Full page fax print
Trang 1ẤP ĐẶC TRƯNG VĂN H0Á LÃNH DAO VA QUAN LY 0 VIET NAM NHIN TU GOc ĐỘ TỔ GHỨC
VA °Á NHÂN NHÀ QUAN LY' Nguyễn Thị Thu Ha’ Dẫn nhập
Xã hội là một hệ thống được hình thành từ các tiểu hệ thống, mỗi tiểu hệ thống lại được hình thành từ những tiểu hệ thống khác nhỏ hơn Để tạo ra mối liên kết giữa các tiểu hệ thống tạo thành một chỉnh thể xã hội, con người luôn cần đến các biện pháp
quản lý Chính vì thế quản lý là một dạng hoạt động lâu đời nhất, phổ biến nhất và quan trọng nhất đối với xã hội và con người
Quản lý luôn đi liên với tổ chức và hiện điện trong mọi lĩnh vực
của đời sống xã hội Vị trí của quản lý đã được xác lập ngay từ trong các giai đoạn đầu của quá trình phát triển xã hội loài người
và được nâng tâm trở thành một khoa học với hàng loạt các học -
thuyết về quản lý xã hội được các học giả nổi tiếng từ Đông sang Tây xây dựng và phát triển Quản lý tạo ra sự liên kết xã hội, liên kết các cá nhân, thống nhất được sức mạnh riêng lẻ của mỗi cá
nhân, trở thành sức mạnh của tổ chức, của tập thể, thực hiện
! Bài viết trong khuôn khổ đề tài “Đổi mới văn hoá lãnh đạo và quản lý ở
Việt Nam hiện nay” do PGS.TS Phạm Ngọc Thanh làm Chủ nhiệm
ˆ_ Khoa Xã hội học, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học
Quốc gia Hà Nội
Trang 2Nguyễn Thị Thu Hà
những công việc mà bản thân một người không thể làm được Rõ
ràng đây là ý nghĩa cơ bản của quản lý và tổ chức Tính giá trị, tinh nhan văn của quản,lý và tổ chức cũng là ở chỗ đó Cũng vì lý do này, người ta có thể nói về khía cạnh văn hóa trong quản lý, về
văn hóa lãnh đạo, quản lý
Việc xem xét vấn đề văn hoá lãnh đạo, quản lý có thể được nhìn nhận từ nhiều khía cạnh và góc độ khác nhau Tuy nhiên
văn hóa lãnh đạo, quản lý trước tiên là một bộ phận quan trọng
của văn hóa nói chung, đây là điều không phải bàn cãi Trên nên tảng của văn hoá, các nội dung, biểu hiện, đặc trưng trong quá trình quản lý dần có sự biến đổi trở thành văn hoá trong quản lý
Các tổ chức có thể khác nhau về sứ mệnh, định hướng phát triển,
cách thức hoạt động nhưng đều không thể thiếu văn hoá lãnh đạo, quản lý để quản lý và phát triển tổ chức Thực tế, văn hóa
quản lý hình thành một cách khách quan nhưng lại thông qua
hoạt động chủ quan của con người Do đó, biểu hiện của văn hoá
lãnh đạo, quản lý là hết sức đa dạng và phong phú, đồng thời văn
hoá lãnh đạo, quản lý luôn có sự vận động và biến đổi để phù hợp
với những thay đổi từ thực tiễn xã hội Sự biến đổi này dĩ nhiên không thể diễn ra ngay tức thời mà là một quá trình với sự nỗ lực
không ngừng của những người làm công tác lãnh đạo và quản lý
Bên cạnh đó là sự tác động của các yếu tố khách quan như: nên
tảng văn hoá, giá trị xã hội chung, tri thức, kinh nghiệm quản lý
của giai đoạn trước |
Quá trình cơng nghiệp hố, hiện đại hóa đất nước đã và đang đặt ra những yêu cầu về sự biến đổi ngang tầm trong văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam bên cạnh xu hướng giao lưu và tiếp biến văn hoá đang tăng cường về cả nhịp độ lẫn chiều sâu, bề rộng trên các cấp độ từ vi mô đến vĩ mô Trong xu thế chung của
thời kỳ đổi mới cơ chế quản lý hành chính mệnh lệnh quan liêu
Trang 3
CÁC DAC TRUNG VAN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
bao cấp sang quản lý theo cơ chế thị trường, văn hoá lãnh đạo, quản lý có xu hướng chuyển từ hệ các giá trị, chuẩn mực như "chậm chắc", "xấu đều hơn tốt lỏi", "thụ động, chờ đợi", "sợ sai" sang hệ giá trị, chuẩn mực mới như "tích cực, chủ động, năng
động”, "dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm", "thông tin
mỉnh bạch", "cởi mở, hợp tác" Điều này đang diễn ra phổ biến
ngay tại các khu vực công của Việt Nam Đó là một quá trình
chuyển đổi từ chỗ chủ yếu dựa vào tri thức kinh nghiệm thường ngày, kinh nghiệm sách vở sang tri thức khoa học - công nghệ
hiện đại
Hiện tại, xu hướng biến đổi chung của cả văn hoá và lãnh
đạo, quản lý là sự định hướng thay đổi nhận thức, thái độ và hành
vi của các cá nhân, nhóm người nhằm thực hiện mục tiêu "Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh" Điều này
được quán triệt từ những thay đổi quan trọng trong văn hoá lãnh
đạo, quản lý, chỉ đạo của Đảng Mối quan hệ giữa văn hoá và lãnh
đạo, quản lý đang biến đổi theo xu hướng biện chứng: một mặt
lãnh đạo càng ngày càng có văn hoá tiên tiến, hiện đại, đậm đà bản sắc dân tộc, mặt khác văn hoá trên các cắp độ từ vi mô đến vĩ mô càng ngày càng được lãnh đạo và quản lý một cách khoa học
hướng đến công bằng, bình đẳng, tiến bộ, dân chủ vì hạnh phúc và tự do phát triển nhân cách của con người
Các phân tích dưới đây sử dụng một phần kết quả khảo sát
thực tế về thực trạng văn hóa lãnh đạo, quản lý tại 4 tỉnh: Hà Nội,
Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hải Dương Mỗi tỉnh, thành
phố được lựa chọn đều có tính đại điện về mặt khu vực Tại mỗi tỉnh, thành phố, các loại hình doanh nghiệp, các loại cơ quan, tổ
chức , hay số lượng các cán bộ lãnh đạo, nhân viên với các lứa
tuổi, trình độ học vấn khác nhau cũng được tính đến trong mẫu
khảo sát để đảm bảo cao nhất tính đại diện cho tổng thể Với 9
Trang 4Nguyễn Thị Thu Hà
nhóm cơ quan, tổ chức được lựa chọn: cơ quan Đảng; tổ chức
đoàn thể, xã hội; cơ quan hành pháp; cơ quan tư pháp; Văn
phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân; trường học;
bệnh viện; doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp khác, tổng
số mẫu khảo sát định lượng là 2.004 trường hợp, trong đó số
người trực tiếp làm lãnh đạo, quản lý là 1.309, số nhân viên là 695
Những số liệu thu từ khảo sát sẽ đem lại một bức tranh tổng thể về văn hóa lãnh đạo, quản lý tại 3 miền Bắc - Trung - Nam, cũng
như những so sánh đối chiêu giữa các thành phố có những tốc độ phát triển và nền tảng lịch sử, văn hóa khác nhau Nội dung chủ
yếu của bài viết dưới đây phân tích, nhận diện những đặc trưng của văn hóa lãnh đạo, quản lý nhìn từ góc độ tổ chức và cá nhân
nhà quản lý
1 Những đặc trưng văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam nhìn
từ góc độ tổ chức |
Viéc nhan dién cac dac trung văn hóa lãnh dao, quản lý trước hết cần phải xem xét ở góc độ tổ chức để chỉ ra những đặc trưng cũng như sự khác biệt về văn hóa lãnh đạo, quản lý trong từng tổ
chức, ở các khu vực khác nhau Có nhiều cách nhìn nhận về các
đặc trưng văn hoá lãnh đạo, quản lý từ góc độ tổ chức Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung làm rõ những đặc trưng
chung nhất,:đễ nhận thấy nhất khi muốn nói đến văn hóa lãnh đạo, quản lý trong bất kỳ một tổ chức nào Các đặc trưng đó theo chúng tôi là: khẩu hiệu, phương châm hành động uà logo của tổ chức; đồng phục công sở, tài liệu giới thiệu ve co quan; van hod hdi hop; van hóa thưởng - phạt; trách nhiệm xã hội của các tổ chức
1.1 Khẩu hiệu, phương châm hành động và logo
Logo và slogan (phương châm hành động) có một vai trò đặc
Trang 5
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
của các tổ chức Tuy nhiên cả hai biểu hiện này thường đặc trưng trong các lĩnh vực về kinh tế nhiều hơn là trong lĩnh vực quản lý nhà nước Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 35,3% tổ chức có khẩu hiệu, phương châm hành động, trong khi tỷ lệ số tổ chức có logo chỉ là 29,7% Điều này cho thấy đa số các tổ chức ở Việt Nam hiện nay chưa quan tâm nhiều tới việc xây dựng 'thương hiệu của mình", đặc biệt là các cơ quan nhà nước như nhóm các cơ quan hành pháp hay cơ quan Đảng (tỷ lệ lần lượt là 12/2% và 9% có logo) Kết qua này cũng giải thích vì sao Hà Nội lại đứng cuối cùng trong khi Đà Nẵng đứng ở vị trí đầu tiên trong danh sách các tổ chức có slogan và logo với lý do Hà Nội là nơi tập trung nhiều nhất các cơ quan Trung øØ- Ngay cả ở khối các doanh nghiệp, mức độ chú trọng tới
ơng hiệu" của tổ chức cũng chưa thật cao Tỷ lệ các doanh ệp có logo là 45%, trong khi đó tỷ lệ các doanh nghiệp ngồi
ước cũng khơng cao hơn bao nhiêu (52,3%)
1.2 Đông phục công sở
Do đặc thù ngành nên các cơ quan tư pháp và bệnh viện có tỷ lệ đồng phục công sở gần như tuyệt đối Đứng thứ hai là nhóm các doanh nghiệp (xấp xỉ 65%) Trong một vài năm trở lại đây, các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là hệ thống ngân hàng, bảo
hiểm, chứng khoán ) đã chú trọng khá nhiều vào đồng phục công sở Chính vì thế thông qua đồng phục công sở có thể nhận
biết được "thương hiệu" của doanh nghiệp Một điều dễ nhận thấy nữa là nhiều nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều thừa nhận
rằng ý nghĩa lớn nhất của đồng phục chính là tạo nên văn hoá,
hình ảnh riêng cho cơ quan Riêng đối với các tổ chức như cơ quan Đảng, trường học tỷ lệ có đồng phục chỉ ở ngưỡng 30% Tại các cơ quan này, việc mặc dong phục công sở thường không
Trang 6Nguyễn Thị Thu Hà quan Nhà nước, đặc biệt là khối cơ quan hành chính sự nghiệp, vấn đề kinh phí và sự thông nhất cũng là những trở ngại đối với việc trang bị đồng phục cho cán bộ nhân viên Xét ở góc độ địa phương, đi từ Nam ra Bắc, tỷ lệ cơ quan có đồng phục giảm dân từ 69,8% ở Thành phố Hồ Chí Minh (cao nhất) đến Đà Nẵng (55,9%), Hải Dương (457%) va xuống 42,1% tại Hà Nội (thấp | nhat) Nhu vậy, các cơ quan, tổ chức tại miền Nam đang quan tâm nhiều hơn tới vấn đề đồng phục công sở Điều này một phân xuất phát từ sự khác biệt trong văn hoá trang phục ở mỗi miễn
1.3, Tài liệu giới thiệu VỀ cơ quan
Nếu như logo, slogan hay đồng phục công sở là những da
hiéu bén ngoai, những dấu hiệu mang tính biểu trưng cho tổ ch
thì hệ thống tài liệu về cơ quan lại là những thông tin chi tié thể về các tổ chức Hệ thống tài liệu này thường khá đa dạng
tờ rơi, tờ gấp, tạp chí, sách hay trang thông tin điện tử Tror
- đó, nổi bật hiện nay là trang thông tin điện tử Công nghệ tÌ ‘tin dang tao ra nhiéu thay đối trong văn hóa lãnh đạo, quản, "
Việt Nam, xét cả ở khía cạnh chính sách và thực tiến Thay vì :
vào giấy tờ và văn phòng cố định để thực hiện nhiệm vụ quan ngày càng nhiễu các cơ quan, tổ chức ứng dụng rộng rãi cC š nghệ thông tin và truyền thông trong quản lý Do đó, xét ở tỷ lệ ó
tài liệu giới thiệu về cơ quan, trang thông tin điện tử dẫn đầu ở 1⁄9
loại hình cơ quan Khối doanh nghiệp dẫn đầu danh sách các cơ quan có trang thông tin điện tử (55, 9%-ở các doanh nghiệp Nhà nước và 46,5% ở các doanh nghiệp ngoài Nhà nước), trong khi đó một số cơ quan Nhà nước như Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân, bệnh viện cũng có tỷ lệ khá cao (55,7% và
43,8%) Sở dĩ khối các doanh nghiệp Nhà nước có tỷ lệ website cao
hơn khối doanh nghiệp ngoài Nhà nước do bản thân các doanh nghiệp Nhà nước đều là các đơn vị tương đối lớn, trong khi đó đối
Trang 7
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
với hệ thống các doanh nghiệp ngoài Nhà nước có thể bao gồm
nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, không ít các doanh nghiệp trong
số này chưa có điều kiện để phát triển hệ thống website Các cơ
quan tư pháp đứng cuối cùng trong danh sách có trang thông tin
điện tử, giữ khoảng cách khá xa so với các cơ quan hành pháp
(41/7% và 42,7%) Trên thực tế, người dân có nhu cầu thông tin rất lớn
đối với các cơ quan này, do đó việc đa số các cơ quan tư pháp không
có loại hình thông tin nào (50,6%) cũng như rất hạn chế về trang
thông tin điện tử rõ ràng là một vấn đề cần sớm được khắc phục
Theo Bộ Thông tin và Truyền thông, khối các cơ quan Trung ương có tỷ lệ ứng dụng công nghệ thông tin cao hơn so với các cơ
quan địa phương Do đó, Hà Nội chính là đơn vị dẫn đầu trong
các tỉnh về tỷ lệ cơ quan có trang thông tin điện tử (51%), gấp đôi
so với Hải Dương (25,9%) Tuy nhiên các cơ quan tại Hải Dương
lại có tỷ lệ tương đối đồng đều các loại tài liệu giới thiệu về cơ
quan (trên 20%), trong khi ở Hà Nội, các loại tạp chí định kỳ hay
sách lại chiếm tỷ lệ thấp (khoảng 15%) Một điều đáng nói là tỷ lệ các cơ quan, tổ chức tại các tỉnh, thành không có bắt kỳ tài liệu nào khá cao, đặc biệt là tại Thành phô Hồ Chí Minh (30,7%), trong khi
tỷ lệ thấp nhất tại Hà Nội cũng là 23% Số liệu này cho thấy các cơ quan, tổ chức tại Việt Nam cần phải chú trọng nhiều hơn nữa vào
việc phát triển các loại tài liệu giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, cơ cầu tổ chức của đơn vi Da số các cơ quan được khảo sát ở các tỉnh đều là các cơ quan công quyền, chính vì thế việc thiếu các thông tin kể trên ít nhiều sẽ có những ảnh hưởng không tốt tới
khả năng và chất lượng phục vụ nhân dân, Thay vì phải mất quá nhiều thời gian để đi lại, tìm hiểu về từng loại hình cơ quan cụ_
thể, thông qua hệ thống tài liệu giới thiệu về cơ quan, đặc biệt là
qua Internet, người dân có thể biết mình cần gap ai, dén co quan nào, ở đâu, vào giờ nào để giải quyết được công việc của mình
Trang 8Nguyễn Thị Thu Hà 1.4 Văn hoá hội họp
Họp là một phần tất yếu trong hoạt động của cơ quan, tổ chức
và đây cũng là một công cụ quản lý tổ chức quan trọng của các
nhà lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, những vấn đề bên ngoài nội dung cuộc họp dường như đang trở thành một vẫn nạn trong van
hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay Các nhà quản lý có thể chỉ ra hàng loạt các tác nhân có thể làm "hỏng" một cuộc họp,
trong đó nổi bật là hành vi nói chuyện riêng, làm việc riêng
(63,5%) và đi muộn (60%) Điều đáng nói là hiện tượng này phổ
biến ở gần như tất cả các cơ quan Đối với hành vi đi muộn, tỷ lệ
thấp nhất tại các cơ quan tư pháp cũng đã là 29,9%, còn lại ở các
cơ quan hầu hết đều ở trên ngưỡng 50%, cao nhất là ở Văn phòng
Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân (71,4%), đứng thứ hai là
các cơ quan đoàn thể, tổ chức xã hội (69,7%) Tuy nhiên đối với
hành vi nói chuyện, làm việc riêng, tỷ lệ hầu như đều có xu hướng tăng ở nhiều cơ quan, tổ chức Đáng chú ý là ở hành vi này, các cơ quan thuộc Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân vẫn dẫn đầu (82,9%) và đứng thứ hai vẫn là các cơ quan đoàn thể,
tổ chức xã hội (71,3%) Đặc biệt, tỷ lệ các hành vi lệch chuẩn trong văn hoá hội họp càng có xu hướng gla tăng theo cấp độ quản lý của cơ quan Chính vì thế Hà Nội dẫn đầu ở cả hai hành vi đi
muộn (72,7%) và nói chuyện, làm việc riêng (79,8%), trong khi đó
Thành phố Hồ Chí Minh ở vị trí á quân ở hành vi đi muộn
(58,1%), còn Đà Nẵng đứng thứ hai ở hành vi nói chuyện, làm việc riêng (64,5%) Mặc dù đều đứng cuối cùng trong các hành vi lệch
chuẩn kể trên nhưng tỷ lệ sai phạm ở Hải Dương cũng ở mức báo
động (đều trên 50%) Những biểu hiện "sai phạm" như trên rõ
ràng sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới hiệu quả của cuộc họẸ
và mỗi cuộc họp tại các cơ quan Nhà nước vốn đều có sự liên quar
tới người dân Do đó, việc cần làm ngay với nhiều tổ chức, wa ` eg ca SÁU a ad Ta cc HÀ
quan ở Việt Nam hiện nay là phải loại bỏ yêu tô hội trong các cuọt
Trang 9
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
họp, bắt đầu từ chính các cơ quan ở cấp Trung ương, ở các thành
phố lớn Tuy nhiên, vấn dé nay cũng cần phải được nhìn nhận một cách khách quan bởi thực tế nhiều nhà quản lý đã quá lạm dụng
công cụ này khiến cho "gia trị" của các cuộc họp bị suy giảm, đồng
thời chính bản thân nhiều nhà lãnh đạo, quản lý cũng chưa thật
'gương mẫu" khi tổ chức, điều hành các cuộc họp Chính vi thé, dé
nâng cao hiệu quả của các cuộc họp cũng như hiệu quả hoạt động của các cơ quan Nhà nước chủ trương hạn chế các cuộc họp đã được
nhiều cơ quan, tổ chức thực hiện Tương tự như vấn để họp, rất
nhiều hội thảo ở Việt Nam hiện nay được tổ chức nhưng thường
không có thành phần tham dự đầy đủ và cũng thường không "làm
_ việc" được hết thời gian đã đặt ra Thậm chí có hội thảo kéo đài một ngày nhưng các đại biểu chỉ thực sự đông đủ vào buổi sáng
1.5 Văn hóa thưởng - phạt
Ngoài việc cần tuân thủ các quy định của pháp luật, giá trị văn hoá để hoạt động mỗi một cơ quan, tổ chức cẦn phải có những nội
quy, quy chế riêng Về bản chất, các nội quy, quy chế này bao gồm những điều được làm và không được làm cũng như những giới hạn,
định mức cho từng hành vi cụ thể Đối với nhiều nhà quản lý, đó là
sự cụ thể hoá của thưởng và phạt trong tổ chức Không một nhà
lãnh đạo, quản lý nào lại không phải sử dụng đến các công cụ này trong quá trình diéu hành, quản lý tổ chức Tuy nhiên vấn đề đặt ra là làm sao phát huy được hiệu quả của các công cụ này, hay nói cách khác là làm sao sử dụng công cụ thưởng - phạt một cách "văn hóa"
Có rất nhiều hình thức khác nhau trong văn hoá thưởng tại các cơ quan ở Việt Nam hiện nay, từ việc thưởng tiền tới động viên tỉnh thân hay thưởng "cơ hội" Tuy nhiên, do phụ thuộc vào cơ chế Nhà nước trong chỉ tiêu nên các nhà quản lý có xu hướng
động viên tỉnh thần nhiều hơn là thưởng tiền (45,5% so với
28,5%), điều ngày ngược lại với kỳ vọng của phần lớn nhân viên
399
Trang 10Nguyễn Thị Thu Hà
Kết quả khảo sát cho thấy, bệnh viện dẫn đầu nhóm các cơ quan, tổ chức thường xuyên sử dụng tiền để thưởng (61,55), tỷ lệ này thắp nhất ở các cơ quan Đảng (16,5%) Các nhà quản lý tại bệnh viện cũng dẫn đầu ở mức độ thường xuyên thưởng cho nhân viên bằng hình thức cho đi học và cơ hội thăng tiến, trong khi các nhà quản lý tại Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân lại hiếm khi sử dụng các hình thức này Về cơ chế chia thưởng, đa số các nhà quản lý và nhân viên hiện nay đang cố gắng hướng tới
chuẩn mực mới theo hiệu quả công việc, đặc biệt là khu vực
doanh nghiệp Điều này hơi khác so với các yếu tố truyền thống
như chức vụ hay bậc lương vốn vẫn là những tiêu chí hàng dau
tại nhiều cơ quan hành chính Nhà nước Do đó, dễ hiểu khi Hà Nội dẫn đầu danh sách các tỉnh, thành phô theo căn cit chia thưởng này
Các cơ quan ở Hà Nội áp dụng hình thức thưởng tiền cao nhất so với
các tỉnh khác (34,2%), đồng thời ít áp dụng nhất hình thức thưởng bằng động viên tỉnh thần (39,5%), trong khi hình thức thưởng bằng ngày nghỉ hay đi học tại Thành phố Hồ Chí Minh là cao nhất Riêng
Hải Dương, lại theo khá đúng "trình tự chung, kể trên, tức là chú trọng vào động viên tinh thân (52,5%), sau đó là thưởng tiền (30,4%)
Song song với thưởng là phạt Không chỉ là song song, để
phát huy tối đa hiệu quả của công cụ này, bản thân nhà quản lý luôn phải hướng tới sự cân bằng để tạo ra đối trọng về thưởng -
phạt trong tổ chức Nói cách khác, thưởng và phạt cần phải tương
xứng với nhau, tránh việc thưởng quá nhiều, quá lớn trong khi
phạt chỉ mang tính chiều lệ theo kiểu "giơ cao đánh khẽ” và ngược
lại Hiện tại, đang có 3/8 loại lỗi hay bị phạt, đó là: khơng hồn
thành nhiệm vụ (62,1%), vi phạm quy trình thực hiện nhiệm vụ
(54,5%), đi muộn hoặc về sớm (46,25) Do đặc thù của ngành nên các sai phạm về vi phạm quy trình thực hiện nhiệm vụ tại các cơ
quan tư pháp hay bệnh viện là những lỗi không thể "bỏ qua" Tuy
nhiên, việc phạt như thế nào để hạn chế vi phạm, phạt để giúp
Trang 11CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ ở VIỆT NAM
hoạt động của tổ chức tốt hơn lại là một chuyện khác giữa từng
loại hình cơ quan Khối doanh nghiệp chủ yếu phạt bằng cách đánh vào kinh tế, trong khi ở các cơ quan hành chính Nhà nước
lại không thể áp dụng hình thức này do vướng về mặt "cơ chế" và nhiều lý do khác: "Phạt là cần thiết đối oới mọi tổ chức từ nhỏ tới lớn Đối uới các cơ quan nhà nước, iệc nà khó Về mặt thẩm quyền, có quy
định nhưng khône dễ thực hiện Về tâm ly, người Việt Nam đưa nhau ra phạt là rất khó." (trích Biên bản thảo luận nhóm tại Hải Dương)
Điều này một phần còn xuất phát từ những mối quan hệ thân thiết theo kiểu gia đình đang tồn tại trong nhiều cơ quan Nhà
nước ở Việt Nam hiện nay Một điều thú vị là trong ba vi phạm
điển hình bị "phạt" kể trên, các địa phương như Hải Dương hay
Đà Nẵng đặc biệt quan tâm tới các vi phạm mang tính "hình thức" như đi muộn về sớm (cao nhất ở Hải Dương - 51,3%), vi phạm quy trình thực hiện nhiệm vụ (Đà Nẵng - 60,9%), trong khi tại Hà Nội,
các cơ quan, tổ chức lại quan tâm nhiều hơn tới "chất lượng" công việc như chậm tiến độ (68,9%), không đạt yêu cầu công việc
2,3%) Thực tế hiện nay nhiều cơ quan, tổ chức tại Hà Nội, đặc biệt là các cơ quan Trung ương, đang quản lý công việc theo mô hình quản lý mới, chỉ quản lý theo kết quả, tiến độ chứ không
quan tâm nhiều tới việc thực hiện như thế nào, nhân viên có đến cơ quan đúng giờ và về đúng giờ hay không |
1.6 Trách nhiệm xã hội của các tổ chức
Thuật ngữ trách nhiệm xã hội "du nhập" vào Việt Nam đã nhiều năm nay, tuy nhiên cho đến nay không ít nhà lãnh đạo, quản lý
vẫn tỏ ra mơ hồ về thuật ngữ này Điều này ít nhiều cho thay
những sự thay đổi chậm, thậm chí không thay đổi trong văn hoá
lãnh đạo, quản lý của nhiều nhà lãnh đạo, quản lý Về mặt định
nghĩa, trách nhiệm xã hội cũng có những cách hiểu, cách diễn đạt Khác nhau giữa các học giả, nhà nghiên cứu Tuy:nhiên, hiểu một
Trang 12Nguyễn Thị Thu Hà cách gắn gọn, nội hàm của khái niệm này bao gồm bốn vấn đề lớn liên quan tới các hoạt động trong và ngoài tổ chức: () trách nhiệm uới người lao động, (1) trách nhiệm uới thị trờng uà người tiêu dung;
(iii) trách nhiệm uới môi trường và (i0) trách nhiệm uới cộng đồng
_ Trong số các tiêu chí thể hiện trách nhiệm xã hội, trách nhiệm |
với người lao động được biểu hiện khá đa dạng, tuy không được đề cập một cách chính thức trong nội quy, quy chế của các cơ
quan Có thể chỉ ra một loạt các biểu hiện điển hình liên quan tới trách nhiệm xã hội của tổ chức, của nhà lãnh đạo, quản lý đối với
người lao động như: đón nhân viên mới, tiễn nhân viên cũ, thăm
hỏi nhân viên và người thân của họ khi ốm đau, có hiểu hi Đối với việc đón tiếp nhân viên mới, có sự khác biệt giữa kỳ vọng của
nhân viên và hành động tiếp đón của các nhà quản lý lãnh đạo
Trong khi có tới trên 50% nhân viền mong muốn có các buổi lễ - chính thức tại cơ quan thì cũng có tới 58,1 nhà quản lý cho rằng
không cần tổ chức hoạt động gì Khác biệt về quan điểm này giữa các nhà lãnh đạo, quản lý tại các tổ chức là không nhiều, tất cả đều -
ở mức trên 50%, ngoại trừ các nhà lãnh đạo, quản lý tại các cơ
quan tư pháp (41,6%) 5o sánh giữa các tỉnh cho thấy, các tỉnh miền Bắc vẫn coi trọng vấn dé này hơn so với các tỉnh miền Nam
Đây cũng là điều dễ hiểu bởi văn hoá miền Bắc vốn khá chú trọng
tới vấn đề "lễ" trong giao tiếp Kết quả tương tự trong trường hợp tiến nhân viên về hưu Tại Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội
đồng nhân dân có 70% nhà lãnh đạo, quản lý đồng ý với việc tổ
chức các buổi lễ chính thức tại cơ quan, trong khi đó khối các doanh nghiệp tư nhân con số này chỉ là 36,1% Như vậy, sự khác
biệt giữa hai cơ quan này là khá cao và đây cũng là sự khác biệt trong cách thức tổ chức quản lý tại 3 loại hình cơ quan Nhà nước
và ngoài Nhà nước Đối với các cơ quan ngoài Nhà nước vốn - không có độ tuổi về hưu, hay nói cách khác, về hưu không phải là
một "sự kiện" đối với người lao động tại các tổ chức này Khỗi các 402
Trang 13CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
cơ quan Nhà nước cũng thực hiện thường xuyên các hoạt động
đến thăm, tặng quà, tiền cho cán bộ bị ốm hơn các doanh nghiệp ngoài Nhà nước Đối với trường hợp cơ quan có cán bộ qua đời, đại đa số các cơ quan đều có hoạt động cụ thể như đến phúng
viếng, thăm hỏi Tỷ lệ thực hiện hoạt động này là rất cao (94%) và
không có nhiều sự khác biệt giữa các cơ quan
Vẻ trách nhiệm đối với thị trường và người tiêu dùng, trong trường hợp này được hiểu là trách nhiệm của các cơ quan, tổ chức
đối với người dân, bởi đa số các cơ quan, tổ chức được khảo sát
thuộc hệ thống Nhà nước Những hành vi ứng xử "không đẹp" tại các cơ quan này được các nhà quản lý và nhân viên chỉ ra tương đối giống nhau, đó là: không nhiệt tình hướng dẫn uà quát mắng, gat gong Ca hai hanh vi nay déu coi 1a "bi cấm" trong văn hóa giao tiếp của cán bộ các cơ quan đối với người dân, khách hàng Nhìn chung, văn hóa giao tiếp với người dân, khách hàng hiện nay
trong các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam đã và đang được cải thiện
rõ rệt Bệnh viện là cơ quan hay có các hành vi quát mắng, gắt
góng cũng như không nhiệt tình hướng dẫn hơn so với các cơ
quan khác Trong số các cơ quan, tổ chức kể trên, những ứng xử van minh trong giao tiếp với người dân, khách hàng phần lớn
thuộc về các cơ quan tư pháp Hải Dương và Đà Nẵng đều có tỷ lệ ở mức đưới 20% đối với cả hai hành vi nói trên, trong khi 2 thành
phố lớn còn lại đều ở mức trên 25% Ở Hà Nội, hành vi không nhiệt tình hướng dẫn có tỷ lệ cao nhất so với các địa phương còn
lại (36,5%) Rõ ràng các hành vi kể trên vẫn đang tồn tại ở nhiều các cơ quan, tổ chức, đặc biệt là tại các cơ quan Nhà nước thường
xuyên tiếp xúc với nhân dân, điều đó giải thích tại sao càng ở các tỉnh, thành phố tập trung nhiều cơ quan công quyển, các biểu
hiện kém van minh trong văn hoá giao tiếp giữa cán bé va nhan
dân càng chiếm tỷ lệ lớn `
Trang 14
Nguyễn Thị Thu Hà
Các hoạt động từ thiện là một hoạt động mang tính "thường
niên" ở các cơ quan, tổ chức của Việt Nam, chính vì thế, hoạt động này được đa sỐ các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam thực hiện, trong đó phố biến là hình thức "quyên góp tiền, hiện vật ủng hộ từ thiện”
(88,8%) Các hoạt động từ thiện sẽ diễn ra nhiều hơn tại các cơ quan,
tổ chức ở Việt Nam khi có thiên tai hoặc hưởng ứng các cuộc vận động lớn So với các cơ quan nhà nước, tỷ lệ này ở các doanh nghiệp
ngoài Nhà nước có thập hơn nhưng cũng ở mức 78,1%
Đã có những thời điểm nhiều người cho rằng trách nhiệm bảo
vệ môi trường thuộc về các cơ quan quản lý nhà nước trong Tĩnh
vực này Tuy nhiên, đây là một cách hiểu mang tính phiến diện
Mỗi một hành động của con người đều gây ra những ảnh hưởng
đối với môi trường sống Do đó, dù không trực tiếp tham gia quản
lý và hoạt động trong lĩnh vực bảo vệ môi trường nhưng các cơ
quan, tổ chức đều cần phải có trách nhiệm với môi trường và việc
thực hiện trách nhiệm với môi trường chắc chắn sẽ đem lại hiệu
quả kinh tế và những hiệu quả xã hội khác cho tổ chức Trong số
các biểu hiện về trách nhiệm với môi trường, các hành vi tiết kiệm
luôn được khuyến khích và cũng là những hành vi phổ biến như tiết kiệm điện (91%), tiết kiệm văn phòng phẩm (81,5%) Không có nhiều sự khác biệt giữa các tổ chức trong các hành vi kể trên, điều
đó cho thấy ý thức tiết kiệm trong các cơ quan, đặc biệt là cơ quan
nhà nước, đã được nâng cao, điều này có thể là kết quả của việc đưa các quy định vẻ tiết kiệm và bảo vệ môi trường vào nội quy
của nhiều cơ quan, |
Như vậy, ở góc độ tổ chức, những biểu hiện của văn hóa lãnh
đạo, quản lý vừa mang những nét đặc trưng cho văn hóa lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay nhưng cũng bộc lộ không ít các nét riêng theo từng loại hình tổ chức Như đã nói ở trên, văn hóa
lãnh đạo, quản lý là một tiểu văn hóa, một phần của nên văn hóa
chung Do đó, ngoài những nét riêng biệt, ăn hóa lãnh đạo, quản 404
Trang 15
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
lý còn phản ánh văn hóa dân tộc Điều này cũng có nghĩa là văn
hóa lãnh đạo, quản lý của mỗi một cơ quan, tổ chức cần phải thỏa
mãn cả hai tiêu chí: có những nét đặc trưng riêng và không tách
rời với văn hóa lãnh đạo, quản lý nói chung Yếu tố vùng miễn cũng có những ảnh hưởng nhất định tới văn hoá lãnh đạo, quản
lý tại các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam hiện nay Điều đó lại một
lần nữa cho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao văn hoá lãnh
đạo, quản lý trong hoạt động quản lý nói chung và quản lý nhà
nước nói riêng cũng như cần nhìn nhận thấu đáo vai trò, tầm
quan trọng của văn hoá trong hành vi lãnh đạo, quản lý Nói cách
khác, cần phải tính đến các yếu tố văn hoá trong việc thực thi các nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý Điều này sẽ giúp hoạt động lãnh đạo,
quản lý gắn chặt với thực tiễn và luôn đạt được hiệu quả cao nhất
2 Những đặc trưng văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam từ góc
độ cá nhân nhà quản lý
Trong một tổ chức, vai trò của nhà lãnh đạo, quản lý là hết sức quan trọng, đây chính là những người góp phần vào việc xây dựng và phát huy các giá trị về văn hóa tổ chức Chính vì thế thông qua các đặc trưng về văn hóa lãnh đạo, quản lý của cá nhân
các nhà lãnh đạo, quản lý, diện mạo văn hóa lãnh đạo, quản lý
trong tổ chức sẽ càng sắc nét hơn Các đặc trưng văn hoá lãnh
đạo, quản lý từ góc độ cá nhân nhà quản lý được chúng tôi tập trung tìm hiểu qua bức tranh chung về chân dung nhà lãnh đạo,
quản lý, với các chỉ báo về đặc trưng nhân khẩu xã hội của nhà lãnh đạo, quản lý như tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian
làm quản lý, thời gian học tập ở nước ngoài; và đặc biệt là thông
qua định hướng giá trị, phong cách và phương pháp lãnh đạo của nhà lãnh đạo, quản lý cũng như hoạt động của họ trong tổ chức Các chỉ báo chính của nội dung này được đo qua các hành vi xã hội của nhà lãnh đạo, quản lý trong các hoạt động giao tiếp, quản
405
Trang 16Nguyễn Thị Thu Hà lý nhân sự, lập kế hoạch, ra quyết định và đôi phó với xung đột của họ Những biểu hiện sai phạm trong quản lý cũng như những
yếu tố được đánh giá cao trong công việc của nhà lãnh đạo, quản lý cũng là các chỉ báo quan trọng về các vấn đề hạn chế trong văn
hoá lãnh đạo, quản lý
21 Chân dung nhà quản lý theo loại hình tổ chức tại các địa phương * Về độ tuổi, nhìn chung các nhà quản lý ở Việt Nam đang ở
độ tuổi lý tưởng để có thể thực hiện nhiệm vụ của mình Qua khảo sát có tới 63,9% các nhà quản lý đều thuộc vào nhóm trung
niên (35 - 50 tuổi), nhóm các nhà quản lý trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm
19,3% (cao hơn 2,6% các nhà quản lý ở độ tuổi từ 51 trở lên) Khối ' các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp ngoài Nhà nước, có tỷ
lệ các nhà quản lý dưới 35 tuổi cao nhất (34,8%), trong khi các bệnh viện đứng cuối cùng trong danh sách các nhà quản lý trẻ tuổi (10,4%) Ở độ tuổi trung niên, các cơ quan tư pháp đứng đầu
với tỷ lệ 71,4%, đứng ngay sau là các cơ quan hành pháp (68,2%) -
Có tới 8/9 loại hình cơ quan đều có số lượng nhà quản lý trong độ tuổi này chiếm tới hơn 60% tổng số các nhà quản lý, duy chỉ có các
doanh nghiệp ngoài Nhà nước có tỷ lệ 54,8% Ở độ tuổi cao, bệnh
viện và trường học chia nhau hai vị trí dẫn đầu với tỷ lệ lần lượt là
28,1% và 26,8%; tỷ lệ thấp nhất ở nhóm tuổi này thuộc về các nhà
quản lý tại các doanh nghiệp ngoài Nhà nước (10,3%) Sự khác
biệt về độ tuổi của nhà quản lý tại các địa phương tuy không quá lớn nhưng cũng tương đối bất ngờ khi Thành phố Hỗ Chí Minh -_
một địa phương phát triển năng động nhất cả nước - lại đang dẫn đầu danh sách các tỉnh có nhà quản lý trên 51 tuổi (22,8%), trong
khi ở Đà Nẵng chỉ là 7,22%
* Về giới tính, các nhà quản lý nam vẫn đang chiếm áp đảo so
với các đồng nghiệp nữ (68,2% so với 31,8%) Tuy nhiên, giữa các
loại hình cơ quan cũng có những khác biệt đáng kể Trường học trong mẫu khảo sát là đơn vị duy nhất có tỷ lệ các nhà quản lý là
406
Trang 17CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
nữ cao hơn so với các đồng nghiệp nam (51,2% và 48,8%) Số liệu này phản ánh tương đối chính xác về phân bố giới tính trong lĩnh vực giáo dục bởi mặc dù phụ nữ tham gia nhiều vào các hoạt động giáo dục nhưng đa số lại tham gia vào công tác giảng dạy, các vị trí quản lý vẫn phần lớn thuộc về nam giới Các tổ chức đoàn thể, tổ
chức xã hội có 40,4% nhà quản lý là nữ, tỷ lệ này ở các cơ quan của Quốc hội và Hội đồng nhân dân là 40%, Sự khác biệt về giới tỏ ra `
đặc biệt rõ rệt ở khối các doanh nghiệp Nhà nước (22,8%), cơ quan Đảng (25%), bệnh viện (25%) Một điểm đáng chú ý là bình đẳng
giới trong lực lượng cán bộ quản lý ở Việt Nam hiện nay mới chỉ
đang dừng lại ở các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội hay Thành phô Hồ Chí Minh, vốn là những nơi tập trung nhiều cơ quan Trung
ương (42,6% và 41,9% nhà quản lý là nữ) trong khi ở Hải Dương,
đặc biệt là Đà Nẵng, sự mắt cân bằng về giới tính trong lực lượng
lãnh đạo, quản lý là rất rõ rệt (69,8% và 30,2%)
* Về trình độ hoc van, da sé cdc edn bộ quản lý có trình độ sau đại học đang tập trung tại Thành phố Hồ Chí Minh (35,8%) và Hà
Nội (35,2%) Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ sau đại học của Hải
Dương cao hơn Đà Nẵng (19,8%) so với 12,2% một phần do Hải Dương gần thủ đô Hà Nội nên điều kiện để nhà quản lý có thể
nâng cao trình độ học vấn của mình thuận lợi hơn ở Đà Nẵng Theo loại hình cơ quan, bệnh viện là cơ quan có tỷ lệ các nhà quản lý có trình độ sau đại học cao nhất 61,5%, cao hơn tới gần 20% so
với các cơ quan của Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân (42,9%) Đây là điều hoàn tồn dễ hiểu bởi mơi trường
bệnh viện luôn đòi hỏi các nhà quản lý phải tham gia liên tục vào các hoạt động chuyên môn, do đó nếu nhà quản lý thiếu trình độ
chuyên môn sẽ rất khó thực hiện được vai trò quản lý của mình
Trong khi đó, tỷ lệ cơ quan có nhà quản lý trình độ sau đại học
thấp nhất thuộc về các cơ quan tư pháp (5/2%) Tại các cơ quan tư pháp, 24,8% nhà quản lý có trình độ cao đẳng, đại học và đây cũng là tỷ lệ cao nhất so với các cơ quan khác ở tiêu chí này
407
Trang 18
Nguyễn Thị Thu Hà
* Về tiếu tố thâm niên, xu hướng trẻ hoá đang diễn ra mạnh mẽ hơn ở các cơ quan Trung ương khi Hà Nội dẫn đầu danh sách các
tỉnh, thành phố có nhà quản lý có thâm niên từ 1 năm đến dưới 3 năm (36,5%), trong khi Hải Dương lại là tỉnh có xu hướng tái bổ nhiệm cao nhất, dẫn đầu ở cả tỷ lệ nhà quản lý có thâm niên từ 5
năm đến dưới 10 năm và trên 10 năm Tại Thành phố Hồ Chí
Minh và Đà Nẵng, tỷ lệ 2 mức thâm niên này đều trên 25%, trong khi ở Hà Nội, kết quả cộng dồn cả hai mức thâm niền nói trên mới đạt 27% Trường học là cơ quan có tỷ lệ nhà quản lý có thâm niên cao nhất so với các loại hình cơ quan còn lại (dẫn đầu ở cả 2 mức
thâm niên quản lý từ 5 - 10 năm và trên 10 năm với tỷ lệ lần lượt là 33,6% va 35%) Tai các doanh nghiệp ngoài Nhà nước, rất hiếm các nhà quản lý có thâm niên trên 10 năm (2,6%) Điều này tương
đối khác biệt so với tất cả các loại hình cơ quan còn lại cũng như
với các doanh nghiệp Nhà nước (213%) Điều này do việc thay
đổi nhân sự quản lý tại các cơ quan nhà nước thường ít có sự biến
động lớn Nói cách khác, tại khối các cơ quan nhà nước, sự biến
động về công tác quản lý thường đi theo chiều ngang hoặc chiều từ dưới lên Do đó, nếu đã đạt được vị trí quản lý, bản thân các nhà quản lý sẽ "trụ vững" ở công việc quản lý khá lâu, thậm chí
cho đến khi về hưu Đây là sự khác biệt đáng kể so với các cơ quan
ngoài nhà nước, đặc biệt là khối các doanh nghiệp
% Và thời gian học tập, cơng tác tại nước ngồi, có tới 8/2 loại hình tổ
chức có tỷ lệ nhà quản lý chưa từng học tập, công tác tại nước ngoài ở mức trên 65%, trong đó có 3 nhóm cơ quan, tổ chức có tỷ lệ trên 80%, 3 nhóm cơ quan, tổ chức có tỷ lệ trên 70% Bệnh viện
là nhóm cơ quan, tổ chức duy nhất có tỷ lệ nhà quản lý chưa từng
học tập công tác tại nước ngoài dưới 50%, trong đó thời gian học
tập, công tác phổ biến là đưới 6 tháng (24%), từ 6 tháng đến 1 năm
(17,7%) Các nhà quản lý tại các địa phương ít có điều kiện học
tập, cơng tác tại nước ngồi so với các nhà quản lý tại các thành
Trang 19
.CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Tỷ lệ này có sự đối xứng theo từng cặp (Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh, Đà
Nẵng - Hải Dương) ở các khoảng thời gian học tập, công tác tại nước ngoài hay xét ở cả tỷ lệ chưa từng học tập, công tác tại nước ngoài Nhìn chung, đa số các nhà quản lý tại Việt Nam hiện nay
chưa có nhiều cơ hội và thời gian học tập, cơng tác tại nước ngồi Đây là điều rất cần phải được cải thiện trong thời gian tới để các nhà quản lý lãnh đạo ở Việt Nam có thể bổ sung kịp thời về kiến
thức chuyên môn cũng như khoa học quản lý hiện đại 22 Định hướng giá trị và phong cách quản lý
Để trở thành một nhà lãnh đạo, quản lý giỏi là điều rất khó,
Vấn đề này càng trở nên khó khăn hơn khi bản thân nang luc ca
nhân cua nha quan ly cũng chưa thể quyét dinh hoan toan dén thành công của hoạt động quản lý Nói cách khác, trong một tổ chức có rất nhiều các yếu tố đồng thời tác động tới hành vi quản lý Do đó, để có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc, tất yêu các nhà quản lý cần phải lựa chọn cho mình các giá trị chủ đạo, cần phải đó trong hoạt động quản lý
Trong số rất nhiều giá trị quan trọng, có 3 giá trị được các nhà
quan ly dé cao hon ca 1a: (i) tính độc lap cao, tu dé ra mục tiêu, kế :
hoạch cho đơn vị, cơ quan và trực tiếp chỉ huy (68%), (ii) sáng tạo, để cao sáng tạo, khuyến khích sự sáng tạo (65,9%) và (iii) thang
thắn, tự tin trực tiếp trình bày vẫn để, không úp mở (52,1%) Một
điều thú vị là ở cả 3 phẩm chất nói trên, các nhà quản lý tại các cơ
quan tư pháp đều dẫn đầu so với các cơ quan còn lại Các nhà
quản lý tại các cơ quan của Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân ít đề cao những phẩm chất này hơn so với các đồng
nghiệp ở các tổ chức khác nhưng tỷ lệ tán thành cũng luôn ở mức
trên dưới 50% Các nhà quản lý tại các tỉnh phía Nam đề cao
phẩm chất thẳng thần, tự tin nhiều hơn so với các địa phương
409
Trang 20Nguyễn Thị Thu Hà |
phía Bắc Đây là biểu hiện đặc trưng của văn hoá và tính cách của
người dân theo vùng miền Các nhà quản lý tại các địa phương
như Hải Dương hay Đà Nẵng cũng có nhiều lựa chọn về hai đặc
tính độc lập và sáng tạo nhiều hơn so với các nhà quản lý tại Hà '
Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên, nhìn chung không có
nhiều khác biệt lớn trong những lựa chọn của các nhà lãnh đạo, quản lý ở 9 loại hình tổ chức với các giá trị nói trên cũng như chia
theo vùng miền Điều này cho thấy sự đồng thuận cao của các nhà quản lý đối với những phẩm chất này Nói cách khác, các nhà lãnh
đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay đang rất để cao những phẩm
chất nói trên đối với một nhà quản lý
Ngoài việc phải lựa chọn cho mình những định hướng giá trị phù hợp, các nhà quản lý cũng cần phải có những lựa chọn cụ thể
về phương pháp quản lý Trong số 7 phương pháp quản lý được
đưa ra, có hai phương pháp được đánh giá cao hơn cả là hướng
dẫn, đôn đốc kiểm tra (66,3%) và động viên, khen thưởng (63%) : Về bản chất, đây là 2 hình thức khác của việc áp dụng qúy tắc, công cụ thưởng - phạt trong quản lý tổ chức So sánh giữa các tổ
chức cho thấy, các nhà quản lý tại các cơ quan tư pháp thường
xuyên sử dụng hình thức động viên, khen thưởng (75,3%), trong
khi đó phương pháp này ít được sử dụng hơn ở các trường học (49,6%) Khác biệt giữa 2 lựa chọn này ở chỗ, bản thân các công việc tại các trường học thường có tính cố định, theo kế hoạch và ít
có sự biến động, chính vì thê việc áp dụng phương pháp động
viên khen thưởng sẽ ít hơn các cơ quan khác trong quản lý, đặc
biệt đối với khối các cơ quan thường xuyên có nhiều kế hoạch,
nhiệm vụ đột xuất Giữa các tỉnh cũng có sự khác biệt, xu hướng
chung là các tỉnh miền Bắc chú trọng việc sử dụng hai hình thức
này hơn so với các tỉnh miền Nam, đặc biệt khi so sánh Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh Tỷ lệ sử dụng hai hình thức này ở Hà Nội là 72,4% và 69,6%, trong khi ở Thành phố Hồ Chí Minh chỉ là
410
Trang 21
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
53,5% và 52,6%, đặc biệt là sự chênh lệch về áp dụng kỹ thuật và
_ chế tài trong quản lý (tại Hà Nội là 74,5%, trong khi ở Thành phố
Hồ Chí Minh là 15,3%) Như vậy, các nhà quản lý tại Hà Nội chú trọng nhiều tới việc sử dụng các công cụ thưởng - phạt trong quản
lý tổ chức, thậm chí còn thiên nhiều về hình thức phạt,trong khi
diéu này lại ít xảy ra trong hoạt động quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh Một điểm đáng chú ý là trong số các phương pháp
quản lý nhân viên, việc giáo dục chính trị tư tưởng thông qua hội
họp, mít tỉnh đã không còn được nhiều tổ chức thường xuyên sử dụng (36,3%) Sự khác biệt giữa các loại hình cơ quan cũng được
thể hiện khá rõ nét, các nhà quản lý tại các cơ quan Đảng là những ` người sử dụng biện pháp này nhiều nhất (54,3%), tại các cơ quan
tư pháp và Văn phòng Quốc hội hay Văn phòng Hội đồng nhân
dân, tỷ lệ này khoảng 40% Trong khi đó, các nhà quản lý tại bệnh viện và các tổ chức đoàn thể chỉ sử dụng phương pháp này ở mức
độ dưới 30%, khối các doanh nghiệp cũng chỉ ở mức trên 30% ở cả
hai loại hình doanh nghiệp Sự thay đổi trong việc sử dụng phương pháp quản lý mang tính truyền thống này đang diễn ra nhiều hơn ở các tỉnh, thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh (31,9% và 22,8% ) so với 47,7% tại Đà Nẵng và 39,2%
ở Hải Dương Như vậy, đang có những thay đổi nhất định về phương pháp quản lý tại nhiều tổ chức ở Việt Nam hiện nay Việc
sử dụng các phương pháp giáo dục chính trị tư tưởng một cách đại trà thông qua hội họp hay mít tỉnh đang có xu hướng giảm đi - để nhường chỗ cho những phương pháp quản lý khác
Một điều dễ nhận thấy trong các đặc trưng văn hóa lãnh đạo, — quản lý ở Việt Nam hiện nay là sự tham gia của nhân viên trong quyết định của các nhà lãnh đạo, quản lý Mô hình lãnh đạo, quản
lý ở Việt Nam đang ngày càng chú trọng hơn tới xu hướng phân
quyền và hướng tới việc xây dựng một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện Việc phân quyển sẽ giúp cơ quan, tổ chức phát
411
Trang 22Nguyễn Thị Thu Hà triển một cách toàn diện, đồng thời giúp hạn chế những "tiêu cực”
có thể xảy ra khi quyền lực tập trung quá nhiều vào một nhà lãnh
đạo, quản lý Chính vì thế, đối với đa số các nhà quản lý, một
trong những giá trị quan trọng nhất đối với cơ quan, tổ chức chính
là sự phân quyên, sự đãi ngộ công bằng Các cơ quan như Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân, bệnh viện đặc
biệt quan tâm tới vấn để phân quyền trong tổ chức (tỷ lệ lần lượt
là 90% và 83,3%), ngay tại các doanh nghiệp ngoài Nhà nước tỷ lệ
này cũng đạt 69% Việc chú trọng tới phân quyền hay đãi ngộ công bằng chính là cơ sở cho các tổ chức xây dựng, định hướng phát triển lâu dài và đây là yếu tố được các cơ quan, tổ chức ở Việt
Nam coi trọng hơn so với việc đảm bảo duy trì và phát triển
truyền thống của cơ quan, tổ chức Trên thực tế, quá trình phát
triển là quá trình các cơ quan, tổ chức chọn lọc, định hướng và
phát huy các giá trị do đó mỗi cơ quan, tổ chức đều cần phải có
một chiến lược phát triển lâu dài để thích nghỉ với thực tiễn xã hội Do đó, có sự đồng thuận lớn giữa các nhà quản lý lãnh đạo
trong cơ quan, tổ chức đối với vấn đề này khi tỷ lệ lựa chọn đều ở
mức cao (tỷ lệ chung là 82,2%) Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng
chú trọng nhiều hơn vào việc khuyến khích nhân viên phát biểu
hay tham gia vào quá trình ra quyết định Mặc dù tỷ lệ nhà quản lý khuyến khích nhân viên phát biểu cao gần gấp đôi so với tỷ lệ
nhà quản lý khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định (60% so với 30%) tuy nhiên đây vẫn có thể coi là một
dấu hiệu tích cực, một biểu hiện của vấn đề phân quyền trong văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay
2.3 Giao tiếp trong quản lý
Trong một cơ quan, tổ chức, giao tiếp tạo ra sự kết nối giữa các thành viên Nhà quản lý thông qua giao tiếp để đưa các mục tiêu, phương pháp quản lý vào thực tiến Chính vì thế việc giao
_ 412
Trang 23CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
tiếp trong quản lý chủ yếu xoay quanh mối quan hệ giao tiếp giữa `
nhà quản lý và nhân viên Giao tiếp có tần suất cao và mang tính
đa chiều đang là xu hướng của các tổ chức xã hội hiện đại Giao
tiếp được chia thành hai loại: giao tiếp chính thức và giao tiếp phi
chính thức
* Các ciao tiếp chính thức giữa nhà quản lý và nhân viên trong
các tổ chức hiện nay bao gồm các kênh sau: trao đổi trực tiếp, hội
họp, thư, văn bản viết, điện thoại, thư điện tử, Internet Trong đó
trao đối trực tiếp giữa nhà quản lý và nhân viên là hình thức phổ
biến hơn cả (81,9%) Nhà quản lý tại các cơ quan Đảng, trường học dẫn đầu về hình thức giao tiếp này (88,3% và 87,8%) Trong khi
đó, ở khối doanh nghiệp, tỷ lệ này đã giảm khá nhiều, đặc biệt là
các doanh nghiệp ngoài Nhà nước (72,3%) Ở hình thức hội họp, ' các nhà quản lý tại bệnh viện thường xuyên sử dụng hình thức này chỉ ở mức 9,4%, thấp thứ hai là các doanh nghiệp ngoài Nhà
nước (14,8%) Trong khi đó, với các cơ quan Đảng hay cơ quan
hành pháp, đây vẫn là một kênh giao tiếp chính của nhà quản lý
với nhân viên (tỷ lệ đều là 42%) Hình thức giao tiếp qua thư hay văn bản viết đã giảm đáng kể ở tất cả các loại hình tổ chức để
nhường chỗ cho các loại hình giao tiếp mới qua điện thoại và
Ïnternet Ở hình thức giao tiếp qua điện thoại, tỷ lệ ở 8/9 loại hình
tổ chức đều đạt trên 35%, trong đó có 6/8 loại hình tổ chức ở mức trên 40% Duy nhất chỉ có các bệnh viện có tỷ lệ là 19,8% Điều này hoàn toàn phù hợp với môi trường làm việc tại khu vực bệnh viện vốn không khuyến khích việc sử dụng điện thoại, đặc biệt là
điện thoại di động,trong quá trình làm việc Một điểm khác biệt nữa cần lưu ý là các doanh nghiệp ngoài Nhà nước có tỷ lệ sử dụng điện thoại giao tiếp thấp hơn so với hầu hết các tổ chức của
- Nhà nước Kết quả này là phù hợp bởi bản thân chỉ phí điện thoại
của các doanh nghiệp này không được "bao cấp", mặt khác, các
doanh nghiệp ngoài Nhà nước đang chú trọng khai thác nhiều |
Trang 24-Nguyễn Thị Thu Hà
hơn công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý thay vì viễn
thông Do đó, tỷ lệ chung của 9 loại hình tổ chức sử dụng Internet để giao tiếp chỉ ở mức 20%, trong khi khối doanh nghiệp ngoài
Nhà nước tỷ lệ này là 33,5% Các tổ chức như cơ quan Đảng và đặc biệt là cơ quan tư pháp có tỷ lệ nhà quản lý sử dụng thư điện
tử hay Internet để giao tiếp là rất thấp (dưới 10%) So sánh giữa các địa phương cho thấy, trao đổi trực tiếp giữa nhà quản lý với
nhân viên diễn ra phổ biến ở các tỉnh, thành địa phương (88,4% ở Hải Dương; 85,2% ở Đà Nẵng) trong khi đang có xu hướng giảm ở
các tỉnh, thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh (tỷ lệ lần lượt là 76,8% và 74,4%) Việc giảm tỷ lệ trao đổi trực tiếp tại các cơ quan ở cấp Trung ương có liên quan mật thiết với sự gia
tăng về mức độ sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông
trong giao tiếp của các nhà quản lý tại các địa phương này Tỷ lệ
nhà quản lý thường xuyên sử dụng thư, Internet để giao tiếp ở Hà Nội cao nhất (34,4%), thứ hai là Thành phố Hồ Chí Minh (19,1%), tiếp theo là Hải Dương (13,1%), cuối cùng là Đà Nẵng (11,2%) Rõ ràng, trong thời gian tới, việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ: thông tin trong quản lý nhà nước sẽ vẫn là một trong những
nhiệm vụ hàng đầu nhằm cải cách hành chính và nâng cao năng
lực quản lý của các cơ quan, tổ chức nhà nước tại Việt Nam
Ngoài giao tiếp trực tiếp liên quan tới công việc, các nhà quản
lý ở Việt Nam hiện nay còn khá chú trọng tới vấn đề giao tiép véi
nhân uiên ngoài công uiệc Trên thực tễ, việc giao tiếp ngồi cơng
việc đôi khi lại có ảnh hưởng rất quan trọng tới vị trí, vai trò và
văn hoá lãnh đạo, quản lý của các nhà quản lý Thời gian giao tiếp
ngoài công việc sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về nhà quản lý và ngược lại Chính vì thế, có khoảng 30% nhà quản lý ở Việt Nam hiện nay thường xun giao tiếp ngồi cơng việc với nhân viên,
_ trong khi đó ở mức độ thỉnh thoảng là 55,8% Giữa các loại hình
cơ quan không có sự khác biệt đáng kể
Trang 25_ CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
Quá trình giao tiếp trong quản lý không chỉ là quá trình trao _
đổi về công việc mà đó còn là quá trình trao đổi về văn hoá, lồi
sống của nhà quản lý với nhân viên và ngược lại Chính vì thế, giao tiếp trong quản lý cũng có những vấn để nhất định Đặc biệt
là khi nhà quản lý vượt quá giới hạn trong giao tiếp với nhân viên,
trong đó có một số hành vi bị coi là tối kị và không thể chấp nhận
được như lăng mạ (96%), doạ dẫm (86,2%), hay coi thường nhân
viên (80,6%) Điều này nhận được đa số đồng tình của các nhà
quản lý ở tất cả các loại hình tổ chức và cũng không có những khác biệt đáng kể giữa các tổ chức này Sự khác biệt giữa các tỉnh, thành phố cũng không lớn ở khía cạnh này
2.4 Quản lý nhân su
Quản lý nhân sự có một vị trí đặc biệt quan trọng trong quản
lý tổ chức Rất nhiều tổ chức ở Việt Nam hiện nay đang xây dựng
và phát triển riêng các hoạt động quản lý nhân sự nhằm nâng cao năng lực hoạt động của tổ chức, đặc biệt là khối các doanh nghiệp Việc quản lý nhân sự thường có liên quan tới hai khía cạnh chính là tuyển dụng và điều động nhân sự trong việc thực hiện các
nhiệm vụ của tổ chức
Trong tuyển dụng nhân sự: Bắt kỳ một cơ quan, tổ chức nào
cũng mong muốn tìm được nhân sự "vẹn toàn", tuy nhiên, trong
trường hợp phải lựa chọn giữa tài và đức, đa số các cơ quan, tổ
chức tại Việt Nam hiện nay vẫn đang chọn về thứ hai Tình huống giả định được đưa ra trong trường hợp tuyển dụng là: ứng viên A_
tó điểm chuyên môn là 9, điểm phẩm chất 7; ứng viên B có số
điểm ngược lại Lựa chọn này cao nhất ở các khu vực bệnh viện
(85,4%), các cơ quan Đảng (79,3%) Đây là những cơ quan vôn đặc
biệt đề cào vấn đề đạo đức, y đức của cán bộ, nhân viên Một điểm
_ đáng chú ý là trong khi tại cả 3 tỉnh, thành phố, đa số các nhà
quản lý đều không đắn đo nhiều về lựa chọn tài hay đức (Đà
415
Trang 26Nguyễn Thị Thu Hà
Nẵng có 90,5% ưu tiên chọn nhân viên có điểm phẩm chất) thì tại
Hà Nội, sự phân vân trong lựa chọn của các nhà quản lý lại khá rõ khi chỉ có 54,6% nhà quản lý ưu tiên lựa chọn ứng viên có điểm phẩm chất cao hơn so với điểm chuyên môn Phải chăng đang có sự thay đổi trong cách lựa chọn nhân sự của các nhà quản lý tại
Hà Nội hay bởi khoảng cách điểm số trong tình huống giả định
chưa đủ lớn để có thể tạo ra sự khác biệt trong cách đánh giá của
các nhà quản lý tại Hà Nội Trên thực tế, đây chỉ là một tình
huống giả định và việc đánh giá về chuyên môn luôn dễ dang hơn so với đánh giá về phẩm chất Chính vì thế có thể nhiều nhà quản lý tại Hà Nội đang muốn tạo cho người tuyển dụng một cơ hội để phát huy tài năng, còn vấn đề phẩm chất sẽ được kiểm soát
và đánh giá bằng những công cụ quản lý mạnh hơn khi cá nhân
tham gia vào cơ quan, tổ chức
Trong phân công công uiệc, đa số các nhà quản lý đều lựa chọn
phân công trực tiếp tới nhân viên (83,2%), trong đó đều thường kèm theo các yêu cầu cụ thể (46,9%) hoặc có hướng dẫn (43,4%) Ngoại trừ các tổ chức đoàn thể, chính trị xã hội ở tất cả các cơ quan, tổ chức còn lại, khi phân công công việc, nhà quản lý thường giao việc trực tiếp Trong đó mức độ có hướng dẫn tại các cơ quan, tổ chức là khá đồng đều, cao nhất là tại các trường học (49,6%), thấp nhất tại các cơ quan tư pháp hay các tổ chức đoàn
thể, xã hội cũng là 37,1% Tại các cơ quan tư pháp, do các nội dung
công việc thường có liên quan tới pháp luật, chính vì thế so với các
cơ quan khác, mức độ phân công công việc có yêu cầu cụ thể ở các
cơ quan này là thấp nhất (26%), trái ngược với các cơ quan Đảng
(61,72%) Tuy nhiên, đối với các tình huỗng mang tính đột xuất, sự
khác biệt trong phân công công việc theo loại hình tổ chức lại khá rõ rệt Các doanh nghiệp ngoài Nhà nước thường căn cứ theo
năng lực cá nhân, nhóm (42 %), sau đó là tuỳ điều kiện thực tế
(31%) Trong khi tại đa số các cơ quan Nhà nước, chức trách quy
Trang 27
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
định chính là căn cứ giao việc, kể cả trong trường hợp đột xuất Tỷ
lệ này khá cao ở các cơ quan như Văn phòng Quốc hội, Văn phòng Hội đồng nhân dân (57,1%) hay các cơ quan Đảng (52,7%)
Có thể thấy sự "ràng buộc" về mặt cơ chế, chính sách chưa cho phép nhiều cơ quan Nhà nước mạnh dạn căn cứ vào những điều kiện
khác để giao việc như khối các cơ quan ngoài Nhà nước, đặc biệt là
doanh nghiệp vốn có rất nhiều công việc mang tính đột xuất Căn cứ phân công công việc đột xuất giữa các tỉnh cũng có sự khác biệt: các
nhà quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh tỏ ra có sự linh hoạt cao
hơn so với các đồng nghiệp của mình khi chủ yếu căn cứ vào năng
lực cụ thể của cá nhân, nhóm để giao việc (35,3%) cũng như căn cứ vào điều kiện thực tế (35,8%) Tại cả ba địa phương còn lại, chức trách quy định vẫn được các nhà quản lý đem ra làm căn cứ để phân công công việc đột xuất cao nhất, đặc biệt tại Hà Nội (51,8%)
Trong trường hợp nhân uiên khơng hồn thành được nhiệm uụ, việc cử người hỗ trợ là lựa chọn phổ biến của tất cả các cơ quan, tổ chức ở ` Việt Nam hiện nay (66,5%) Trong đó, bệnh viện là cơ quan thường xuyên lựa chọn giải pháp này Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với
tính chất công việc tại các bệnh viện, trong các trường hợp khẩn cấp
không thể thay người mà cần phải cử người hỗ trợ Việc cử người hỗ trợ còn có một ý nghĩa quan trọng, đó là giúp người được hỗ trợ có
thể nhanh chóng nâng cao năng lực, tay nghề của mình hơn là các hình thức khác Tuy không thực sự phổ biến so với các hình thức
khác nhưng đối với nhiều nhà quản lý tại các doanh nghiệp ngoài
Nhà nước nếu nhân viên khơng thể hồn thành được nhiệm vụ chắc
chắn sẽ bị thay và bị phạt (14,8%) so với 8,8% ở các doanh nghiệp Nhà nước Rõ ràng, hai cơ chế làm việc khác nhau sẽ dẫn tới những
cách thức ứng xử, quản lý khác nhau
Đối uới những nhân uiên kém năng lực, cách thức giải quyết của các nhà quản lý cũng khá đa dạng: từ việc cho đi học, luân chuyển
vị trí, thậm chí cho thôi việc hoặc không làm gì Đa số các nhà
417
Trang 28Nguyễn Thị Thu Hà
quản lý vẫn muốn tạo thêm điều kiện cho nhân viên thông qua
việc nhắc nhở (55,8%) hay chọ đi học (48,9%) Những hành động
kể trên đang diễn ra tại các cơ quan Nhà nước nhiều hơn là các cơ quan ngoài Nhà nước bởi tỷ lệ các nhà quản lý nhắc nhở nhân
viên tự hoàn thiện tại các doanh nghiệp ngoài Nhà nước thấp :
nhất (28,7%) Điều này cũng giải thích tại sao các doanh nghiệp
ngoài Nhà nước có tỷ lệ cho thôi việc nhân viên kém năng lực cao hơn hẳn so với các tổ chức còn lại (22,6%) trong khi ở doanh
nghiệp Nhà nước chỉ là 6,6%, bệnh viện là 2,1% Khác biệt này là
do vấn đề cơ chế Ở Việt Nam hiện nay vẫn đang mặc định rằng
biên chế là vĩnh viễn, đã vào Nhà nước thì trừ khi chủ động xin ra, việc bị "đuổi" là chuyện hết sức hiểm Môi trường làm việc cạnh tranh cao đang có xu hướng phổ biến hơn tại các tỉnh phía Nam khi các lựa chọn nhắc nhở hay cho đi học của các nhà quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh đều ở mức thấp so với các tỉnh, đồng thời các biện pháp cứng rắn như cho thôi việc lại ở mức cao nhất (11,6% so với 5,6% ở Hà Nội) Hà Nội cũng là thành phố có tỷ lệ
nhà quản lý "chấp nhận" thực tế năng lực yêu kém của nhân viên mà không có cách gì giải quyết cao nhất (15,3%) so với Thành phố
Hồ Chí Minh (5,6%)
2.5 Hoạt động lập kế hoạch, ra quyết định và ứng phó với
xung đột
Có nhiều căn cứ để quản lý hoạt động của cơ quan, tổ chức,
một trong số đó là kế hoạch Ở Việt Nam, làm việc theo kế hoạch,
chỉ tiêu là một đặc trưng của các cơ quan, tổ chức Tuy nhiên, tại
các cơ quan Nhà nước, việc lập kế hoạch và thực hiện theo kế
hoạch đôi khi vẫn còn những khoảng cách nhất định Tỷ lệ các cơ quan lập kế hoạch theo các nhiệm vụ thường xuyên đã được giao
là 66,8%, trong khi cũng có một tỷ lệ gần như tương ứng thỉnh
thoảng phải thay đổi kế hoạch (63,2%) Các nhà quản lý tại các địa
Trang 29
CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
phương như Đà Nẵng hay Hải Dương có tỷ lệ lập kế hoạch
thường xuyên (76% và 75,9%) cao hơn so với các nhà quản lý tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội (58,1% và 55,4%), do đó các cơ
quan này cũng ít ở trong tình trạng "việc đến đâu xử lý đến đó" như
tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh Sự khác biệt này có thể do - khối lượng công việc đột xuất tại các cơ quan ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nhiều hơn nên ngoài việc lên kế hoạch cho các công
việc thường xuyên, định kỳ, nhiều cơ quan, tổ chức tại đây cũng
luôn ở trong tình trạng "việc đến đâu giải quyết đến đó"
Các cơ quan tư pháp, trường học hay các cơ quan Đảng đều có tỷ lệ lập kế hoạch thường xuyên theo nhiệm vụ được giao ở
mức trên 70%, trong khi đó với tỷ lệ này, ở khối doanh nghiệp chỉ ở mức trên 50% Mặc dù vậy, tỷ lệ luôn theo được kế hoạch cao
_ nhất cũng chỉ đạt 53,2% (các cơ quan tư pháp), các cơ quan Đảng
hay trường học chỉ duy trì được ở mức trên 30% Ở các cơ quan
thường xuyên phải thay đối kế hoạch, tỷ lệ cao nhất thuộc về các
doanh nghiệp Nhà nước (7,9%)
Lãnh đạo và quản lý là những công việc luôn gắn liền với
quyền lực và những người ở vị trí này luôn luôn cần phải có
quyền lực, đây là nhân tố đảm bảo cho hoạt động lãnh đạo, quản
lý được thực hiện Tuy nhiên, cũng từ quá trình tập trung quyền lực vào nhóm lãnh đạo, quản lý các tổ chức cũng phải đối mặt với
nhiều vẫn đề: từ việc sử dụng quyển lực của nhà lãnh đạo, quản lý Các mô hình tổ chức trong xã hội hiện đại hiện nay đa số đều
đi theo xu hướng phân quyền nhằm đảm bảo lợi ích của cơ quan, tổ chức luôn được đặt lên trên hết Để phân quyển, việc tăng cường sự tham gia của cấp dưới (kể cả nhân viên) trong các quyết
định của nhà quản lý là một giải pháp được nhiều tổ chức áp
dụng Hiện tại, đa số các nhà quản lý tại Việt Nam đều có sự bàn :
bạc trước khi đưa ra quyết định (94,7%) và cũng không có sự khác
Trang 30Nguyễn Thị Thu Hà
biệt giữa các tỉnh, thành phố theo tiêu chí này khi khoảng cách '` giữa tỉnh cao nhất là Đà Nẵng (96,7%) và thấp nhất là Hải Dương (93%) Nói cách khác, đây là một xu thế phổ biến trong văn hóa lãnh
đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay Mặc dù vậy, ở Việt Nam, việc bàn bạc trước khi ra các quyết định không đơn thuần chỉ là biểu hiện của
sự phân quyên, điều này phần nào còn là biểu hiện của việc chia sẻ trách nhiệm với tập thể của nhà quản lý Nhận định này ít nhiều có cơ sở khi ở tất cả các cơ quan Nhà nước đều có tỷ lệ nhà quản lý bàn bạc trước khi ra quyết định trên 92%, trong khi đó ở các doanh
nghiệp ngoài Nhà nước, tỷ lệ này là 88,4% _
Khi bàn bạc, các đối tượng thường xuyên được nhà quản lý lựa chọn là cán bộ chủ chốt (70,5%) chứ không giới hạn ở cấp phó (39,0%) hay toàn thể nhân viên (14,5%) So sánh giữa các cơ quan '
trong khu vực Nhà nước cho thấy mức độ bàn bạc với cán bộ chủ
.chốt là khá tương đồng, tỷ lệ này cao nhất ở bệnh viện (82,1%),
doanh nghiệp Nhà nước đứng thứ hai (77,8%), vị trí cuối cùng
thuộc về các doanh nghiệp ngoài Nhà nước (64,2%) Thực tế, lựa
chọn bàn bạc với cán bộ chủ chốt là hợp lý hơn cả so với cấp phó
và toàn thể nhân viên Xét về mặt số lượng, cuộc họp với các cán bộ chủ chốt sẽ không có quá ít người để thiếu các ý kiến toàn diện
(nếu họp với cấp phó), trong khi lại không có quá nhiều người để
ảnh hưởng tới chất lượng cuộc họp (nếu họp với toàn thể nhân viên) Bên cạnh đó, nếu chỉ họp với nguyên cấp phó, tức là vai trò
và trách nhiệm của tập thể trong các quyết định của nhà quản lý bị khuyết, điều này chỉ thực sự đầy đủ khi có mặt các cán bộ chủ
chốt (có thể là trưởng, phó các phòng, ban chuyên môn)
Trách nhiệm của nhà quản lý là điều hành và phát triển tổ
chức, tuy nhiên đây là một công việc không dễ dàng, đặc biệt
trong bối cảnh xuất hiện vấn để xung đột trong tổ chức Tuy
nhiên, xung đột vốn là một hiện tượng bình thường trong sự phát
Trang 31CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
triển của tổ chức, đây cũng là những dấu hiệu cho thấy nhà quản lý cần phải có những điều chỉnh trong hoạt động quản lý của
mình Kết quả khảo sát cho thấy nhận thức về xung đột trong tổ chức của các nhà quản lý của Việt Nam hiện nay đang khá phân
tán, thậm chí trái ngược nhau Tỷ lệ các nhà quản lý nhận định
xung đột là hết sức nguy hiểm, cần phải lường trước để phòng
tránh là 39,6%, trong khi đó có một tỷ lệ gần như tương đương các nhà quản lý còn lại cho rằng: xung đột là tat yếu, cần sẵn sàng đón
nhận và giải quyết (37,9%) Giữa các tỉnh, thành phố, nhận thức
về xung đột của các nhà quản lý cũng có thể được chia thành hai
nhóm khác biệt Việc coi xung đột là tất yếu dường như mới chỉ phổ biến trong nhận thức của các nhà quản lý ở Hà Nội và Thành
phố Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều cơ quan Trung ương (53,6% và 40%), trong khi ở các tỉnh như Hải Dương hay Đà Nẵng,
tỷ lệ các nhà quản lý có quan điểm như trên không nhiều (31,9%
và 24%) Khác biệt này có thể xuất phát từ việc các nhà quản lý tại Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh có nhiều điều kiện tiếp xúc
với các tri thức khoa học quản lý mới nhiều hơn so với các nhà
quản lý ở các địa phương còn lại Do đó, quan điểm nhìn nhận về
xung đột trong tổ chức cũng mới và linh hoạt hơn so với các đồng
nghiệp khác
Khối bệnh viện và các cơ quan Đảng nghiêng về nhận định
xung đột mang tính nguy hiểm (56,3% và 55,9%), trong khi đó ở
các cơ quan như trường học hay cơ quan tư pháp, tỷ lệ này ở mức
dưới 30% Ở thái cực ngược lại, các nhà quản lý tại các cơ quan của
Văn phòng Quốc hội hay Văn phòng Hội đồng nhân dân đứng đầu với tỷ lệ 50%, và đương nhiên không có nhiều các nhà quản
lý ở bệnh viện lựa chọn quan điểm này (26%) |
~ ` » “ ~ ? + * aX ^2 ,
Rõ ràng văn hoá lãnh đạo, quản lý tại nhiêu cơ quan, tổ chức
của Việt Nam hiện nay vẫn đang còn tổn tại nhiều giá trị của giai
Trang 32Nguyễn Thị Thu Hà
đoạn trước Tri thức khoa học quản lý cũng chia ra những trường
phái khác nhau dưới góc độ quan điểm xung đột Quan điểm này tương đối thịnh hành vào những năm đầu thé ky XX Tuy nhiên,
qua nhiều năm, khoa học quản lý đã chỉ ra xung đột là một hiện tượng tất yếu-trong tổ chức Các nhà quản lý cần phải tiếp nhận
và coi xung đột là một hiện tượng bình thường Chỉ khi nào các
nhà quản lý thông suốt được tư duy của mình về xung đột như vậy thì khả năng ứng biến, đối phó với xung đột mới mang lại kết
quả tích cực Các xung đột trong tổ chức sẽ được giải quyết đúng
với tính chất của nó và đó chính là điều kiện tất yếu cho sự phát
triển của tổ chức |
2.6 Nhimg biéu hién sai pham trong quan lý
Sai phạm trong quản lý xuất phát từ trong quá trình thực thi
quyên lực lãnh đạo, quản lý Bản thân nhà lãnh: đạo, quản lý được
cơ quan, tổ chức trao quyền để thực hiện nhiệm vụ, tuy nhiên khoảng cách từ việc thực hiện tốt các nhiệm vụ đến sai phạm đôi khi lại rất mong manh Sự mong manh này sẽ nhanh chóng bị phá vỡ nếu nhà quản lý có xu hướng chuyên quyền, trong khi vai trò
của tổ chức, tập thể lại mờ nhạt |
8 sai phạm mà nhà quản lý có thể mắc phải bao gồm: lạm
quyền, chuyên quyền, nhu nhược, kém chuyên môn, kém năng
lực quản lý, quan liêu, tư lợi, tham nhũng Hầu như ở bắt kỳ sai
phạm nào, mức độ đánh giá của các nhà quản lý được hỏi đều là
rất nguy hiểm và nguy hiểm Chỉ có duy nhất một biểu hiện sai
phạm có tỷ lệ cộng dồn rất nguy hiểm và nguy hiểm là 87,9% liên
quan tới năng lực của nhà quản lý, còn lại tất cả các sai phạm đều
ở mức trên 90% Cũng chính vì tính chất "nghiêm trọng" kể trên
nên sự khác biệt giữa các nhà quản lý trong đánh giá hầu như
không đáng kể Nói cách khác, những biểu hiện này luôn đe doạ tới hoạt động của cơ quan, tổ chức và luôn nguy hiểm với cơ
422
Trang 33CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
quan, tổ chức dù ở bất kỳ thời điểm nào Do đây đều là các biểu hiện nguy hiểm đối với cơ quan, tổ chức cũng như với chính bản
thân các nhà quản lý nên giữa các địa phương, mức độ khác biệt trong đánh giá hầu như là không đáng kể
Xem xét các sai phạm của các nhà lãnh đạo, quản lý dưới góc độ
nhân viên cho thấy có vẻ các nhà quản lý ở Việt Nam đang thực hiện tốt vai trò của mình khi đa số nhân viên cho rằng hầu như không có
các sai phạm kể trên (56,8%) Sai phạm lớn nhất liên quan tới năng ˆ
lực quản lý (20,9%), trong khi các vấn để nghiêm trọng hơn như tham nhũng, tư lợi chỉ có một tỷ lệ nhỏ (4,2% và 7,1%) |
Dù được nhìn nhận dưới bất kỳ góc độ nào, văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam cũng là một phần của nền văn hoá nói chung
Trong bối cảnh Việt Nam đang đổi mới và hướng tới phát triển
một cách toàn diện, bên vững, sự du nhập và ảnh hưởng của các
yếu tố văn hố bên ngồi là điều không thể tránh khỏi Bên cạnh
đó, với nên tảng giá trị dân tộc, các đặc trưng văn hoá quản lý của thời đại trước, kể cả những nét không tích cực, không phù hợp cũng không thể mắt đi trong một sớm một chiều Sự khác biệt về
văn hoá lãnh đạo, quản lý theo từng loại hình tổ chức đã cho thấy
biểu hiện sinh động trong văn hoá lãnh đạo và quản lý ở Việt Nam Ngay trong cùng khối các cơ quan Nhà nước,văn hoá lãnh |
đạo, quản lý của khu vực bệnh viện sẽ không giống với khu vực
trường học hay các cơ quan tư pháp, cơ quan Đảng Mỗi cơ quan,
đơn vị tuỳ theo chức năng nhiệm vụ của mình và tuỳ thuộc vào
hệ thống giá trị văn hoá, tri thức của nhà lãnh đạo, quản lý mà có các biểu hiện khác nhau Một sự đa dạng trong sự thống nhất Ngay cả ở khối các cơ quan ngoài Nhà nước vẫn có thể tìm thấy sự _ tương đồng bên cạnh những nét khác biệt về văn hoá lãnh đạo,
quản lý
Trang 34Nguyễn Thị Thu Hà
Kết luận
Như vậy, văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay đang có những biểu hiện hết sức đa dạng và phong phú Xét theo
loại hình tổ chức, sự khác biệt cũng được thể hiện ở các loại hình
cơ quan, đặc biệt là những khác biệt giữa các cơ quan Nhà nước và
ngoài Nhà nước Bên cạnh những khác biệt, có thể đễ dàng nhận
thấy những nét đặc trưng trong văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt
Nam hiện nay nhìn từ góc độ tổ chức, cũng như nhìn từ góc độ cá
nhân nhà quản lý
Nhìn chung các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam vẫn còn chưa quan tâm nhiều đến việc xây dựng thương hiệu của tổ chức, ngoại trừ khối các doanh nghiệp Bên cạnh đó, vẫn đề ứng dụng công nghệ thông
tin trong hoạt động quản lý Nhà nước đã và đang được triển khai sâu rộng, tuy nhiên con số các cơ quan, tổ chức có website vẫn còn khiêm
tốn Điều này cũng giải thích vì sao giao tiếp trực tiếp vẫn là hình thức giao tiếp phổ biến trong các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam
Có rất nhiều vẫn đề đang tổn tại trong văn hoá hội họp ở Việt Nam hiện nay Điều đáng nói là những sai phạm lại đang diễn ra một cách phổ biến và thậm chí còn phổ biến hơn nữa ở các cơ quan cấp trên Để hạn chế được các sai phạm này đời hỏi bản thân
các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải nâng cao chất lượng hiệu quả của các cuộc họp trong tổ chức, hạn chế những nội dung không quan trọng và chính bản thân các nhà lãnh đạo, quản lý phải là
tắm gương cho nhân viên của mình
Văn hoá thưởng phạt trong các tổ chức ở Việt Nam hiện nay
vẫn mang nhiều nét đặc trưng của nhiều năm trước Trong hệ thống
các cơ quan Nhà nước, việc thưởng và phạt đều chưa thực sự phù hợp với các giá trị vốn có của các hình thức này Thưởng chưa đủ để
động viên, thúc đẩy trong khi phạt lại chưa đủ sức ran de
Trang 35CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM
Các tổ chức ở Việt Nam hiện nay đang thực hiện khá tốt trách
nhiệm xã hội của mình, đặc biệt là các hoạt động liên quan tới từ
thiện hay bảo vệ môi trường Tuy nhiên, về văn hoá ứng xử, trách
nhiệm với người dân tại nhiều cơ quan Nhà nước hiện nay vẫn cần phải được cải thiện để tránh các biểu hiện lệch chuẩn trong
giao tiếp, ứng xử với nhân dân
Xét ở góc độ cá nhân nhà quản lý, đặc trưng văn hoá lãnh
đạo, quản lý tại các cơ quan, tổ chức ở Việt Nam hiện nay khá đa
dạng và phong phú Bên cạnh rất nhiều giá trị chung mang tính
nên tảng, với mỗi loại hình tổ chức cũng có những biểu hiện rất riềng phù hợp với đặc trưng tổ chức của mình
Trong việc lựa chọn nhân sự, các tổ chức ở Việt Nam hiện nay
đa số đặt yếu tố đạo đức lên trên tài năng Tuy nhiên, trong phân
công công việc đột xuất, các cơ quan Nhà nước vì phải theo cơ chế nên thường không căn cứ vào năng lực để phân công như các
doanh nghiệp ngoài Nhà nước Khác biệt về mặt cơ chế quản lý
chính là khác biệt lớn nhất tạo ra sự đa dạng và khác biệt trong
văn hoá lãnh đạo, quản lý tại các tổ chức trong và ngoài khu vực
Nhà nước
Các yêu tố về cải cách hành chính, công nghệ thơng tin cũng như tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tạo ra những
thay đổi trong văn hoá lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam Mơ hình văn hố lãnh đạo, quản lý nói riêng và mô hình hoạt động của các tổ chức, cơ quan nói chung đang thay đổi theo hướng hiện đại và -
nhanh gọn Các biểu hiện của văn hoá lãnh đạo, quản lý truyền
thống thông qua văn phòng, bàn giấy cũng đã đang dần được
thay thế bởi công nghệ thông tin Các cơ chế, chính sách thực hiện
nhiệm vụ quản lý Nhà nước, công tác lãnh đạo, quản lý cũng đang thay đổi theo hướng đơn giản hoá thủ tục để nâng cao khả
năng phục vụ và chất lượng hoạt động Nhiều mô hình quản lý và
Trang 36Nguyễn Thị Thu Hà
giá trị trong văn hoá quản lý trên thể giới đang du nhập và biến đổi trong các tổ chức của Việt Nam Rất nhiều trong số đó là
những tri thức khoa học quản lý hiện đại cần được các nhà lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam tiếp thu, cải biến cho phù hợp với tình hình thực tiễn của Việt Nam
Quá trình hội nhập quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của nên kinh tế thị trường trong nước đã và đang làm thay đổi, làm biến mắt và xuất hiện nhiều giá trị văn hóa lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, dù trong bối cảnh nào, văn hóa lãnh đạo, quản lý vẫn phải luôn dựa trên nền tảng các giá trị văn hóa dân tộc phổ biến, để tiếp thu và phát triển các giá trị văn hóa mới phù hợp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Chỉ thị 10/2006/CT-TTg ngày 23 thang 3 nam 2006 cua Thu
tướng Chính phủ về việc giảm uăn bản, giấu tờ hành chính
trong hoạt động của các cơ quan hành chính Nhà nước
2 Chỉ thị 34/2008/CT-TTg ngày 3/12/2008 cua Thu tuong Chính phủ về Tăng cường sử dụng hệ thống thư điện tử trong co quan nhà rước
3 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc
lần thứ IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2001
4 Đảng Cộng sản Việt Nam: Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2007
5 Lê Đăng Doanh, Một số uấn đề uê trách nhiệm xã hội ở doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Triết học, số 3, năm 2009
6 Phạm Văn Đức, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ở Việt
Nam: một số uắn đề lú luận à thực tiễn cấp bách, Tạp chí Triết học, số 2, nam 2009
Trang 37CÁC ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM 7 10 11 12 13
Friedman, T L Thế giới phẳng - Tóm lược lịch sử thế giới thế |
kỷ 21, (Nguyễn Quang A và những người khác dịch và
hiệu đính), Nxb Trẻ, TP Hồ Chi Minh, 2005
Nguyễn Thị Thu Hà, Thực trạng 0uăn hóa lãnh đạo, quản lú dưới
&óc độ cá nhân nhà quản lý ở Thành phố Hồ Chí Minh, trong Đối
mới uăn hóa lãnh đạo, quản lý — lý luận uà thực tiễn - Phạm Ngọc
Thanh (chủ biên), Nxb Lao động, Hà Nội, 2011
Nguyễn Thị Vân Hạnh, Thực trang van hoa lanh dao, quan ly dưới sóc độ tổ chức ở Thành phô Hồ Chí Minh, trong Đổi mới
nắn hóa lãnh đạo, quan ly — lú luận uà thực tiễn - Phạm N goc
Thanh (chủ biên), Nxb Lao động, Hà Nội 2011
Phạm Ngọc Thanh, Văn hóa quản lý, Tạp chí Nhà quan ly,
số 66, tháng 12/2008
Phạm Ngọc Thanh - Nguyễn Thị Thu Hà, Văn hóa chính trị
0à oăn hóa pháp luật Việt Nam - từ lú luận đến thực tiễn,
Tap chí Lý luận chính trị uà truyền thông, tháng 1/2009
Nguyễn Hữu Trị, Những giải pháp cải cách hành chính ở Việt Nam trong nên kinh tế thị trường hội nhập khu uực va quốc tế, Đề tài NCKH của Viện Đào tạo - N ghiên cứu về tổ chức
và hành chính, Chủ trì đề tài, Hà Nội, 2007
David.H.Maister, Bản sắc oăn hóa doanh nghiệp, NXB Thông kê
Tóm tắt
Bài viết dưới đây sử dụng một phần số liệu khảo sát về thực
trạng văn hóa lãnh đạo, quản lý ở nước ta hiện nay, trong khuôn
khổ chương trình Khoa học và Công nghệ trọng điểm cấp Nhà nước KX 03/06-10 với đề tài "Đổi mới văn hóa lãnh đạo, quản lý ở Việt
Nam hiện nay’ Chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát quy mô
và hệ thống về văn hóa lãnh đạo, quản lý trên các bình diện, lĩnh vực
Trang 38
Nguyễn Thị Thu Hà —
khác nhau ở các cấp độ, các tổ chức khác nhau Những khảo sát thực
tế tại 8 cơ quan, tổ chức thuộc 4 tỉnh/thành phố là Hà Nội, Hải
Dương, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh; với cỡ mẫu khảo sát
định lượng 2.004 trường hợp, trong đó khảo sát 1.309 nhà quản lý và 695 nhân viên sẽ cung cấp những đánh giá khái quát về thực trạng văn hóa lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay, qua đó có thể giúp cho các cơ quan, tổ chức và các nhà lãnh đạo, quản lý nhận ra được mặt mạnh, mặt yếu; xây dựng và phát huy tốt những truyền thống
văn hóa lãnh đạo và quản lý của mình
Dựa vào các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết quản lý, và đặc
biệt là các quan điểm của Đảng và Nhà nước ta về lãnh đạo và quản lý, trong phạm vĩ bài viết này, chúng tôi tập trung tìm hiểu
những đặc trưng văn hóa lãnh đạo, quản lý nhìn từ góc độ tổ
chức qua các chỉ báo: khẩu hiệu, phương châm hành động và logo của tổ chức; đồng phục công sở, tài liệu giới thiệu về cơ
quan; văn hoá hội họp; văn hóa thưởng - phạt; trách nhiệm xã
hội của các tổ chức Những đặc trưng văn hóa lãnh đạo, quản lý
nhìn từ góc độ cá nhân nhà quản lý được xem xét qua các chỉ báo: chân dung nhà quản lý; định hướng giá trị và phong cách quản lý; giao tiếp trong quản lý; quản lý nhân sự; hoạt động lập
kế hoạch, ra quyết định và ứng phó với xung đột; những biểu hiện sai phạm trong quản lý Đài viết cũng cô gắng đưa ra cách
nhìn so sánh các đặc trưng này trong các loại hình tổ chức khác nhau, tại các vùng miễn khác nhau