Thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên khi áp dụng phương thức làm việc từ xa thông qua mô hình amo

TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO NHÓM MÔN: QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ĐỀ TÀI: ỨNG PHÓ ĐẠI DỊCH COVID-19: THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHI ÁP DỤNG PHƯƠNG THỨC LÀM VIỆC TỪ XA THƠNG QUA MƠ HÌNH AMO Giảng viên hướng dẫn: Th.S LÂM HỒNG PHƯƠNG Nhóm thực hiện: Nhóm MỤC LỤC I LỜI MỞ ĐẦU II NỘI DUNG CHÍNH Giới thiệu AMO Làm việc từ xa 10 III 2.1 Định nghĩa làm việc từ xa 10 2.2 Ví dụ doanh nghiệp thực tế 11 2.3 Làm việc từ xa mơ hình AMO 11 Lợi ích bất lợi phương pháp làm việc 13 3.1 Lợi ích 13 3.2 Bất lợi 15 Đề xuất hoạt động phận nhân cần triển khai 18 4.1 Khắc phục khó khăn 18 4.2 Đề xuất trì, thúc đẩy 21 KẾT LUẬN 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO .24 I LỜI MỞ ĐẦU Do ảnh hưởng nặng nề đại dịch COVID-19, để đáp ứng yêu cầu giãn cách xã hội, hạn chế giao tiếp cách trực tiếp (Prin Bartels, 2020) “làm việc từ xa” cần thiết Chính lẽ đó, đến thời điểm “làm việc từ xa” “làm việc nhà” tăng trưởng nhanh chóng dẫn đến thay đổi đáng kể phương pháp làm việc Những thay đổi đề cập đến phương pháp làm việc linh hoạt, không bị giới hạn thời gian, vị trí, loại cơng nghệ truyền thơng sử dụng thông tin Việc thực thành công phương pháp làm việc từ xa đòi hỏi hỗ trợ công nghệ, xã hội, kỹ thuật số dịch vụ Internet để tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình làm Tuy nhiên để doanh nghiệp áp dụng làm việc từ xa hiệu cần phải đảm bảo hiệu làm việc nhân viên mơ hình lý thuyết giúp xác định yếu tố ảnh hưởng đến hiệu làm việc nhân viên AMO Bailey (1993) Bài nghiên cứu chúng tơi xoay quanh việc tìm hiểu mối liên hệ làm việc từ xa yếu tố mơ hình AMO (Ability, Motivation, Opportunity) giai đoạn đại dịch COVID-19 nay, từ nêu lợi ích bất lợi phương pháp để đưa biện pháp nâng cao hiệu làm việc nhân viên tổ chức II NỘI DUNG CHÍNH Giới thiệu AMO Trong bối cảnh môi trường kinh tế nay, xu tồn cầu hóa cạnh tranh trực tiếp buộc tổ chức phải đối phó với số thách thức nhanh chóng tăng cường suất, giảm chi phí, quản lý vấn đề thiếu kỹ đa kỹ (Budhwar & Varma, 2011) Những nhà quản lý doanh nghiệp buộc phải nghĩ đến “yếu tố người” làm sở để họ tồn cạnh tranh (Kundu & Gahlawat, 2016) Sự nỗ lực cá nhân nhân viên đóng góp đáng kể vào thành công tổ chức (Almutawa cộng sự, 2015) Các nhà nghiên cứu quan tâm đến việc khám phá chế quản lý hiệu suất làm việc nhân viên tốt Mơ hình AMO Bailey đề xuất lần đầu vào năm 1993 phát triển Appelbaum cộng năm 2000 xem chế giúp nhà quản trị quản lý hiệu suất vượt trội Mơ hình AMO viết tắt từ ba yếu tố: Năng lực (Ability), Động lực (Motivation), Cơ hội (Opportunity) xây dựng dựa lý thuyết hiệu suất làm việc cấp độ cá nhân (Campbell cộng sự, 1993) Hầu hết nghiên cứu phương thức làm việc hiệu cao sử dụng tảng mơ hình (Macky Boxall, 2007) Theo đó, mơ hình giải thích vai trị sách nhân việc tác động, thúc đẩy, nâng cao hiệu làm việc nhân viên hướng dẫn lựa chọn sách phù hợp với tổ chức Đặc biệt, mơ hình AMO cung cấp mơ tả tồn diện cách thức thực hành nhân ảnh hưởng đến hiệu hoạt động công ty thông qua việc xác định động lực tham gia nhân viên (ví dụ: sử dụng điều tra thái độ) (Obeidat, Mitchell, & Bray, 2016) Hiệu suất làm việc bị ảnh hưởng mức độ kiến thức (K), kỹ (S), lực (A) nhân viên động lực để họ thực công việc cách hiệu (Campbell cộng sự, 1993) Tuy nhiên, nhân viên có kỹ động lực cần có khơng gian riêng để áp dụng KSA Do đó, yếu tố hội đề xuất đóng vai trị khía cạnh thứ ba lý thuyết cấp độ cá nhân hiệu suất làm việc (Lepak cộng sự, 2006) Vì vậy, hiệu hoạt động tổ chức bị ảnh hưởng thay đổi lực, động lực hội nhân viên Trên thực tế, quản lý nhân (HRM) góp phần cải thiện hiệu suất nhân viên cách phát triển lực (A), kỹ làm việc đồng thời cải thiện động lực làm việc (M) cung cấp hội (O) để họ tận dụng tối đa khả trình làm việc Một vài nghiên cứu chứng minh rằng, so với lý thuyết khác, mơ hình AMO có đặc điểm vượt trội hơn: Tính đầy đủ, tính tổng quát tính hiệu việc xác định yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu làm việc nhân viên (B Liu, F T Xie Q C Meng, 2011) Sự đời mơ hình AMO góp phần đáng kể vào việc trả lời câu hỏi “Làm để hình thành vận hành HRM cách hiệu quả?” Thơng qua mơ hình AMO, mục tiêu cuối hệ thống HRM khơi gợi thái độ hành vi mong muốn nhân viên thơng qua việc thiết kế, thực sách (Nishii cộng sự, 2008) hiệu suất nhân viên bị chi phối lực, động lực hội tham gia (Campbell cộng sự, 1993) Ta đưa giả định để đạt hiệu suất tốt hơn, hệ thống HRM cần thiết kế theo cách nâng cao hiệu ba yếu tố mơ hình AMO Cụ thể, ba thành phần mơ hình AMO bao gồm: Ability (A) – Năng lực: Đề cập đến khả tương đối ổn định mà người sẵn có để thực loạt hoạt động khác có liên quan với (Marin - Garcia Tomas, 2016) Ngoài ra, lực kết hợp hài hòa kiến thức, kỹ năng, thái độ người để đáp ứng thực cơng việc (Kim, Pathak Werner, 2015) Khía cạnh tập trung vào việc phát triển lực nhân viên bao gồm hoạt động bố trí nhân viên nghiêm ngặt, đào tạo sâu rộng huấn luyện (Boselie, 2010; Jiang, Lepak, Hu Baer, 2012) Trái ngược với kỹ - điều mà cải thiện nhờ vào rèn luyện trải nghiệm, lực khó để cải thiện có chậm phụ thuộc vào hướng dẫn, luyện tập nhiều lần Năng lực xem chức gen chúng ta, hay chúng thứ mà phát triển chức kinh nghiệm mơi trường xung quanh Chính thế, lực làm việc nhân viên phần lớn định quy trình tuyển dụng trình đào tạo - phát triển Như đề cập, với yếu tố lực tự thân nhân viên sở hữu mức độ khác nhau, tuyển người việc điều kiện quan trọng giúp tổ chức nâng cao yếu tố A Mặc dù lực cải thiện thông qua đào tạo, nhiên tổ chức tốn nhiều cơng sức, chi phí Chính thế, để thúc đẩy yếu tố A, tổ chức cần quan tâm đến quy trình tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực; đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có hội học tập trau dồi lực thân Một công cụ đánh giá lực nhân viên Khung lực (Competency framework) Khung lực mô tả danh sách kiến thức, kỹ năng, thái độ mà cá nhân cần có để hồn thành tốt cơng việc vị trí Mỗi cơng việc đòi hỏi mức độ KSA khác có khung lực khác Theo đó, cấp độ khung lực biểu thị độ rộng chiều sâu kiến thức, kỹ năng, thái độ cấu thành nên lực (Kendal Stacey, 2001) Mỗi lực bao gồm nhiều cấp độ khác thể khả làm chủ lực Thơng thường cấp độ chia dựa mức độ thục cấp độ mô tả cụ thể dạng tập hợp hành vi, cấp độ sau bao gồm lực cấp độ trước Tức là, hành vi cấp độ trước tiền đề hành vi cao (Kendal Stacey, 2001) Số lượng cấp độ lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp hành vi mơ tả Và lực có từ đến cấp độ Số lượng cấp độ lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp hành vi mô tả Đây cơng cụ hữu ích để đánh giá khả làm việc nhân viên Motivation (M) – Động lực: Là thúc người nỗ lực, cố gắng để thực công việc (Stephen P Robbins Timothy A Judge 1995, “Organizational behavior”, Motivation concepts, trang 244) hay nói cách khác làm gia tăng nỗ lực tuỳ ý nhân viên (Appelbaum cộng sự, 2000; Jiang cộng sự, 2012) Động lực bao gồm phần thưởng bên ngồi (ví dụ: tài chính, mơi trường, v.v) phần thưởng nội (ví dụ cơng việc thú vị, đảm bảo việc làm, v.v), đánh giá hiệu suất, phản hồi, phát triển nghề nghiệp, đảm bảo việc làm cân công việc - sống Để tạo động lực hiệu quả, cần nhận biết mong muốn nhu cầu nhân viên, từ trao cho họ xác điều họ cần Như vậy, yếu tố động lực mơ hình AMO có ảnh hưởng đến hiệu làm việc nhân viên không? Câu trả lời có Trước tiên cần phải xác định rõ, động lực tập hợp loạt lực lượng khác nhau, người có nhiều loại nhu cầu từ có nhiều loại động lực Những người trải qua mức độ động lực cao có xu hướng có mức “hiệu suất công việc” (Task Performance) cao (Jiang cộng sự, 2013) Một động lực phù hợp ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức nhân viên, từ họ phát sinh nỗ lực tuỳ ý nâng cao hiệu suất thân Ví dụ, nhân viên nhận thức tổ chức cơng bằng, họ cảm thấy quyền lợi bảo vệ, khơng bị phân biệt đối xử, từ gia tăng cam kết, gắn kết, phát huy tối đa lực thân cống hiến cho tổ chức Chính thế, cần thật nghiêm túc quan tâm đến nhu cầu, mong muốn nhân viên muốn thúc đẩy hiệu suất làm việc họ từ đề sách tạo động lực phù hợp hiệu Opportunity (O) – Cơ hội: Thể mức độ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp vào thành cơng tổ chức (Gardner, Wright Moynihan, 2011; Jiang cộng sự, 2012) Cơ hội bị ảnh hưởng sáng kiến tham gia, làm việc nhóm, quyền tự chủ, chia sẻ thông tin, thiết kế công việc luân chuyển công việc Nhiều nhà nghiên cứu cho đặc điểm khác biệt đánh dấu phương pháp làm việc hiệu suất cao so với phương pháp nhân khác Mặc dù phần lớn nghiên cứu thực sau năm 2000 sử dụng mơ hình AMO (Boselie cộng sự, 2005), nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào yếu tố mơ hình (Jiang cộng sự, 2013) Theo cơng trình kinh điển lý thuyết hiệu suất (Blumberg Pringle, 1982), yếu tố AMO phải trọng nhau, mức độ để nhiệm vụ thực (Bos ‐ Nehles cộng sự, 2013); yếu tố AMO giảm xuống làm giảm hiệu suất làm việc Do đó, để thúc đẩy hiệu làm việc nhân viên, cần thực lúc nhiều sách nhân tác động lên yếu tố mơ hình AMO Ví dụ, nhân viên có lực, kỹ động lực để thực tốt công việc, không trao quyền để đưa định bị hạn chế mô tả công việc hay không cung cấp thông tin phù hợp, hiệu suất người bị hạn chế Cuộc thảo luận ban đầu hiệu suất bắt nguồn từ hàm hiệu suất Vroom (1964) đưa ra: Hiệu suất cơng việc = f (Năng lực × Động lực) Sau đó, học giả tích hợp 10 hồn thiện khung mơ hình AMO (Năng lực, Động lực Cơ hội) sở Cho đến ngày nay, nhiều nghiên cứu chứng minh rằng, yếu tố mơ hình AMO trọng hiệu làm việc nhân viên nâng cao Tóm lại, hiệu làm việc nhân viên đóng vai trò trung gian mối quan hệ HRM hiệu tổ chức, đó, hiệu làm việc nhân viên bị chi phối yếu tố lực, động lực hội mơ hình AMO Chính thế, để thúc đẩy hiệu tổ chức, phải thúc đẩy hiệu nhân viên đề thúc đẩy hiệu nhân viên, cần xây dựng hệ thống sách nhân tác động lên yếu tố mơ hình AMO Làm việc từ xa 2.1 Định nghĩa làm việc từ xa Về cốt lõi, đại dịch COVID‐19 khủng hoảng người Cùng với sức khỏe, kinh tế nhiều hậu khác, trực tiếp tác động đến tổ chức nhân viên tổ chức Giới kinh doanh phải đối mặt với điều không lường trước quy tắc quy định từ phủ, dẫn đến việc tổ chức buộc phải đóng cửa văn phịng họ thực biện pháp khác để giảm khả lây nhiễm nơi làm việc Do đó, nhân viên từ khắp nơi giới buộc phải làm việc nhà Làm việc từ xa đề cập đến việc làm việc nhà địa điểm khác văn phịng làm việc, thơng qua máy tính công nghệ truyền thông để giao tiếp với văn phịng chính, người giám sát, đồng nghiệp khách hàng (Gainey cộng sự, 1999) Làm việc từ xa thực nhân viên trả tiền cho cơng việc nơi làm việc thay giảm thời gian lại (Mariani, 2000) Tuy nhiên, điều không bao gồm người tự làm chủ công việc mà nhân viên bắt buộc phải mang nhà làm cách thường xuyên (Jane Whitney Gibson Charles, 2002) 11 Bên cạnh đó, Angel Belzunegui Amaya Erro (2020) cho công việc từ xa cho phép người lao động làm việc nhà, từ sở liệu dùng chung, trang web khách hàng thông qua tảng với công nghệ cần thiết 2.2 Ví dụ doanh nghiệp thực tế Làm việc trực tuyến giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đảm bảo sức khỏe cho người lao động mà cịn trì hoạt động kinh doanh tình hình dịch bệnh COVID-19 diễn biến phức tạp Áp dụng vào tình hình thực tế, từ tháng năm 2020 cơng ty du lịch Hà Nội (Hà Nội Tourist) bắt đầu thực kế hoạch cho nhân viên luân phiên làm việc nhà nhằm phịng tránh dịch, cơng việc triển khai qua mạng Internet Anh Ngô Minh Tuấn – chuyên viên quản lý dự án Phòng Đầu tư Phát triển Hà Nội Tourist cho biết: “Toàn liệu Hà Nội Tourist số hóa tạo thuận lợi cho tơi làm việc trực tuyến Tơi đồng nghiệp cịn thành lập nhóm chung qua mạng xã hội, bảo đảm kết nối thông suốt thông tin 24/24 Mọi đạo từ cấp truyền đạt triển khai kịp thời ” Đến gần 100% cán bộ, nhân viên văn phòng Hà Nội Tourist đơn vị trực thuộc thực làm việc trực tuyến nhà Tổng Giám đốc Hà Nội Tourist, ông Nguyễn Văn Dũng thông tin: “Đây giai đoạn Hà Nội Tourist vừa chuẩn bị Đại hội Đảng Bộ cấp, tiến tới Đại hội Đảng tổng công ty, vừa triển khai cổ phần hóa, đồng thời thực giải pháp hạn chế tác động dịch COVID-19, trì sản xuất, kinh doanh Nền tảng cơng nghệ ổn định, đội ngũ cán tinh thông giúp triển khai làm việc trực tuyến thực nhiệm vụ đồng bộ, hiệu quả” Kết cho thấy xu hướng làm việc thời kỳ đại dịch COVID-19 doanh nghiệp thích ứng dần Chuyên gia kinh tế Nguyễn Minh Phong có lời khẳng định: “Khi dịch bệnh qua đi, xu hướng làm việc trực tuyến tiếp tục trì mở rộng Đây trở thành phương thức sản xuất mới, phương thức sinh hoạt xã hội đất nước thời gian tới” 12 2.3 Làm việc từ xa mơ hình AMO Làm việc nhà khác nhiều so với làm việc văn phịng, người nhân viên phải thay đổi cách thức làm việc trước (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021) Dựa lý thuyết Nhu cầu Công việc - Nguồn lực (JD-R) (Bakker Demerouti, 2014, 2017), “tạo công việc mới” định nghĩa thay đổi mà nhân viên thực để cân nhu cầu công việc với nguồn công việc phù hợp, khả nhu cầu cá nhân (Tims Bakker, 2010; Tims, Bakker Derks, 2012) Theo thuyết JD-R chuyển từ làm việc văn phòng sang làm việc nhà “tạo cơng việc” hồn tồn nhân viên phải thay đổi để phù hợp với cách thức làm việc Để kiểm tra cách thức thay đổi làm việc từ xa nhân viên dùng mơ hình AMO (Appelbaum, Bailey, Berg Kalleberg, 2000), làm việc từ xa nhân viên điều phải có ba khía cạnh: Năng lực (Ability), Động lực (Motivation), Cơ hội (Opportunity) Vì vậy, cách thực công việc ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên cách tác động đến lực (kiến thức kỹ năng), động lực hội để họ thực cơng việc (Jiang, Lepak, Han, Hong Kim, 2012; Obeidat, Mitchell Bray, 2016) Ví dụ thực tiễn điều làm việc từ xa: Về cách làm việc nhà (năng lực), đưa phản hồi khuyến khích cơng việc nhân viên nhà (động lực) xếp công việc linh hoạt để tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc nhà (nâng cao hội) Năng lực (Ability) nhân viên cần nâng cao để đáp ứng nhu cầu làm việc từ xa doanh nghiệp (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021), nhu cầu công việc ngày thách thức kích thích nhân viên phát triển kiến thức, kỹ họ đạt mục tiêu khó (LePine, Podsakoff LePine, 2005) Hơn nữa, thách thức ngày tăng có liên quan tích cực đến tham gia vào công việc (Crawford, LePine Rich, 2010) cung cấp kinh nghiệm dẫn đến hài lòng mức độ hiệu công việc nhân viên (Gorgievski Hobfoll, 2008) Làm việc từ xa không tạo thách thức mà tạo hội cho nhân viên (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021) Nghiên cứu trước nhân viên đối phó với khơng chắn thay đổi, đồng thời thích nghi với thách thức khó khăn để tạo thành hội công việc cho thân (Berg, 13 Wrzesniewski Dutton, 2010) Như vậy, “tạo công việc mới” dường có chức mang lại lợi ích, hội cho nhân viên (Akkermans Tims, 2017) Petrou, Demerouti Schaufeli (2015) xác định nhân viên áp dụng chiến lược khác để tạo phù hợp với cơng việc q trình thay đổi tổ chức Một mặt, họ đối phó với căng thẳng áp lực cách nâng cao lực thân Mặt khác, họ tạo hội để tận dụng tối đa tài nguyên, từ nâng cao hiệu suất Theo lý thuyết nhân tố Herzberg, động lực làm việc bị ảnh hưởng hội mà công việc cung cấp công nhận (Brown cộng sự, 2017) Thành tựu, trách nhiệm phát triển đóng vai trị quan trọng việc thúc đẩy động lực nhân viên Những yếu tố bên Herzberg gọi động lực Điều ý nghĩa có động lực làm việc tăng hiệu làm việc, từ phát triển hội nghề nghiệp nhân viên Mặc khác yếu tố trì vị trí văn phịng sách cơng ty khơng góp phần tạo động lực lâu dài (Herzberg, 1971) Qua thấy làm việc từ xa (thay đổi vị trí làm việc) không làm giảm động lực làm việc nhân viên tổ chức (Kaitlyn Fujii, 2020) Làm việc từ xa qua công nghệ kỹ thuật số phương pháp để tăng động lực Cụ thể, việc áp dụng tảng viễn thông cho phép nhân viên có đa dạng khơng gian làm việc (Kaitlyn Fujii, 2020) Ngoài ra, tăng cường cân công việc sống hiệu ứng tích cực kết hợp yếu tố cơng nghệ truyền thơng đa dạng khơng gian văn phịng (Ankli & Palliam, 2012) Năng suất động lực yếu tố thành cơng nơi làm việc Do đó, để tổ chức có hiệu quả, điều cần thiết phải hiểu làm để trì suất động lực người nhân viên Lợi ích bất lợi phương pháp làm việc 3.1 Lợi ích Đại dịch COVID-19 xuất vào cuối tháng 12 năm 2019, sau năm thích ứng với việc cách ly, giãn cách xã hội người dần quen với việc thay đổi cách thức làm việc truyền thống sang làm việc trực tuyến nhà Điều thực tế 14 không khó khăn tưởng tượng mà cịn mang đến nhiều lợi ích Theo khảo sát năm 2020 trang Flexjobs - freelance website hợp pháp xếp hạng A+ Better Business Bureau cho thấy người lao động nghĩ họ làm việc nhà hiệu hơn, thực tế lại có suất cao làm việc từ xa Có nửa số người hỏi (51%) nói họ làm việc nhà hiệu thời gian xảy đại dịch Khi hỏi sao, nhiều người cho bị gián đoạn mơi trường làm việc yên tĩnh (68% cho hai ý kiến) phần lý giúp họ tăng suất Và Flexjobs đưa số lợi ích phương pháp làm việc mang lại, là: Người lao động linh hoạt thời gian làm việc, họ bắt đầu kết thúc ngày làm việc tùy ý, miễn cơng việc hồn thành mang lại kết tốt Điều làm cho nhu cầu sống cá nhân người lao động dễ dàng thoả mãn Làm việc nhà giúp nhân viên tiết kiệm thời gian, bỏ qua giai đoạn di chuyển từ nhà đến nơi làm việc ngày, cho phép họ tập trung vào ưu tiên ngồi cơng việc ngủ thêm vào buổi sáng, dành nhiều thời gian cho gia đình, tập thể dục ăn sáng lành mạnh, v.v Việc hạn chế di chuyển ngồi đường cịn giúp nhân viên có nhà xa nơi làm việc có nhiều thời gian bị phân tâm hơn, điều góp phần làm tăng suất - lợi ích to lớn làm việc nhà cho người lao động người sử dụng lao động Một lợi ích đáng kể việc làm việc nhà làm việc đâu mà khơng bị giới hạn vị trí địa lý Điều đặc biệt hữu ích cho người sống nông thôn thị trấn nhỏ, giảm bớt gánh nặng dân số ô nhiễm môi trường cho thành phố lớn Ngoài ra, làm việc từ xa cách tuyệt vời để tránh khu vực có giá nhà ở, chi phí sinh hoạt cao Khi thực đúng, làm việc từ xa cho phép nhân viên công ty tập trung vào điều thực quan trọng, hiệu suất Mơi trường văn phịng tạo “những mặt tích cực giả” dẫn đến thiên vị thiếu cơng Ví dụ việc đến sớm, muộn trơng giống người nhân viên làm việc nhiều hơn, chăm hiệu suất thực tế không chắn tốt 15 Cuộc sống công việc nhân viên làm việc từ xa hạnh phúc hơn, khỏe mạnh họ trung thành hơn, phần làm việc nhà chứng minh giúp giảm căng thẳng, cung cấp nhiều thời gian cho sở thích thú vui, cải thiện mối quan hệ cá nhân, thứ khác Ngoài sức khỏe hạnh phúc cá nhân, mối quan hệ đồng nghiệp người quản lý tích cực khơng có phiền nhiễu thủ tục hành kèm với cơng việc văn phòng Theo báo cáo Flexjobs, 72% người sử dụng lao động nói làm việc từ xa có tác động lớn đến việc giữ chân nhân viên Làm việc từ xa cịn cho phép cơng ty nắm bắt đa dạng hòa nhập quốc tế cách thuê nhân viên từ kinh tế, xã hội, địa lý, văn hóa quan điểm sống khác nhau, mà điều khó hoàn thành việc tuyển dụng bị hạn chế khu vực cụ thể nơi doanh nghiệp đặt trụ sở Khi có nhiều người làm việc nhà đồng nghĩa với việc ô nhiễm môi trường giảm nhiều Các khí thải từ xe cộ, tiếng ồn động cơ, kèn xe giảm bớt theo số lượng người đường; tòa nhà cao tầng không cần thiết phải xây dựng nhiều hơn, nhu cầu sử dụng văn phòng làm việc doanh nghiệp giảm đi; giấy sử dụng hơn, hệ thống đèn điện chiếu sáng, điều hịa, thơng gió sử dụng hơn, làm giảm lượng điện tiêu thụ làm giảm lượng khí thải carbon; áp lực lên hệ thống giao thông công cộng sở hạ tầng, thành phố lớn giải tỏa phần Có thể thấy được, phương pháp làm việc có tác động tích cực đến mơi trường tự nhiên mơi trường sống Ngoài ra, làm việc nhà biện pháp thiết yếu lúc Khi đại dịch COVID-19 mối đe dọa hàng đầu người, phương pháp làm việc vừa đảm bảo người lao động không cần khỏi nhà, thực thị giãn cách xã hội Chính phủ, thể trách nhiệm với cộng đồng, vừa bảo vệ sức khỏe người lao động người thân họ 16 3.2 Bất lợi Khái niệm làm việc khơng cần đến văn phịng cịn xa lạ với người Việt Tại Việt Nam, với số nghề nghiệp kỹ sư phần mềm (developer), nghiên cứu phân tích thị trường, làm việc tự (freelancer), v.v nhiều người trẻ dần lựa chọn làm từ xa Tuy nhiên, công việc đặc thù Mặc dù làm việc nhà đem lại nhiều lợi ích to lớn, đa số doanh nghiệp xem giải pháp tình trước ngoại cảnh tránh khỏi, lựa chọn khả thi lâu dài Trong số nhân viên hào hứng với ý tưởng làm việc mà khơng bị nơi làm việc phân tâm số khác lại cảm thấy khó khăn thiếu tính cộng đồng tinh thần đồng đội Việc dành nhiều làm việc với hình máy tính khơng có tương tác hay giao tiếp trực tiếp với thành viên nhóm/phịng ban/tổ chức thách thức với nhiều người lao động Có nhiều tảng khác Zalo, Zoom, Skype, v.v để nhân viên kết nối thơng qua gọi điện video hội nghị, nhiên điều khơng hiệu việc ngồi lại với suy nghĩ ý tưởng để làm việc hiệu Thiếu yếu tố động viên bất lợi đáng xem xét áp dụng phương pháp làm việc Động lực thúc đẩy người làm việc, đạt mục tiêu dễ dàng nhanh chóng người bị đặt tình làm việc khơng nơi khơng thời gian Làm việc văn phòng với đồng nghiệp có mục tiêu mục đích chung trò chuyện với cấp nơi làm việc yếu tố động viên từ bên tuyệt vời, làm việc nhà thiếu môi trường Điều tạo nguy tổ chức không đạt kết kinh doanh mong muốn Việc thiếu động viên làm cho người nhân viên gặp khó khăn ảnh hưởng xấu đến suất họ Mặc dù động lực thân đóng góp mức độ định khơng phải lúc đủ để người tiếp tục làm việc hiệu Khi nơi làm việc tạo động lực bên ngồi phát huy tác dụng 17 Làm việc nhà khiến hiệu suất không giám sát nhân viên có khoảng thời gian nghỉ thường xuyên Tự điều chỉnh thân việc khó khăn thời gian làm việc phụ thuộc vào định ý chí nhân viên Một số nhân viên thường xun lười biếng, trì hỗn nghỉ giải lao dẫn đến thời gian làm việc hơn, thời gian nghỉ nhiều công việc khơng quan tâm mức Trong đó, nơi làm việc, người lao động thường xuyên nhắc nhở để hướng thực cách hiệu Với làm việc từ xa, nhân viên phải tự kiểm tra hiệu suất họ công việc để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ cách tốt Bên cạnh đó, khơng khó khăn việc kiểm soát thời gian làm việc - nghỉ ngơi, người lao động dễ dàng tập trung làm việc nhà thiếu môi trường làm việc tốt Người nhân viên cần tập trung cao độ thật tập trung lúc làm việc đem lại kết mong đợi khó khăn cho nhân viên gia đình muốn gây ý tiếng ồn khác nhà, từ hàng xóm, v.v gây xao nhãng Khơng phải hộ gia đình cung cấp điều kiện làm việc tốt khơng gian văn phịng Những điều phiền nhiễu hấp dẫn giấc ngủ trưa, phim hay, thời gian dành cho gia đình, v.v khiến nhân viên khó tập trung đánh hứng thú với công việc thời gian dài, dẫn đến việc giảm suất làm việc nhà Giờ làm việc linh hoạt lợi ích cơng việc từ xa, cho phép nhân viên xếp thời gian ngày dựa theo thuận tiện họ điều trở thành bất lợi cho số nhân viên Một số người quên để ý phân biệt sống cơng việc sống gia đình Điều làm cho thời gian làm việc lâu chút, dẫn đến việc nhân viên kiệt sức thêm căng thẳng Trong đó, làm việc văn phịng giúp tạo ranh giới cơng việc sống riêng tư Mơ hình tổ chức doanh nghiệp vai trò thực tiễn số vị trí cơng việc bị thay đổi Ví dụ: Một nhân viên lễ tân công ty làm việc từ xa trực sẵn quầy trực tiếp đón khách nhân viên tổ chức kiện 18 đến địa điểm để chuẩn bị kiện trước làm việc từ xa mùa Covid hầu hết kiện bị hủy tổ chức trực tuyến Các phương pháp làm việc mới, làm việc nhà phải đối mặt với vấn đề thiếu thiết bị văn phòng mối quan ngại an ninh Việc thiết lập văn phịng nhà với máy tính xách tay/máy tính để bàn cao cấp, kết nối Internet tốc độ cao thiết bị khác máy in, máy fax gây tốn khơng thuận tiện cho tất người Hơn nữa, làm việc thơng qua mạng Internet thơng thường vấn đề đơi để truy cập vào tài liệu quan trọng công ty, nhân viên cần sử dụng mạng nội Việc chia sẻ tài liệu gây vấn đề bảo mật Một số quan ngại đề cập tính hiệu chưa kiểm chứng mơ hình làm việc từ xa đặt nhiều thách thức cho cách vận hành doanh nghiệp, gây khó khăn việc quản lý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bên cạnh khó khăn việc kết nối nhân viên tạo động lực cống hiến Các phương pháp làm việc đòi hỏi tổ chức phải xác định lại mục tiêu hoạt động, hồn thiện sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin dựa tảng đám mây, trang bị sẵn sàng khả kỹ thuật số cho nhân viên nâng cao lực tự chịu trách nhiệm họ, đồng thời lên kế hoạch cẩn thận có văn hóa cơng ty linh hoạt Tóm lại, phương pháp làm việc từ xa, đặc biệt làm việc nhà đem lại nhiều lợi ích tồn bất lợi cho người lao động doanh nghiệp Do doanh nghiệp cần linh hoạt việc áp dụng, tận dụng lợi giảm thiểu hại phương pháp mang lại để tiếp tục tồn tối đa hóa lợi nhuận dịch bệnh tiếp diễn Đề xuất hoạt động phận nhân cần triển khai 4.1 Khắc phục khó khăn Hiện nay, dịch bệnh COVID-19 diễn ngày nghiêm trọng, xu hướng làm việc từ xa nhiều doanh nghiệp, tổ chức nhanh chóng áp dụng Tuy nhiên, phương thức làm việc tạo nhiều thách thức cho 19 nhà quản lý nhân viên họ Vì vậy, với tư cách nhà nhân tương lai, đề xuất số hoạt động để khắc phục bất lợi Đối với thách thức cách vận hành doanh nghiệp việc quản lý, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đồng thời khó khăn việc kết nối nhân viên tạo động lực cống hiến dần gây nhiều trở ngại, phận nhân đề xuất lên ban lãnh đạo việc áp dụng phương pháp quản lý theo kết (Management by Results) để quản lý nhân viên làm việc từ xa Theo đó, người quản lý nhân viên đồng thuận chế đo lường suất chung (Sorensen, 2016) Đó bao gồm việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ, kiện quan trọng, theo dõi thảo luận tiến độ mà không cần đến báo cáo phiền toái, cho phép nhân linh hoạt tự chủ tổ chức công việc họ mà không cần người quản lý phải liên tục kiểm tra tiến độ Kowalski Swanson (2003) coi việc sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất dựa kết thành phần quan trọng văn hóa dựa tin tưởng Do đó, điều cần thiết cho mối quan hệ làm việc từ xa lành mạnh nhà quản lý nhân viên Các hành động bao gồm: - Làm rõ ràng mục tiêu mong đợi, cụ thể tốt; đề kỳ vọng mà nhà quản lý muốn nhân viên đạt được, qua làm giảm mơ hồ mục tiêu hiểu nhầm xảy Mặt khác, điều góp phần vào việc trao quyền tự chủ cho nhân viên làm việc từ xa việc hoàn thành nhiệm vụ họ - Đảm bảo phản hồi kịp thời thường xuyên cho người lao động cách mơ tả người lao động làm tập trung hướng dẫn họ thay đổi giúp cải thiện đáng kể kết nhiệm vụ - Đảm bảo phản hồi tích cực cho nhân viên họ làm tốt nhiệm vụ giao - Thực gọi video thảo luận vấn đề hiệu suất công việc để dễ dàng truyền đạt ý kiến bên Mặc dù người nhóm/phịng ban/tổ chức khơng thể giao tiếp trực tiếp với phận nhân tạo điều kiện để người trị chuyện với nhiều cách trình lên ban lãnh đạo ý tưởng “giờ giải lao trực tuyến” 20 Vào nghỉ ngơi ca hay ăn trưa, nhân viên tham gia gọi video trị chuyện điều với người Nhân viên không tập trung vào công việc dành nhiều thời gian cho việc riêng khác họ chưa có mục tiêu làm việc cụ thể Do đó, cần xây dựng mơ tả cơng việc chi tiết hơn, tách nhỏ thành đầu việc, thời gian làm việc linh hoạt phải đặt deadline cụ thể, phải giao công việc cho cá nhân thay nhóm Đa số người lao động dễ dàng tập trung làm việc nhà thiếu mơi trường làm việc tốt Do đó, việc khuyến khích nhân viên xây dựng khơng gian làm việc hiệu giống văn phòng điều cần thiết Bằng cách đưa hướng dẫn cụ thể cách bố trí phịng làm việc nhà như: phịng có diện tích nhỏ nên chọn bàn gấp để tiết kiệm không gian Đặt bàn gần cửa sổ nơi có ánh sáng chiếu vào, tránh xa phịng bếp (nơi chứa nhiều đồ ăn vặt có sức cám dỗ lớn), bàn để chai nước, ly cafe hay chậu nhỏ Sau đó, tạo thi xem người có góc làm việc đẹp ba người đứng đầu có phần thưởng Khi làm việc từ xa, nhà quản lý khó để kiểm sốt nhân viên làm máy tính họ quản lý kết mà nhân viên đạt Do đó, phận nhân cần thực hai phương pháp đánh giá hiệu làm việc nhân viên sau đây: - Đánh giá hiệu suất KPI: KPI (Key Performance Indicator) đề cập đến tập hợp phép đo định lượng được, dùng để đánh giá hiệu suất làm việc KPI thường đặt dạng số đánh giá cụ thể tùy thuộc vào tính chất cơng việc cá nhân phận Ví dụ: mang doanh thu 2.5 tỷ đồng/quý, tỷ lệ đánh giá khách hàng đạt 4/5 sao, v.v - Mơ hình OKRs: OKRs (Objective - Key Results) mơ hình liên kết mục tiêu với kết then chốt OKRs chấm thang đo từ 0.0 đến 1.0 Trong đó, điểm khơng thực phần mục tiêu, từ 0.6-0.7 thực hướng điểm hoàn thành 21 Khi xây dựng số KPI, OKRs cần dựa vào tình hình thực tế để tăng tính khả thi cho nhân viên Ứng với mức độ hoàn thành KPI, thang điểm OKR, phận nhân xác định mức lương thưởng định Để việc thiếu thiết bị văn phịng khơng gây cản trở đến hiệu làm việc nhân viên, phận nhân đề xuất mở khảo sát nội để xác định trang thiết bị mà nhân viên cần chưa có sẵn Hầu hết nhân viên có điện thoại laptop cần thêm webcam cho chuyên viên vấn tuyển dụng online, gói liệu di động 4G, v.v Sau đó, ghi lại thành danh sách trình lên ban lãnh đạo để hỗ trợ Xây dựng tài liệu đào tạo chuyên sâu cách sử dụng phần mềm online, quy định làm việc từ xa cho phận cơng ty Nhân viên phản hồi lại với phận nhân giảng để nâng cao chất lượng đào tạo Điều khuyến khích nhân viên ý vào học nhiệt tình đóng góp ý kiến thay ngồi chờ đợi tài liệu từ xa Bộ phận nhân tổng hợp danh sách nhân viên làm việc từ xa xuất sắc, thưởng tiền đăng viết khen thưởng công khai diễn đàn cơng ty, nêu đích danh nhân viên để thúc đẩy động lực làm việc Đối với việc tăng cường độ bảo mật, phận nhân nên tham mưu cho ban lãnh đạo việc xây dựng sử dụng trang web truyền thông nội dành riêng cho doanh nghiệp Mỗi người tổ chức cấp tài khoản để đăng nhập tất nhân viên ký cam kết với doanh nghiệp, yêu cầu nhân viên đảm bảo không cung cấp tài khoản thơng tin nội cho người khác Trang web truyền thông nội dùng để thông báo tin tức, gửi báo cáo, tài liệu, trao đổi công việc, v.v thông qua mạng nội Đồng thời, mạng xã hội khác Facebook, Zalo, Messenger, v.v dùng để trao đổi công việc cá nhân, không liên quan đến công việc Như vậy, nhân viên bị nhãng thơng tin khơng thống Vì mơ hình tổ chức doanh nghiệp vai trò thực tiễn số vị trí cơng việc bị thay đổi nên phận nhân đề xuất việc thay đổi chút mơ 22 hình tổ chức doanh nghiệp vai trị số vị trí nhân viên lễ tân trở thành quản trị viên hệ thống làm việc từ xa, thay trực tiếp đón khách, nhân viên lễ tân sử dụng phần mềm để giải đáp thắc mắc dẫn thơng tin khách hàng 4.2 Đề xuất trì, thúc đẩy Bên cạnh đề xuất để khắc phục khó khăn, bất lợi làm việc từ xa, chúng tơi đưa đề xuất để trì thúc đẩy lợi ích phương pháp làm việc này: Khi làm việc từ xa, chi phí tiền điện, tiền thuê mặt giảm đáng kể Do đó, để khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn, phận nhân đề xuất cho doanh nghiệp việc trích khoản tiền từ việc tiết kiệm chi phí tặng cho nhân viên Phương pháp làm việc đảm bảo sức khỏe người lao động người thân họ, điều quan trọng cần tuyên truyền, đưa thông báo việc người lao động làm việc từ xa, phải đảm bảo sức khoẻ thực thị giãn cách xã hội Chính phủ Nhiều nhân viên cho làm việc nhà khiến họ bị gián đoạn mơi trường làm việc yên tĩnh giúp họ tăng suất làm việc đáng kể Theo đó, phận nhân đề xuất lên nhà quản lý cho phép nhân viên kết thúc ngày làm việc sớm miễn họ hoàn thành kết làm việc mong đợi, từ nhân viên dành nhiều thời gian cho lịch trình cá nhân, đảm bảo cân công việc đời sống 23 III KẾT LUẬN Tóm lại, để thúc đẩy hiệu suất làm việc nhân viên, trước tiên tổ chức cần xác định yếu tố ảnh hưởng đến hiệu làm việc thơng qua mơ hình AMO, sau cần xây dựng hệ thống sách nhân tác động lên yếu tố (Năng lực, Động lực Cơ hội) mơ hình AMO trọng yếu tố mơ hình AMO hiệu làm việc nhân viên nâng cao Hiện nay, tác động dịch bệnh COVID-19, nhiều doanh nghiệp ứng phó cách chuyển sang phương thức làm việc nhà, làm việc trực tuyến Phương thức làm việc ảnh hưởng tới cấu việc làm trở thành xu hướng tương lai Dù hình thức làm việc từ xa hay trực tiếp văn phịng có ưu điểm nhược điểm Chính thế, ngồi đề xuất mà nhóm chúng tơi nêu trên, nhân viên nên tự nhận thức chủ động điều chỉnh hành vi thân Việc tự lập cho kế hoạch làm việc điều chỉnh thời gian phù hợp tạo động lực làm việc đảm bảo suất công việc nâng cao 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Anh: [1] Akkermans, J., & Tims, M (2017) Crafting your career: How career competencies relate to career success via job crafting Applied Psychology, 66(1), 168-195 [2] Alexandra Twin, Margaret James (2021) Key Performance Indicators (Kpis) [3] Angel Belzunegui, Amaya Erro (2020) Teleworking in the Context of the Covid19 Crisis [4] Ankli, R., & Palliam, R (2012) Enabling a motivated workforce: Exploring the sources of motivation Development and Learning in Organizations: An International Journal [5] Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A.L (2000) Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off London: ILR Press [6] Bakker, A.B., & Demerouti, E (2017) Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273– 285 [7] Baron, R.M., & Kenny, D.A (1986) The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations Journal of personality and social psychology, vol 51, no 6, p 1173 [8] Bartel, A.P (1991) Productivity gains from the implementation of employee training programs National Bureau of Economic Research [9] Becker, B., & Gerhart, B (1996) The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects Academy of Management Journal, vol 39, no 4, pp 779-801 [10] Berg, J.M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E (2010) Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity Journal of Organizational Behavior, 31(2-3) 25 [11] Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E (1993) A theory of performance Personnel selection in organizations, vol 3570 [12] Chadwick, C (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision Human Resource Management Review, vol 20, no 2, pp 85-101 [13] Chan, D (1998) Functional relations among constructs in the same content domain at different levels of analysis: A typology of composition models Journal of Applied Psychology, vol 83, no 2, p 234 [14] Crawford, E.R., LePine, J.A., & Rich, B.L (2010) Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and metaanalytic test Journal of applied psychology, 95(5), 834 [15] Emily Courtney (2021) The Benefits of Working From Home: Why The Pandemic Isn’t the Only Reason to Work Remotely Retrieved 1/8/2021, from https://www.flexjobs.com/blog/post/benefits-of-remote-work/ [16] Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Park, H.J., & Wright, P.M (2001) Beginning to unlock the black box in the HR firm performance relationship: the impact of HR practices on employee attitudes and employee outcomes CAHRS Working Paper Series, p 75 [17] Gavino, M.C., Wayne, S.J., & Erdogan, B (2012) Discretionary and transactional human resource practices and employee outcomes: The role of perceived organizational support Human resource management, vol 51, no 5, pp 665-86 [18] Gorgievski, M.J., & Hobfoll, S.E (2008) Work can burn us out or fire us up: Conservation of resources in burnout and engagement In J R B Halbesleben (Ed.), Handbook of stress and burnout in health care Hauppauge NY: Nova Science Publishers [19] Herzberg, F (1971) Work and the nature of man New York: World Publishing [20] International Labour Organization (2020) Teleworking during the COVID-19 pandemic and beyond 26 [21] Jane Whitney Gibson, Charles W Blackwell (2002) Telecommuting in the QSK Century: Benefits, Issues, and a Leadership Model Which Will Work Journal of Leadership & Organizational Studies [22] Jiang, K., Lepak, D.P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.L (2012) Clarifying the construct of human resource systems: Relating human resource management to employee performance Human resource management review, 22(2), 73-85 [23] Kevin Daniels, David Lamond, Peter Standen (2002) Teleworking: Frameworks for Organizational Research University Honor Theses Paper 891 [24] Kowalski, K.B., & J.A Swanson (2003) Benchmarking: An International Journal 12, 3, pp 236-249 [25] Lepak, D.P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E.E (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research Research in personnel and human resources [26] LePine, J.A., Podsakoff, N.P., & LePine, M.A (2005) A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance Academy of Management Journal, 48, 764–775 [27] Lubna Ikram (2021) Disadvantages Of Working From Home Retrieved 1/8/2021, from https://blog.vantagecircle.com/disadvantages-of-working-from-home/ [28] Mariani (2000) Exploring the telecommuting paradox Association for Computing Machines Communication of the ACM [29] Obeidat, S.M., Mitchell, R., & Bray, M (2016) The link between high performance work practices and organizational performance Employee Relations [30] Petrou, P., Demerouti, E., & Schaufeli, W.B (2015) Job crafting in changing organizations: Antecedents and implications for exhaustion and performance Journal of occupational health psychology, 20(4), 470 27 [31] Rachel Pelta (2020) FlexJobs Survey: Productivity, Work-Life Balance Improves During Pandemic Retrieved 1/8/2021, from https://www.flexjobs.com/blog/post/survey-productivity-balance-improve-duringpandemic-remote-work/ [32] Stephen P Robbins & Timothy A Judge (1995) Organizational behavior Motivation concepts, p 244 [33] Thomas W Gainey, Donald E Kelley and Joseph A Hill (1999) Telecommuting's Impact on Corporate Culture and Individual Workers: Examining the Effect of Employee Isolation SAM Advanced Management Journal, Vol 64, Issue [34] Tims, M., & Bakker, A.B (2010) Job crafting: Towards a new model of individual job redesign South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9 [35] Tims, M., Bakker, A B., & Derks, D (2012) Development and validation of the job crafting scale Journal of vocational behavior, 80(1), 173-186 [36] Tjitske Elizabeth ten Boom (2021) Switching the Office for the Living Room: Homeworking and the Mediating Role of Job Crafting Between HR Practices and Job Performance University of Groningen Tài liệu tiếng Việt: [37] Leo (2021) Quản lý nhân viên làm việc từ xa – giải toán suất cho nhà quản trị Truy cập 1/8/2021, từ https://fastwork.vn/quan-ly-nhan-vien-lam-viec-tu-xa/ [38] Vĩnh Hà (2020) Doanh nghiệp triển khai làm việc trực tuyến: Đạt mục tiêu kép Truy cập 1/8/2021, từ http://www.hanoimoi.com.vn/tin-tuc/Doanh- nghiep/963720/doanh-nghiep-trien-khai-lam-viec-truc-tuyen-dat-muc-tieu-kep 28 ... mối quan hệ HRM hiệu tổ chức, đó, hiệu làm việc nhân viên bị chi phối yếu tố lực, động lực hội mơ hình AMO Chính thế, để thúc đẩy hiệu tổ chức, phải thúc đẩy hiệu nhân viên đề thúc đẩy hiệu nhân. .. nhân viên phải thay đổi để phù hợp với cách thức làm việc Để kiểm tra cách thức thay đổi làm việc từ xa nhân viên dùng mơ hình AMO (Appelbaum, Bailey, Berg Kalleberg, 2000), làm việc từ xa nhân viên. .. (Herzberg, 1971) Qua thấy làm việc từ xa (thay đổi vị trí làm việc) không làm giảm động lực làm việc nhân viên tổ chức (Kaitlyn Fujii, 2020) Làm việc từ xa qua công nghệ kỹ thuật số phương pháp để tăng