phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp.

1.2.1.1 Các chức năng quản lý.

Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ của phân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thể ngời lao động

Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể Nhng ngay cả đến khi con ngời đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt đợc các tiến bộ to lớn về kỹ thuật nh chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng thì khoa học…quản lý vẫn cha đợc quan tâm Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản lý mới đa ra đợc một cách có hệ thống cách phân loại các chức năng quản trị Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theo thời gian cũng khác nhau và họ đa ra nhiều đề xuất về nội dung và phân loại các chức năng quản lý Ngời đầu tiên cũng nh thành công nhất trong lĩnh vực này là Henry

Fayol Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng và đợc mệnh danh là “những yếu tố Fayol” Đó là:

Chức năng dự kiến (hoạch định): Thờng đợc coi là chức năng đầu tiên trong

tiến trình quản trị Đó là việc dự đoán trớc có cơ sở khoa học, sự phát triển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tợng, xây dựng thành chơng trình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Nh vậy hoạch định là việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trong tơng lai và quyết định cách thức để đạt đợc mục tiêu đó

Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ

giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Chức năng này bao gồm việc thiết lập một cấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp nh vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, kết hợp, liên kết các yếu tố…sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thành một hệ thống Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhà quản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực.

Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp đợc nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sự thuận tiện và hiệu quả.

Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợp

các hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức Đó là việc đa ra và truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi ngời để họ hoàn thành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực.

Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấp

quản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lờng các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định

Hoạch định hớng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hay không

Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiện kịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịp thời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịp nhàng, liên tục và hiệu quả.

Kiểm tra là tai mắt của quản lý Vì vậy cần tiến hành thờng xuyên và kết hợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra.

Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đa ra những hệ thống các chức năng khác nhau Theo các tác giả tại trờng Đảng cao cấp Liên Xô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phối hợp, động viên, kiểm tra Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCO ngời ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu, xác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sử dụng liên hệ ng-ợc và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo.

ở nớc ta, trong các quá trình quản lý, ngời ta đã sử dụng các hệ thống phân loại các chức năng quản lý nêu trên Có thể khái quát lại thành một số chức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá.

Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫn nhau Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thực hiện đợc ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việc chia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý Sự phân loại nh thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quản lý, tạo điều kiện để đa các phơng tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý.

1.2.1.2 Lĩnh vực quản lý.

Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý khi đợc sắp xếp trong một bộ phận nào đó ở các bộ phận này có ngời chỉ huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị.

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế –

kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý

C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theo nội dung tác động.

Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm:

* Lĩnh vực vật t: Nhiệm vụ của cung ứng vật t là bảo đảm cung cấp đầy đủ và đồng bộ về số lợng, chủng loại, đúng chất lợng, đúng kỳ hạn, đúng địa điểm với chi phí ít nhất Nội dung công việc cung ứng vật t bao gồm: Phát hiện nhu cầu vật t, tổ chức mua sắm vật t, tổ chức cung cấp vật t, tổ chức dự trữ và bảo quan vật t

Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp quy hoạch tuyến tính, phơng pháp dựa trên lý thuyết về dự trữ, phơng pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳ hạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật t.

* Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con ngời lao động để tác động

lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) để làm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trờng Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ Cụ thể nh: Nghiên cứu thiết kế loại sản phẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trờng) về các mặt nguyên lý cấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lợng sử dụng Để nghiên cứu ở bớc này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm; Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồm các loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm tra sản xuất và kiểm tra chất lợng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sản xuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định.

Nhiệm vụ: hoạch định chơng trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điều khiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lợng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên.

* Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ nh : Thu thập các thông tin về thị

trờng, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ.

* Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.

* Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị

kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trình kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc, thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lợc công nghệ, xây dựng các định mức tiêu hao thiết bị, năng lợng, vật t,

* Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển:

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào ứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật đợc áp dụng.

* Lĩnh vực tổ chức và thông tin:

Gồm các nhiệm vụ sau:

- Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.

- Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin.

* Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:

Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp.

Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các lĩnh vực đợc tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụ thể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp

1.2.1.3 Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị.

- Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu

cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũngđều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp.

- Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trớc hết nó chỉ ra

tất cả các lĩnh vực cần phải đợc tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp.

Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị, thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Mặt khác, các chức năng quản lý đợc xác định có tính chất nguyên lý Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp Hai cách phân loại này không gạt bỏ nhau mà ngợc lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.

Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quản trị A(ij)sau:

Chức năng

Lĩnh vực

Dự kiến(DK)

Tổ chức(TC)

Phối hợp(PH)

Chỉ huy(CH)

Kiểm tra(KT)

Vật tSản xuấtMarketing-

-H.chíhh, p chế

DK vật tDK sản xuất

DK …

TC vật tTC sản xuất

TC …

PH vật t…

PH …

.CH vật t…

CH …

KT vật t…

KT …

Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiều lĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij) Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ này để:

- Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij)

- Biết việc, tiên lợng hết các hoạt động cần làm (xác định đợc các Aij)- Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót.

1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1.2.2.1 Khái niệm:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Nh vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc hiểu là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp.

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trớc hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tợng quản lý.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tơng đối vì nó phải phản ánh đợc lao động quản lý rất đa dạng Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trị và các cấp quản trị.

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, …

Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân xởng, …

Nh vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc.

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất.

1.2.2.2 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất phát từ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị

Dới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

- Môi trờng kinh doanh.

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trờng kinh doanh xác định

Môi trờng kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chất khách quan và chủ quan, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh thờng xuyên vận động biến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thờng xuyên phân tích môi trờng kinh doanh để có khả năng thích ứng Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tế hiện nay, môi trờng kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nớc mà còn đợc mở rộng ra môi trờng khu vực cũng nh môi trờng toàn cầu Tính ổn định hay không ổn định của môi trờng kinh doanh tác động rất lớn đến việc hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp nớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi Trong cơ chế thị trờng, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc, đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trờng kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức khái quát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thờng dẫn đến thay đổi cơ

cấu tổ chức Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trờng sản xuất xe đạp Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi, doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế Nh vậy từ chỗ có 1, nay doanh nghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trờng bàn ghế, bộ phận kỹ thuật và các phân xởng sản xuất bàn ghế Trong cơ cấu tổ chức cảu doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấp đóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hớng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp giống nhau đợc

- Quy mô của doanh nghiệp.

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, và ở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể Thông thờng quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng gia tăng, nhng không theo tỷ lệ nh gia tăng quy mô.

- Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất.

Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về công nghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, Kỹ thuật sản xuất ảnh h… ởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hớng tự động hoá cao theo hớng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản

hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm…ảnh hởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng.

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.

Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành công việc quản trị với chất lợng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít đợc đào tạo và ít kinh nghiệm Tính hiệu quả còn đợc nhân thêm lên bởi với một lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việc và các bộ phận quản trị với nhau.

Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị quản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị Một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vi tính, và bản thân doanh nghiệp đợc trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn

- Hình thức pháp lý của doanh nghiệp.

Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh ởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Thông thờng nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp từng nớc quy định Theo Luật Doanh nghiệp nhà nớc (đợc Quốc hội thông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nớc ta đợc phân làm 2 loại:

h-+ Tổng công ty nhà nớc và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức quản lý nh sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc.

+ Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộ máy giúp việc.

Theo Luật Doanh nghiệp (đợc Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thì công ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên 11 thành viên phải có Ban kiểm soát Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát.

- Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nớc.

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp cụ thể.

1.2.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định.

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên.

Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối u cho mọi doanh nghiệp Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trờng và các nhân tố động khác Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp.

- Chiến lợc của doanh nghiệp.- Mục tiêu của doanh nghiệp- Tính ổn định của môi trờng.- Tình hình công nghệ.

- Môi trờng văn hoá.

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp.- Quy mô doanh nghiệp.

- Phơng pháp và kiểu quản trị

- Đặc điểm của lực lợng lao động.

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trớc hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không.

2 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến

1,2,3,4 : Những ng… ời hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếpVí dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trởng chỉ huy toàn diện, bên dới là các nhóm trởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

Đặc điểm:

- Ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách

- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đờng thẳng

- Ngời thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một ngời chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó.

- Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những ngời dới quyền mình

u điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

Người lãnh đạo tổ chức

Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1

Người lãnh đạo tuyến sản xuất 2

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng.

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.

3 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo).

- Các vấn đề đợc giải quyết thành thạo hơn.

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp.

Nhợc điểm:

- Những ngời thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút.

- Làm yếu vai trò của ngời lãnh đạo doanh nghiệp.

- Thủ trởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp.

- Vi phạm chế độ 1 thủ trởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng

1,2,3, : Những ng… ời thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốc chỉ đạo cấp dới qua các phòng ban chức năng

4 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến chức năng.–

Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng

1,2,3, : Những ngời hay bộ phận thừa hành.

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mu cho giám đốc, hớng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn Đội xây dựng phụ trách các công trờng và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp.

- Mọi quyết định đều do thủ trởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các ngời quản trị các chức năng.

- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các ngời quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất t vấn về nghiệp vụ.

các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định.

5 Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến tham m– u

Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến tham m– u

Đặc điểm.

Kiểu cơ cấu này giống nh kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điều khác là bộ phận chức năng đợc thay bằng một nhóm cán bộ tham mu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.

6 Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận.

Đặc điểm.

- Theo kiểu này, ngời ta phân ra các chức năng theo phơng ngang của các dự án O, và các chức năng theo phơng dọc (các đơn vị chức năng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm nh thế nào.

- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tơng ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc ngời nào lại trở về vị trí ban đầu của ngời đó Việc cắt cử nh thế hình thành các dòng và các ô nh một ma trận.

Người lãnh đạo tuyến sản

xuất 1

Người lãnh đạo tuyến

sản xuất 2

Bộ phận tham mưu

Bộ phận tham mưu

Bộ phận tham mưu

- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.

Nhợc điểm.

- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa ngời quản lý dự án và các ngời lãnh đạo các bộ phận chức năng.

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (nh tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, )…O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng).

7 Cơ cấu phi chính thức

Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cá nhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa các cá nhân hay nhóm ngời nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúc này có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hởng lớn đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó và chứng tỏ sự cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.

công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê ngời bổ sung tạm thời có kỳ hạn Khi hết việc (hết hợp đồng), những ngời tạm tuyển này lại bị giải tán.

Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ không ợc tiến hành thờng xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hay vào thời vụ.

đ-Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, ngời ta còn có các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nh: mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc; mô hình tổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,…

Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểm yếu của nó, và đợc vận dụng trong những điều kiện nhất định.

1.2.3 Cán bộ quản trị.1.2.3.1 Khái niệm.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những ngời trong bộ máy điều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làm lao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là một bộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung.

1.2.3.2 Phân loại.

Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại:

* Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, các

Phó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đờng lối, chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp Có thể nên lên những nhóm công tác chính sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phơng hớng, biện pháp lớn.- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, ch-

ơng trình hoạt động và vấn đề nhân sự nh: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lơng, …

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.

- Xác định nguồn lực và đầu t kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát nh chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hởng tốt, xấu đến doanh nghiệp.

- Báo cáo trớc Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.

* Quản trị viên trung gian: bao gồm nh Quản đốc phân xởng, truởng phòng

ban chức năng.

Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.

Nh vậy, quản trị viên trung gian là ngời đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là ngời chịu trách nhiệm duy nhất trớc quản trị viên hàng đầu.

Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian:

- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.

- Đề nghị những chơng trình, kế hoạch hoạt động, đa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những ngời có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.

- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 ngời đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau.

- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy.

- Thờng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc.

- Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vớng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dới.

Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian:

- Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.

- Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.- Phải nắm vững lý lịch từng ngời trong đơn vị Hớng dẫn công việc cho mọi

ngời và đánh giá đúng mức kết quả của từng ngời, động viên, khích lệ họ làm việc.

* Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc

rất cụ thể.

Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:

- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lợng và chất lợng.

- Luôn cải tiến phơng pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.

- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.

- Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

1.2.3.3 Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị.

Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định Xét về mặt tổ chức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một khối hành động thống nhất Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nối giữa các loại lợi ích Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là ngời trực tiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp.

1.2.3.4 Một số đặc điểm của lao động quản trị.

Lao động quản trị có một số đặc điểm sau:

- Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao.

- Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con ngời và xã hội, triết lý và nghệ thuật.

- Ngời cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạt động xã hội, một ngời nêu gơng giáo dục.

- Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị.

- Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều ngời khác, chứa đựng nhiều thành quả lao động của ngời khác (bộ phận tham mu).

1.2.4.5 Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh.

* Về phẩm chất chính trị:

- Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trơng và đờng lối kinh tế của Đảng và Nhà nớc.

- Tôn trọng pháp luật.

- Đóng góp nhiều cho Nhà nớc và xã hội.

- Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp.* Chức năng chuyên môn:

- Phải có trình độ kiến thức phù hợp.

- Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp.- Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp.

* Năng lực tổ chức:

- Năng lực tổ chức tập thể ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ.

- Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế.

* Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh.

1.2.4.6 Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lợng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực là chính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nớc ngoài và các tổ chức quốc tế Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai trò hết sức quan trọng

Môi trờng kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây:

- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thơng mại và hợp tác kinh tế.

- Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng.

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nớc Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp.

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế.

- Các quốc gia tăng cờng kiểm soát và đa ra những quy định nghiêm ngặt để bảo vệ môi trờng.

- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh về nhu cầu.

Để nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đáp ứng những đòi hỏi của môi trờng kinh doanh, nên thực hiện một số giải pháp cơ bản sau:

- Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị kinh doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trờng.

- Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cờng chính sách quản lý vĩ mô, bảo đảm tạo điều kiện môi trờng, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị t tởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác.

- Cải tiến phơng pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh Đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trờng mà họ hoạt động.

- Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những ngời có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh.

- Tăng cờng đào tạo, đào tạo lại và bồi dỡng cán bộ quản trị kinh doanh Nên bồi dỡng kiến thức mới về cơ chế thị trờng, đầu t, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, Cần đ… a ra chơng trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức.

- Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lơng, tiền thởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lơng đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Chơng 2:

phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty điện lực hà nội.

2.1 Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội.

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty Điện lực Hà nội.

Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ do thực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trong khu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ Nhà máy có công suất ban đầu là 800KW và đợc khánh thành vào năm 1903.

Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng đợc mở rộng và tới năm 1933, công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lới điện đã vơn tới nhiều tỉnh thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đờng dây cao thế tới 653 km, chiều dài đờng cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km.

Sau ngày miền Bắc đợc giải phóng, Đảng và Nhà nớc ta đã rất quan tâm phát triển ngành điện Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết định chính thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lực Việt nam (nằm trong Bộ Công nghiệp) Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lới điện để cấp điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô Năm 1954, điện thơng phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh.

Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới đợc xây dựng trên miền Bắc xã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ đợc đổi tên thành Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở đợc mở rộng để cấp điện thêm cho nhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ nh: Hải Hng, Thái Bình, Hà Bắc, Nam Định, Việt Trì, Bắc Thái, …

Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành năng ợng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 đợc tách ra thành Sở truyền tải điện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đờng, Sở điện lực Hà nội Sở Điện lực

l-Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lới điện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng cho khách hàng và làm chủ đầu t các công trình cải tạo và phát triển lới điện thuộc khu vực Thủ đô Hà Nội.

Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về việc thay đổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nớc; Bộ Năng lợng đợc sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chính thức đợc thành lập Để đáp ứng đợc chức năng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xí nghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng đợc sắp xếp và tổ chức lại Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội đợc nâng cấp thành Công ty Điện lực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập Công ty Điện lực thành phố Hà nội là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năng trong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3, công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh.

Tình hình tăng trởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các năm qua nh sau:

1954: Sản lợng điện thơng phẩm là 17,2 triệu Kwh1964: Sản lợng điện thơng phẩm là 251,5 triệu Kwh1974: Sản lợng điện thơng phẩm là 286,9 triệu Kwh1984: Sản lợng điện thơng phẩm là 604,8 triệu Kwh1994: Sản lợng điện thơng phẩm là 1095 triệu Kwh1995: Sản lợng điện thơng phẩm là 1269 triệu Kwh2000: Sản lợng điện thơng phẩm là 2271 triệu Kwh2001: Sản lợng điện thơng phẩm là 2531 triệu Kwh2002: Sản lợng điện thơng phẩm là 2938 triệu Kwh

Nh vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực thành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từ

một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập

Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.

Doanh thuTrđ544.292

Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hớng phát triển kinh doanh cũng nh xu hớng hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp Tất cả các chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh đạt đợc năm sau đều cao hơn năm trớc Đặc biệt có sự khác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có sự chuyển đổi về mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu nh: sản lợng điện bán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trớc thuế đều có mức tăng đáng…kể Ví dụ nh: nếu lợi nhuận trớc thuế năm 1994 là 1.3999 triệu đồng thì năm 1995, lợi nhuận trớc thuế là 56.992 triệu đồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong 1 năm Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quan trọng của mô hình tổ chức quản lý của công ty co ảnh hởng lớn nh thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh.

Đạt đợc những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:

- Công ty đã đợc chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phờng trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phờng mà họ quản lý gồm: vận hành lới điện, sửa chữa lới điện, kinh doanh điện năng (nh phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, ); đề ra các quy…định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích của ngời lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà họ làm việc Nhờ tổ chức lại mô hình sản xuất nh trên nên việc cấp điện cho khách hàng đợc cải thiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại, phát triển thêm đợc khách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ tổn thất điện năng ngày càng giảm, năng suất lao động ngày càng tăng (số lao động không tăng nhiều mà sản lợng điện bán cho khách hàng lại tăng nhiều), thu nhập của ngời lao động ngày càng cao, …

- Xác định đúng yếu tố có ảnh hởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh điện năng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ tổn thất điện năng), công ty đã xây dựng chơng trình giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của toàn công ty cũng nh của từng tổ tổng hợp và kiên quyết tập trung chủ đạo thực hiện tốt chơng trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn thất điện năng của lới điện Hà nội liên tục giảm.

Sản lợng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố số lợng khách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thất điện năng giảm.

- Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu t xây dựng mới lới điện, củng cố cải tạo luới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lợng điện năng bán cho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng.

2.1.2 Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội.

2.1.2.1 Môi trờng kinh doanh, thị trờng.

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nớc, nó có ảnh hởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các nớc đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá nh Việt Nam; bởi vì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành đợc trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu đợc cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá Bên cạnh đó, điện năng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con ngời trong một xã hội hiện đại Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnh hởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nớc và đó chính là lý do mà Nhà nớc cần phải

độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng Thị trờng tiêu thụ điện là thị trờng độc quyền

Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh Thật vậy, điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy đợc, không sờ mó đợc, không thể để tồn kho Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bán điện - sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua tay một khâu thơng mại trung gian bên ngoài Khi tiêu dùng, điện năng đợc chuyển hoá thành các dạng năng lợng khác nh cơ năng, quang năng để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con ngời trong xã hội Điện năng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi ngời, mọi gia đình, mọi hoạt động xã hội

Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ơng Đảng khoá IX đã chỉ rõ: “Nhà nớc giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nớc, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc, chất phóng xạ,

hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc gia và quốc tế, sản

xuất thuốc lá điếu” (trang 10) NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ: “Thực hiện độc quyền Nhà nớc trong lĩnh vực cần thiết, nhng không biến độc quyền Nhà nớc thành độc quyền doanh nghiệp” (trang 8), và “Đối với DNNN hoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiết lợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” (trang 14) Lu ý rằng NQTW3 cũng chỉ rõ: “Nhà nớc giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ 100% vốn đối với DNNN

hoạt động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vực nh sản xuất điện” (trang 11)

Trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh điện năng cho tất cả các khách hàng của Thủ đô Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điện lực thành phố Hà Nội vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trờng, của khách hàng và tìm cách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội.

- Phấn đấu cấp điện liên tục, ổn định, an toàn và bảo đảm chất lợng điện năng nhằm tăng sản lợng điện cung ứng cho khách hàng, thoả mãn tối đa các nhu cầu sử dụng điện của khách hàng để tăng doanh thu bán điện.

- Phấn đấu giảm lợng điện năng thất thoát trong quá trình vận hành cung ứng điện và trong khâu kinh doanh Tổn thất điện năng là lợng điện năng mất đi trong quá trình truyền tải, phân phối từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, là lợng điện năng chênh lệch giữa sản lợng điện đầu vào (mua của Tổng công ty Điện lực Việt Nam) và sản lợng điện đầu ra (bán cho khách hàng).

- Phấn đấu tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở tăng doanh thu bán điện và giảm các chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí lao động, sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và hợp lý.

- Phấn đấu thực hiện tốt cả hai chức năng kinh doanh và phục vụ, khắc phục tâm lý độc quyền dẫn đến cửa quyền Chức năng phục vụ thể hiện ở chỗ các công ty phải chịu trách nhiệm cung ứng điện an toàn, ổn định, liên tục, đảm bảo chất lợng điện năng cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội Chức năng kinh doanh thể hiện ở chỗ là các công ty phải kinh doanh điện năng có lãi Rõ ràng rằng, nếu kinh doanh điện năng có lãi song việc cấp điện không đáp ứng đợc các nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nớc thì không thể nói là các công ty đã hoàn thành nhiệm vụ, ngợc lại nếu cung ứng điện cho các nhu cầu của khách hàng tốt song việc kinh doanh điện năng không có lãi thì cũng không thể nói các công ty điện hoạt động có hiệu quả Đặc điểm này đòi hỏi các công ty Điện lực phải bảo đảm sự thống nhất giữa nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ chính trị; vừa phải đáp ứng đợc các nhiệm vụ chính trị, vừa kinh doanh có hiệu qủa cao Công ty Điện lực thành

phố Hà Nội chịu trách nhiệm cấp điện cho các khách hàng của Thủ đô, thì vấn đề này càng cần đợc quan tâm đặc biệt.

Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập tháng 4 năm 1995 theo Quyết định số 129NL/TCCB-LĐ ngày 4/3/1995 của Bộ tr-ởng Bộ Năng lợng Công ty là thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công ty, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh và hoạt động tài chính của mình Công ty có các doanh nghiệp và các đơn vị trực thuộc, hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thủ đô.

Do những đặc thù về kinh tế – kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đợc tổ chức và hoạt động theo “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực Hà Nội” ban hành kèm theo Quyết định số 181 ĐVN/HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội nh sau:- Kinh doanh điện năng và cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định,

bảo đảm chất lợng điện năng.- Thiết kế lới điện.

- Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện.- Xây lắp các công trình điện đến 110KV.- Sản xuất các thiết bị điện và phụ kiện.- Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị điện.

- Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình).

Trụ sở công ty: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hà Nội.Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Company (HPC)

Công ty đợc Tổng công ty Điện lực Việt Nam (EVN) giao vốn và tài sản của Nhà nớc, đợc huy động các nguồn vốn khác Công ty có trách nhiệm bảo toàn và

phát triển vốn đợc giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nớc, với Tổng công ty Điện lực Việt Nam theo luật định và theo phân cấp của Tổng công ty Không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị – công nghệ, thực hiện giảm giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng.

Công ty có t cách pháp nhân, có con dấu của DNNN, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động tài chính (theo sự phân cấp của Tổng công ty Điện lực Việt Nam) Các doanh nghiệp trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong công ty, có t cách pháp nhân, hoạt động theo pháp luật và điều lệ của công ty.

Mục tiêu, chiến lợc của Công ty trong giai đoạn 2001-2010 là:

1 Trong thời gian từ năm 2001-2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lới điện thành phố Hà Nội theo hớng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung ứng điện an toàn, ổn định, đảm bảo chất lợng cho sự phát triển của Thủ đô Hà Nội trong tơng lai với mức tăng trởng cao nhất 15% năm.

2 Tổ chức sản xuất theo hớng tập trung, hiện đại, phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở.

3. ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý Nhanh chóng tiếp cận với “Quản lý điện tử” ở tất cả mọi khâu: kiểm soát lới điện theo hớng tự động hoá, giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố.

4 Nâng cao chất lợng công tác dịch vụ khách hàng Đơn giản hoá các thủ tục để tạo điều kiện cho khách hàng muốn mua điện đợc nhanh chóng và thuận lợi ở bất cứ đâu trong thành phố khi khách hàng có yêu cầu cũng nh trả tiền điện Xây dựng “Trung tâm giao tiếp khách hàng” Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng Trung tâm sẽ điều hành cập nhật thông tin về lới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các Điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khác hàng.

5 Triển khai việc sản xuất các thiết bị điện có hàm lợng chất xám cao, áp dụng kỹ thuật tin học.