Nâng cao hiệu quả Quản lý tại công ty Xây lắp vật liệu Xây dựng

Lời mở đầu Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳ nền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyết định. Ngay sau cách mạng tháng mười Nga

Lời mở đầu

Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳ nền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyết định Ngay sau cách mạng tháng mời Nga năm 1917, LêNin đã khẳng định: “ Tổ chức quản lý là nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm của giai cấp công nhân và nhân dân lao động, trong đó nhiệm vụ nhà nớc trên hết và trớc hết đợc quy lại thành nhiệm vụ thuần tuy kinh tế ”1 Sự biến động của nền kinh tế nớc ta trong nhiều năm qua cũng đã chứng tỏ tầm quan trọng của tổ chức quản lý.

Là một doanh nghiệp- phần tử có vai trò quyết định mạnh mẽ tới sự phát triển của nền kinh tế nhất định chịu sự chi phôí của quy luật đó Trong môi trờng hội nhập của nền kinh tế nớc ta hiện nay vai trò của quản lý trong các doanh nghiệp cần đợc coi trọng và thức hiện hiệu quả hơn hết Mọi quyết định quản lý đều đợc xác định bởi tiêu chuẩn cuối cùng là hiệu quả kinh tế và nó tác động trực tiếp đến lợi ích của từng cá nhân Chính vì vậy các doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn và không ngừng nâng cao hiệu lực quản lý của mình là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng.

Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý tại công ty xây lắp – vật liệu xây dựng trong thời gian thực tập vừa qua, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ởcông ty xây lắp vật liệu xây dựng – “

Vấn đề quản lý có thể đợc nhìn nhận dới nhiều giác độ khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề thực tập này em xin đề cập tới hiệu lực trong qúa trình quản lý với bốn chức năng cơ bản: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Em hy vọng với nội dung trong chuyên đề này sẽ góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.

Nội dung chuyên đề đợc thực hiên qua ba phần:

1 Lê Nin toàn tập- Tập 36

Xin chân thành cảm ơn các cán bộ thuộc Công ty Xây lắp – Vật liệu xây dựng đã tạo điều kiện thuận lợi trong thời gian thực tập taị công ty.

Chơng I

Tổng quan về quản lý và hiệu Lực quản lý.

I những khái niệm.:

1 Định nghĩa quản lý.

1.1 Khái niệm quản lý:

Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý” Thông ờng, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm tra, điều chỉnh theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác…động có hớng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”1.

th-Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý trong qúa trình tiến hành các hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra Nh vậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế đợc hiểu nh sau:

- Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tợng quản lý Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhà quản lý cấp trên còn đối tợng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý là những tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dới, cũng nh các tập thể, cá nhân ngời lao động Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiều và đợc thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra điều chỉnh…

- Chủ thể quản lý và đối tợng quản lý cấu thành hệ thống quản lý Một nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem nh một hệ thống với hai phân hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tợng quản lý Trong nhiều trờng hợp mỗi phân hệ có thể đợc coi nh một hệ thống phức tạp.

- Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức năng, nguyên tắc, phơng pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế, đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

đảm nguồn lực thông tin, vật chất cho các quyết định quản lý đợc thực thi.

- Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà trớc hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế phục vụ lợi ích con ngời.

1.2 Nội dung của quản lý kinh tế.

Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tơng đối, đợc hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý Đó có thể coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của chức năng quản lý Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý, cũng là để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.

Hiện nay, các chức năng quản lý thờng đợc sem sét theo hai cách tiếp cận.

Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.

Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực của quản lý gắn liền với các hoạt động sau đây:

- Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại …Đó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức Tuỳ vào lĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức năng khác nữa.

Nh đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìm hiểu nội dung của quản lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơ bản, chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trờng xã hội Dĩ nhiên sự phổ biến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử dụng phơng thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạn trạng cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức.

1.2.1 Lập kế hoạch:

Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quản lý Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa học quản lý khẳng định nh vây trên góc độ gia quyết định, lập kế hoạch là một loại gia quyết định đặc thù để xác định một tơng lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ Chúng ta có thể hình dung lập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý nh những nhánh phụ từ dòng sông cả đó chảy ra Vì lẽ đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.

Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ ràng Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng đợc với những biến động diễn ra trong môi trờng của mỗi tổ chức Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch đợc coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phơng án hành động để đạt đợc những mục tiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rất đa dạng Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái Chúng liên quan đến một môi trờng không thể dự đoán đợc Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hởng, tức là sự ảnh hởng của những biến đổi của môi trờng là không thể lờng trớc và lợng hoá chính xác Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hiệu quả Tức là trớc những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đa ra những giải pháp, phản ứng nhng không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu.

Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phơng thức và giải pháp để đạt đợc các mục tiêu đó Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai thác con ngời và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí không có đợc một ý tởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định hớng, mất dần cơ hội để đạt đợc mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu họ phải làm gì lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn để so sánh Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không đợc thực hiện đến nơi đến chốn sẽ ảnh hởng xấu đến tơng lai của toàn bộ tổ chức.

Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch ờng dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp Chúng ta sẽ xem xét các nội dung sau:

th-a)Quá trình kế hoạch

Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết Nó là sự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình nh sau:

a1) Khẳng định sứ mệnh:

Nh vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach Là khẳng định sứ mênh Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đa ra quan điểm và hệ t tởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức Những mục tiêu

Khẳng định sứ mệnh

Nghiên cứu

và dự báo Lựa chọn phương án

hợp lýThể chế hoá

kế hoạchXác định

mục tiêuphương ánXây dựng

Xây dựng phương thức lựa chọn phư

ơng án

định tính và dài hạn mà tổ chức hớng tới Việc làm nay nhằm mục đích ớng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức Qua đó khiến từng cá nhân và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họ hiểu rằng việc làm của họ, kế hoạch mà họ tham gia là hớng tới cái gì và họ đang đợc gì và có trách nhiệm nh thế nào với mục tiêu ấy Từ đó tạo tính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch.

h-a2) Nghiên cứu và dự báo.

Đây là công việc đợc tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực tiếp làm họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bớc đệm để một kế hoạch đợc xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dung việc dự báo thời tiết đa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trong khi các con tầu lần lợt ra khơi và hứng chịu bão táp Tất nhiên lập kế hoạch ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thể dừng hoặc chuyển hớng, cân đối lại nhng hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì việc nghiên cứu và dự báo phải tạo đợc cơ sở thông tin cho xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch Trong nhiệm vụ này cần phải xác định nghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có đợc là các thông tin về nguy cơ và cơ hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát huy tận dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong Một nguyên tắc chung đ-ợc đa ra là tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro.

a3) Xác định mục tiêu:

Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác định mục tiêu đợc tiến hành Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt tới Nó đợc tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái có thể có của tổ chức Một mục tiêu đợc coi là đúng đắn khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Phải cụ thể:

- Nói về vấn đề gì.- Giới hạn thời gian.- Kết quả lợng hoá đợc.

+ Phải linh hoạt: Đáp ứng đợc sự biến động của môi trờng.

+ Có tính định lợng: Thể hiện bằng các con số đã tính toán và cân đối kỹ lỡng.

+ Tính khả thi: Những mục tiêu đa ra tổ chức có thể đảm bảo tính thực hiện đợc.

+ Tính nhất quán: Giữa các bộ phận, các cấp thì mục tiêu khó nhất quán, đó là thực tế không tránh khỏi nhng điều quan trọng là giảm thiểu tác động xấu, do đó các mục tiêu đề ra chấp nhận đợc và đợc coi là hợp lý.

Khi xác nhận mục tiêu cần phải xem xét mối tơng quan giữa các yếu tố sau:

- Chủ sở hữu: Họ quan tâm tới giá trị gia tăng và lợi nhuận

- Công nhân viên: Họ quan tâm tới tăng thu nhập, đợc đảm bảo việc làm và chăm sóc phúc lợi.

- Khách hàng: Đòi hỏi các tiêu chuẩn cho sản phẩm dịch vụ nhchất lợng, giá cả, dịch vụ đi kèm Một xu hớng là nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng càng cao theo sự phát triển của tri thức,khoa học, hiểu biết cuộc sống của họ và công nghệ cần phải ra đời để phục vụ điều đó.

- Xã hội: Nhìn chung là cần đến yếu tố môi trờng sinh thái, giá trị xã hội phải đợc đảm bảo.

Vì thế việc đề ra mục tiêu là một phần của quy trình xác định, thiết lập tơng quan lực lợng giữa tổ chức với các yếu tố bên ngoài.

Bản chất của quá trình xác định mục tiêu là phân tích lựa chọn mục tiêu riêng u tiên cho từng giai đoạn phát triển.

a4) Xây dựng phơng án

Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phơng án giải quyết ợc xây dựng Tìm ra các phơng thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp và công cụ cho thực hiện mục tiêu.

đ-Các giải phấp đa ra trên những mô hình lý thuyết, những tri thức kinh nghiệm từ những kế hoạch tơng tự mà các tổ chức đã làm hoặc mình đã làm, ý kiến của các chuyên gia các nhà khoa học để có thể xây dựn sáng tạo ra các phơng án có kế hoạch.

Thực tế đứng trớc một vấn đề có rất nhiều phơng án giải quyết khác nhau Nhà quản lý cần phải biết lựa chọn lấy những phơng án đợc cho là khả quan để so sánh đánh giá Thông thờng nên có ba phơng án để lựa chọn, nhiều hay ít đều không tốt Nhiều phơng án sẽ dẫn tới khó ra quyết định, chồng chéo và ô hợp khó đa ra phơng án u việt Trong khi ít phơng án sẽ dẫn tới thiếu thông tin Trong công việc này đòi hỏi ngời lập có đủ năng lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm đa ra phơng án đợc coi là mới Các phơng án đa ra phải trên cơ sở đầy đủ thông tin và kịp thời chính xác.

a5) Phân tích lựa chọn phơng án

Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phơng án tốt nhất đòi hỏi các nhà quản lý phải xây dựng đọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinh nghiệm và đã đợc thử nghiệm.

Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trờng kinh doanh hoặc những yếu tố của môi trờng tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức Dựa trên tiêu chuẩn thống nhất này các phơng án đa ra ra đớco sánh đánh giá trên phơng diện tính khả thi, tính hiệu quả, sức cạnh tranh, chi phí, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực…

Phơng án tối u đợc lựa chọn không phải hẳn là phơng án thoả mãn tất cả các yếu tố nói trên mà thờng đó là phơng án thoả mãn nhiều nhất những yếu tố đó.

a6) Thể chế hoá kế hoạch.

Từ phơng án tối u đợc lựa chọn các nhà quản lý sẽ đa vào thực tế thông qua thể chế hoá Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn bản pháp quy để đảm bảo tính thực hiện Qúa trình kế hoạch đi vào thực tế không tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm bảo việc thực hiện đợc thông suất thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý.

Thờng thì chủ thể lựa chọn phơng án tối u và chủ thể quyết định thể chế hoá kế hoạch là đồng nhất Nhng trong trờng hợp có sự khác nhau thì đôi khi phơng án đợc thể chế hoá và phơng án lựa chọn đa ra là khác nhau Điều này phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của ngời quản lý.

b) Các loại hình kế hoạch trong doanh nghiệp.

Để thực hiện đợc công việc quản lý của mình, doanh nghiệp cần rất nhiều kế hoạch dới các hình thức khác nhau Theo hình thức thể hiện thì một doanh nghiệp thờng có những loại hình doanh nghiệp sau:

+ Các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu.

Với những kế hoạch này thờng đợc quyết định bởi nhà quản lý, lãmh đạo cấp cao.

b2) Chính sách.

Chính sách là những hớng dẫn quy định về t duy và hành động khi ra quyết định trong những hoạt động cơ bản Một chính sách đa ra là để giải quyết một vấn đề cụ thể, nó thể hiện những giải pháp công cụ nhất định và là loại kế hoạch sử dụng thờng xuyên Một chính sách thờng mang những đặc điểm sau:

+ Thể hiện hệ thống giá trị cũng nh quan điểm của tổ chức Chính sách lơng cao, chính sách tuyển dụng là một trong nhiều chính sách đặc…trng của một doanh nghiệp.

+ Các chính sách bao giờ cũng có sự tự do và sáng tạo, phạm vi của tự do và sáng tạo còn tuỳ thuộc vào cấp độ, chức vụ của quản lý, năng lực của nhà quản lý và cảm nhận thức của đối tợng quản lý.

+ Một chính sách đa ra là để giải quyết vấn đề, để mang tính chất ờng xuyên, lặp đi lặp lại Nhằm đảm bảo sự thống nhất thực hiện, tiết kiệm thời gian công sức để tập chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thực hiện cho các vấn dề thờng xuyên xuất hiện, tập trung sức lực giải quyết các vấn đề lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn.

th-Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệu quả sẽ giải quyết đợc nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập trung xây dựng những chính sách đặc trng cho tổ chức của mình.

b3) Thủ tục.

Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần Thủ tục đề ra một cách chính xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làm theo trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt đợc mục tiêu cụ thể Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có phạm vi sáng tạo cho nhà quản lý.

b4) Quy tắc.

Cũng giống nh thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điều ợc làm và không đợc làm Nhng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục đó là quy tấc không quy định trình tự công việc theo thời gian nh thủ tục.Có thể coi thủ tục nh một dòng chuỗi các quy tắc nhng có những quy tắc không nằm trong bất kỳ thủ tục nào Ví dụ một doanh nghiệp đặt ra một quy tắc đó là chỉ phát lơng vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong tháng, điều đó không nằm trong một thủ tục nào.

đ-b5) Chơng trình.

Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụ đợc giao Các bớc tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thực hiện những mục tiêu quan trọng mang tính đốc lập tơng đôí.

Một đặc điểm về những mục tiêu của một chơng trình đó là nó mang tính độc lập tơng đối và những mục tiêu u tiên Những mục tiêu này chỉ đợc chịu trách nhiệm ở một bộ phận nhng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận khác nhau Để thực hiện mục tiêu đó thì một chơng trình đòi hỏi huy động nguồn lực lớn và đợc xác định phân bố cụ thể: Ai là ngời quản lý, ai phối hợp, ngân sách nh thế nào và giới hạn thời gian thực thi.

Một chơng tình lớn thì bao gồm nhiều chơng trình nhỏ, hỗ trợ các chơng trình mục tiêu là cơ sở để hình thành một phơng thức quản lý mới có hiệu quả cao gọi là quản lý theo chơng trình mục tiêu Phơng pháp quản lý này đợc phát triển rộng rãi trong các doanh nghiệp vì nó phát huy tính sáng tạo và chủ động của cấp dới.

b6) Ngân quỹ.

Là loại hình kế hoạch đợc lập với những nội dung về ngân sách hoặc nội dung phi tiền tệ nh: lao động bất động sản nh… ng đợc số hoá cụ thể Có nhiều loại hình ngân sách khác nhau, chúng ta sẽ tìm hiểu một số loại ngân quỹ mà các doanh nghiệp thờng phải sử dụng.

- Ngân quỹ tài chính: Nêu cụ thể số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho năm ngân sách hoặc một giai đoạn cụ thể và đợc lấy từ những nguồn cụ thể nào Ngân quỹ tài chính bao gồm:

+ Bảng kê khai thu nhập dự kiến+ Bảng kê khai lu lợng tiền mặt+ Bảng cân đối

- Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho các hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến sẽ sử dụng trong năm ngân sách Những ngân quỹ này bao gồm:

+ Ngân quỹ doanh thu: Dự đoán lợng hàng bán ra trong tơng lai

+ Ngân quỹ chi phí: Liệt kê những hoạt động chính của đơn vị và lợng tiền đợc phân chia cho từng hoạt động đó

+ Ngân quỹ tiền mặt: Xác định lợng tiền mặt để chi tiêu cho những hoạt động cụ thể.

+ Ngân quỹ đầu t xây dựng cơ bản: Thờng là rất lớn phục vu cho nhu cầu phát triển lâu dài.

Trong các loại ngân quỹ trên khó xác định nhát là ngân quỹ doanh thu vì nó phụ thuộc vào giá cả thị trờng, một yếu tố luôn biến động.

Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức, doanh nghiệp Các kế hoạch đó mang tính độc lập tơng đối, nó độc lập vì đ-ợc xây dựng để thực hiện những mục tiêu riêng biệt nhng lại hớng tới mục tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi nhiều loại kế hoạch cùng đợc đa ra bởi một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là tơng đối Trong quá trình triển khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa các kế hoạch để giảm thiểu ảnh hởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trong từng kế hoạch.

1.2.2 Tổ chức

“Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp đợc với nhau thực hiện mục tiêu hiệu quả nhất”1.

Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kế hoạch, bao gồm các hoạt động:

+ Phân tích chiến lợc, mục tiêu chiến lợc của tổ chức rồi phân chia các hoạt động của tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá Từ đó chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nói trên

+ Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lập cơ chế làm việc, hình thành cơ cấu bộ máy và đợc đảm bảo bằng nhân lực cho hoạt động.

Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhng cũng phải dựa trên những cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và nguyên tắc riêng có của tổ chức.

a) Các thuộc tính cơ bản của tổ chức.

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổ chức phải nh thế nào, mang những yếu tố gì?

a1) Chuyên môn hoá theo chiều ngang.

Đó là sự phân chia và phối hợp các hoạt động nhằm thiết lập các phòng ban , các bộ phận, các khâu của quản lý trong tổ chức

Việc chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ hình thành nên các hệ bộ phận trong tổ chức tơng đối độc lập nhau, trong đó mỗi phân hệ, bộ phận chịu trách nhiệm quản lý một lĩnh vực, sản phẩm chủ yếu hoặc mảng thị tr-ờng, khách hàng chủ yếu của thị trờng, doanh nghiệp.

a2) Chuyên môn hoá theo chiều dọc

Đó là sự xác định và phân chia quyền hạn nhiệm vụ chính thức cho từng cấp quản lý từ trên xuống dới trong tổ chức Kết quả thu đợc là một cơ cấu với một thủ trởng cấp cao duy nhất Không có hoặc tồn tại ít cấp quản lý ngang hàng với nhau.

Chính điều đó tạo ra sự thống nhất trong tổ chức, các vị trí, chức năng và nhiệm vụ, trách nhiệm quyền lợi với những ngời cụ thể đợc xác định.

Tạo ra dực kênh thông tin theo chiều dọc rõ ràng thống nhất Ai kiểm tra ai? Ai là ngời báo cáo đã đ… ợc xác định cụ thể rõ ràng

Các quyết định đa ra đợc tổ chức thực hiện và có hiệu lực mạnh.Với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì chuyên môn hoá theo chiều dọc là cần thiết nhằm đảm bảo thông suốt thông tin hai chiều, tuy nhiên dễ dẫn đến quân chủ, tập quyền bảo thủ.

Một xu hớng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chia bớt quyền nhng vì khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phải phân cấp, giữa chuyên môn hoá theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệ và phối hợp lẫn nhau.

a3) Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.

Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền với một vị trí, chức vụ quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Trong một tổ chức, với mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là:

- Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp với cấp dới.

- Quyền hạn tham mu: Là quyền tham gia ý kiến, t vấn, hỗ trợ cố vấn chứ không ra quyết định Với quyền hạn này ngời quản lý điều tra, khảo sát , nghiên cứu , phân tích đa ra ý kiến t vấn cho nhà quả lý trực tuyến

- Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lý khác Với quyền hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần đợc giớii hạn trong khuôn khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là ngơi đợc uỷ quyền cũng là để xác định rõ ràng chức năng của họ

Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đơng nhiên có quan hệ với nhau Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhng có thể phân loại nh sau:

- Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyết định do một chủ thể đa ra.

- Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho cấp khác của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó.Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức đợc thể hiện qua sự độc lập của những ngời quản lý cấp dới trong việc ra quyết định, họ không cần

thông qua cấp trên và các bộ phận chức năng khác và các quyết định đó có hiệu lực thi hành cao, ảnh hởng mạnh Nó còn thể hiện qua việc cấp dới đợc quyền ra các quyết định quan trọng đặc biệt ở những lĩnh vực quan trọng nh: nhân sự, tài chính.

Trên thực tế để mở rộng phân quyền mà vẫn đảm bảo tính thống nhất của tổ chức, ngời ta sử dụng chế độ tham gia.ỏ đó cấp dới đợc tham gia với t cách là nhà phân tích chuyên môn và tác động đến quyết định, tham gia vào tổ chức và thực hiện quyết định đồng thời chịu trách nhiệm, đợc uỷ quyền

a4) Sự phối hợp.

Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của con ngời, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ truyền thông.

Mục tiêu của phối hợp là đạt đợc sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận bên trong, bên ngoài của tổ chức.Trong cơ cấu tổ chức dễ xảy ra mâu thuẫn giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, mâu thuẫn mất cân đối giữa kế hoạch toàn bộ tổ chức với kế hoạch các bộ phận và cá nhân, hoạc mất cân đối về mặt cơ cấu tổ chức, quan điểm t tởng, mất cân đối hoạc bế tẵc về thông tin hoạc lợi ích là vấn đề thờng xuyên, xảy ra mâu thuẫn Vì thế công tác phối hợp là cần thiết Cần phải xây dựng kênh thông tin, ngang dọc, lên xuống phải đảm bảo thông suốt thông tin Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận, mối liên hệ của tổ chức với môi trờng ngoài.

a5) Tầm kiểm soát.

Tầm kiểm soát là số lợng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thể quản lý trực tiếp và có hiệu qủa Xét về thực chất nó là khả năng nhà quản lý có thể quản lý đợc bao nhiêu.

Từ khái niệm trên tầm kiểm soát là có giới hạn nhng dễ thay đổi và khó xác định các yếu tố ảnh hởng đến quy mô tầm kiểm soát Thờng thì

công việc càng phức tạp thì càng cần sự phối hợp cao vì thế thiết kế tầm kiểm soát hẹp và ngợc lại Bên cạnh đó năng lực nhà quản lý, sự thạo việc cấp dói, hệ thống thông tin ảnh hởng mạnh đến tầm kiểm soát.

Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệ nghịch với chiều dọc tức quản lý nhng xét theo cấp Muốn cho đối tợng quản lý làm đợc nhiều việc phải trao cho họ nhiều quyền và tầm kiểm soát ở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch, chính sách đợc xây dựng chặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và rất hiệu quả.

b) Các nguyên tắc thiết kế tổ chức.

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành các chức năng theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chức năng và xác định các công việc hoạt động.

- Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác định chức năng nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyền hạn: Quyền ra quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực, quyền thởng phạt, kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phải đi đôi với quyền hạn Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hởng lớn và ngợc lại Phải đảm bảo cấp phải có quyền tơng xứng.

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dới phải phục tùng cấp trên tôn trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo.

- Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thì chịu trách nhiệm tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyền của nhau.

Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổ chức xây dựng một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả.

1.2.3 Lãnh đạo.

“Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hớng về chiến lợc phát triển của tổ chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong tổ chức”1.

Đó cùng là quá trình tác động lên con ngời theo hớng đạt đợc mục tiêu của tổ chức, sự tác động đó có thể là khuyến khích động viên, kỷ luật, thởng phạt, đề bạt…

Với t cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình tác động tới con ngời để đạt đợc sự tuân thủ của con ngời đối với chủ thẻe lãnh đạo, làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đợc mục tiêu chung của tổ chức.

Chức năng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hởng và dẫn dắt hành vi của con ngời trong tổ chức thực hiện những mục tiêu chung đặt ra trong kế hoạch.

a) Nội dung của lãnh đạo.

- Xác định động cơ làm việc của con ngời, họ hành động vì cái gì, có thể là tổng hợp các động cơ nhng phải tìm động cơ chủ yếu và tác động vào đó tạo hứng thú và ý thức làm việc.

- Xây dựng phơng pháp lãnh đạo ứng với động cơ làm việc đó: có thể là phơng pháp kinh tế, pháp quyền, phơng pháp tâm lý giáo dục.

- Trên cơ sở phơng pháp lãnh đạo đã định hình, tiến hành thành lập và quản lý nhóm làm việc đồng thời phối hợp họ làm phức hợp hiệu quả làm việc.

- Trong quá trình phối hợp nhóm làm việc phải đồng thời giải quyết các xung đột, mâu thuẫn về lợi ích…

- Để đảm bảo các quá trình trên đợc thực hiện và củng cố quyền uy nhà quản lý phải biết giành quyền lực và gây ảnh hởng.

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

- Và cuối cùng để lãnh đạo tốt nhà quản lý cần mở rộng các môí quan hệ đối ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị…

b) Tính chất của lãnh đạo.

- Trớc hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối với mọi nhà quản lý từ cấp cao đến cáap thấp.

- Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụng khởi động tổ chức và vận hành tổ chức với các con ngời khác nhau, nhóm làm việc khác nhau nhằm hớng tổ chức tới mục tiêu.

- Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình, ngời lao động cần đợc quan tâm tới con ngời mục đích cá nhân của họ và tình cảm của họ.

c) Căn cứ để tiến hành lãnh đạo.

Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc của con ngời thông qua lý thuyết về động cơ của con ngời Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức về quy luật tâm lý của con ngời Từ đó tạo ra nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy trì động cơ làm việc và tạo đợc sự thoả mãn cho con ngời khiến họ làm việc tích cực.

Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhu cầu để nhận biết nhu cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ với động cơ làm việc nhằm đa ra biện pháp tác động tơng ứng.

Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế Cụ thể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền th-ởng phạt, quyền kiểm tra.

Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có đợc khi có quyền lực chính thức từ vị trí vừa có ảnh hởng từ cá nhân Nguồn lực con ngời là rất đa dạng vì vậy cần hiểu đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình và của ngời khác để c xử hợp lý Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng và sử dụng quyền lực của mình hiệu quả

1.2.4 Kiểm tra.

“Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lờng, đánh giá, chấn chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ chức là hoàn thành và có kết quả cao”1.

Đó là chức năng tất yếu của mọi nhà quản lý, mọi cấp quản lý từ cao cho đến cấp chuyên môn, kiểm tra đợc thực hiện trong tất cả quá trình quản lý.

Chức năng kiểm tra cần nhiều kỹ năng và công nghệ nhng liên quan tới con ngời, nó là một chức năng khó thực hiện vì chịu nhiều áp lực vì vậy nếu buông lỏng thì kế hoạch dễ bị lệch lạc và sai lệch Do đó kiểm tra đòi hỏi phải đợc thực hiên xuyên suốt quá trình hoạt động và kết quả hoạt động.

Để hiểu rõ hơn nội dung kiểm tra ta tìm hiểu các nội dung sau:a) Bản chất của kiểm tra:

Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngợc kênh thông tin phản hồi và nó đảm bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức.

Có thể mô tả các bớc của kiểm tra quan mô hình sau:

Nh vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lờng xem xét, sau đó so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đa ra đánh giá nhận định tìm ra sai lệch Không dừng lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai lệch, từ đó xây dựng chơng trình điều chỉnh với những giải pháp và hệ thống công cụ chính xác, tiếp theo cần đa chơng trình điều chỉnh vào thực hiện để hớng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế hoạch đợc thực hiện hoá.

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001Kết quả

thực tế

Đo lường kết quả

thực tế

So sánh với

tiêu chuẩn Phát hiện sai lệch

Kết quả mong muốn của kế

hoạchThực hiện

điều chỉnhXây dựng

chương trình điều chỉnhPhát hiện

nguyên nhân sai lệch

Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới một hạn chế đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn không thể khắc phục đợc mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá cho quá trình sau Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian

Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá trình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là kiểm tra đợc thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình sản xuất trớc để có đầu ra nh mong muốn và đơng nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra.

b) Các nguyên tắc của kiểm tra.

Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với các nguyên tắc chung Đó là những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuân theo.

b1) Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm.

Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu Khu vực kiểm tra thiết yếu là những bộ phận, phân hệ có những hoạt động ảnh hởng quan trọng tới chức năng cơ cấu của tổ chức

Điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt mà ở đó việc thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện Nếu sai lệch ở những điểm này không đợc điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hởng lớn tới kết quả tổ chức.

Để xác định đợc điểm kiểm tra thiết yếu thì cần phải biết điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức, ngành nào phản ánh tình trạng không đạt mục tiêu, điểm nào mà đo lờng tốt nhất sự sai lệch, điểm nào mà nhà quản lý biết rõ hậu quả xấu thuộc về ai, tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kém nhất mà vẫn phản ánh thông tin cần thiết.

b2) Kiểm tra cần đảm bảo tính hệ thống.Nguyên tắc này đòi hỏi:

Cần xác định rõ khu vực, điểm kiểm tra thiết yếu mặt khác chú ý các khu vực khác, điểm khác trong mối quan hệ nội tại giữa chúng để tìm ra

nguyên nhân sâu xa và có biện pháp điều chỉnh đồng bộ, triệt để và toàn diện.

Bên cạnh đó bản thân hệ thống kiểm tra phải đồng bộ, có chủ thể kiểm tra, phơng tiện kiểm tra hợp lý Phải có phơng pháp kiểm tra chính xác và khoa học.

b3) Kiểm tra thực hiện theo kế hoạch xuất phát từ kế hoạch chiến lợc.

Xuất phát từ kế hoạch chiến lợc ta phải có bớc kiểm tra chiến lợc Có thể tiến hành ngay từ bớc đầu quy trình quản lý chiến lợc là nghiên cứu và dự báo Sở dĩ nh vậy vì chiến lợc luôn biến đổi đặc biệt về con ngời, về giải pháp, cơ cấu môi tr… ờng luôn biến đổi.

Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạch để giải quyết các vấn đề lặp lại, những chơng trình dự án để giải quyết những mục tiêu trọng điểm Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ cấu và công tác thực hiện.

Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tợng là nhà quản lý, là công nhân viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề, điểm sáng cần giám sát.

b4) Nguyên tắc địa điểm kiểm tra.

Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hết ợc tổ chức, do đó phải thiết kế hệ thống kiểm tra đợc bố trí kết hợp kiểm tra tại chỗ và kiểm tra từ xa Ngày nay công việc này đợc sự hỗ trợ triệt để của hệ thống thông tin hiện đại.

đ-b5) Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con ngời trong tổ chức.

Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mối liên hệ nh thế nào với những vấn đề sau:

+ Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.+ Trình độ các nhân viên của tổ chức.

+ Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi ngời.+ Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác.

Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không rất dễ gây tâm lý chống đối.

b6) Nguyên tắc về số lợng nhỏ các nguyên nhân.

Trớc một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đơng nhiên là có nhiều nguyên nhân nhng với nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động vào các nguyên nhân đó, và đôi khi điều đó sẽ là thừa Vì lẽ đó cần tập chung vào một số nguyên nhân có ảnh hởng mạnh và dễ tác động.

Mặt khác một nguyên nhân có thể đa lại nhiều két quả do đó cần xem xét mối quan hệ nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyên nhân với nhau.

b7) Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai.Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau:Linh hoạt nghĩa là nội dung kiểm tra cần biến đổi thích ứng với sự biến đổi của tổ chức Và sự biến đổi nội dung tất yếu đòi hỏi sự thay đổi hợp lý về mặt hình thức của kiểm tra.

Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tin kịp thời và chính xác, đúng thực tế Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa hoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý, quy luật Thời điểm kiểm tra, tần số kiểm tra cần đợc điều chỉnh hợp lý.

Công khai cả về nội dung kiểm tra và đối tợng kiểm tra Điều này phải đợc thông báo rộng rãi để mọi ngời cùng giám sát kết quả kiểm tra.

Nh vây chúng ta đã tìm hiểu qua nội dung và khái niệm của quản lý kinh tế với bốn chức năng cơ bản của nó: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Nắm vững những nội dung này là cơ sở để tìm hiểu những nội dung tiếp theo.

2 Đặc điểm.

Chúng ta chỉ xem xét những đặc điểm mà ở đó quản lý ở một doanh nghiệp đợc phân biệt với quản ký ngành, quản lý kinh tế quốc dân Theo đó quản lý ở một doanh nghiệp mang những đặc điểm sau:

Thứ nhất, quản lý ở doanh nghiệp có tính đơn điệu, bộ phận Nó thể

hiện phạm vi quản lý chỉ nằm trong pgạm vi ảnh hởng của doanh nghiệp, nhiệm vụ quan trọng là giải quyết những vấn đề kinh tế vi mô Lợi ích của doanh nghiẹp là cơ sở so sánh đánh giá sử lý những vấn đề kinh tế Một điều nữa là quản lý ở doanh nghiệp không đòi hỏi tính phối hợp đa phơng đa chiều, nhièu cơ quan nh quản lý quốc dân mà nó chỉ hạn chế trong doanh nghiệp và những đối tác chủ yếu.

Thứ hai, quản lý trong doanh nghiệp phục tùng quản lý nhà nớc

Các nhà quản lý hớng hoạt động của các doanh nghiệp theo những mục tiêu của mình nhng dựa trên những khung pháp lý của nhà nớc đã thiết lập, đó là cơ sở hoạt động.

Thứ ba, tính phức hợp hạn chế Nó thể hiện ở đối tợng quản lý hạn

chế, mục tiêu hữu hạn và hình thức tác động đơn giản.

Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơn và ít bị chi phối bởi quan hệ kinh tế đối ngoại.

Thứ t, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế,

gia tăng giá trị và lợi nhuận là chủ yếu Đại đa số các doanh nghiệp đợc sinh ra bởi mục đích sinh lời và quản lý phải hớng tới mục tiêu đó, lợi nhuận, giá trị gia tăng là thớc đo cuối cùng cho hiệu quả quản lý Bên cạnh đó có những doanh nghiệp của nhà nớc đợc thực hiện chức năng sản xuất, kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng, hoặc tham gia điều tiết kinh tế vĩ mô Cá doanh nghiệp đó hớng tới mục tiêu tổng thể hiệu quả kinh tế xã hội.

Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục

tiêu Tính đơn mục tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hớng tới một mục tiêu chính yếu nào đó thờng là kợi nhuận, nhng xét theo nghĩa rộng, tức là với một số mục tiêu quản lý trong doanh nghiệp chỉ can nhắc và hớng vào mục tiêu u tiên Trong khi đó quản lý kinh tế quốc dân mang tính đa mục tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng trởng kinh tế, văn hoá, môi trờng…

3 Chức năng của quản lý.

Cũng giống nh quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý trong doanh nghiệp nói riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện thờng xuyên và đồng bộ, thống nhất các chức năng kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo, kiểm soát.

Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu Các kế hoạch đợc xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của doanh nghiệp trong giai đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác mục tiêu của mình và phơng án tiến hành trong tơng lai Những kế hoạch trong doanh nghiệp có thể là kế hoạch chiến lợc, tác nghiệp nh… ng đó luôn là những kế hoạch quan trọng Trong khi kế hoạch chiến lợc vạch một con đờng dài hớng doanh nghiệp đi theo với những phơng án dài hạn và tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấn ddề bức thiết để tháo gỡ những vớng mắc hoặc tận dụng cơ hội kinh doanh…

Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tơng ứng của các bộ phận, tập thể và cả cá nhân Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó là để làm gì và có quan hệ với đơn vị khác nh thế nào, đợc đảm bảo bằng cái gì? Tất cả là để hớng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, của tổ chức.

Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đa kế hoạch vào thực hiện thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoa học hệ thống các giải pháp và công cụ nh hành chính, kinh tế, giáo dục tâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá nhân, tập thể theo mục tiêu chung, đó là công việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập thể rất tinh vi và phức tạp vì đều có yếu tố con ngời.

Chức năng kiểm soát, trong quá trình đa kế hoạch vào thực tế, không thể tránh khỏi những khiếm khuyết sai lệch Với những vớng mắc đó quản lý là để kiểm soát đợc, nắm đợc và trong trờng hợp cần thiết có thể đa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục nhngx sai lệch so với kế hoạch Đó là lý do để quản lý mang chức năng kiểm soát.

4 Vai trò của quản lý.

Rõ ràng để tồn tại và phát triển con ngời trong từng tổ chức không thể làm việc riêng lẻ mà cần gia tăng tính phối hợp hớng tới mục đích chung Quá trình sản xuất ra của cải vật chất của xã hội ngày càng đòi hỏi thực hiện trên quy mô lớn hơn, tính phức tạp cao hơn, đòi hởi sự phân công hợp tác mọi cá nhân trong tổ chức.

Chính sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá đã làm xuất hiện lao động đặc biệt- lao động quản lý Các Mác đã khẳng định: “ Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô t-ơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần tới quản lý”1

Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và ớng đi của mình Đây là yếu tố thuộc về t duy, nhận thức đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con ngời và tổ chức giúp tổ chức thực hiện đợc sứ mệnh của mình, đạt đợc những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng.

h-Trong hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả đó là: Nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin Quản lý có vai trò phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao Mục đích của quản lý là đạt giá trị gia tăng cho tổ chức

Điều kiện môi trờng mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến động nhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Vai trò của quản lý là giúp tổ chức thích nghi đợc với môi trờng, nắm bắt tốt cơ hội, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt ảnh hởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng Không những thế quản lý tốt còn làm cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trờng.

Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực từ mỗi đơn vị sản xuất- kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ một gia đình, một đơn vị dân c đến một đất nớc, những hoạt động trong phạm vi khu vực và cả toàn cầu Phần lớn các doanh nghiệp, các tổ chức thất bại là do quản lý tồi thiếu kinh

1 Giáo trình nguyên lý quản lý- NXB HCQG- 2003

nghiệm, trong khi đó các công ty luôn thành đạt chừng nào còn đợc quản lý tốt.

Về tầm quan trọng của quản lý đợc thể hiện rõ ràng nhất ở các nớc phát triển Bảng tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây của các chuyên gia về phát triển kinh tế đã cho thấy sự cung cấp về tiền bạc, kỹ thuật công nghệ đã không đem lại kết quả nh mong muốn Yừu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp chính là sự thiéu thốn về chất lợng và sức mạnh của các nhà quản lý

Có thể xem xét những nguyên tắc quản lý cơ bản sau đây.

5.1 Tập trung dân chủ.

Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý nó phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể của quản lý với đối tợng quản lý cũng nh các mục tiêu và yêu cầu quản lý.

Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất Khía cạnh tập trung thể hiện sự thông nhất quản lý từ mặt tập trung, trong khi khía cạnh dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân ngời lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nội dung nguyên tắc đòi hỏi: Phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối u giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải đợc thực hiện trong khuôn khổ tập trung.

Quản lý tập trung là yêu cầu khách quan vì nó gắn liền với sự thống nhất mục tiêu duy trì vai trò lãnh đạo nhng cần phải cơ phơng pháp hợp lý tránh quan liêu bao cấp và độc đoán Trong khi đó bao đảm sự tự chủ của các đơn vị cá nhân là tất yếu khách quan vì phần tử ổn định thì hệ thống sẽ

mạnh Do đó cần tạo điều kiện và môi trờng để cá nhân phát huy năng lực của mình Tuy nhiên cũng không đợc buông lỏng dễ dẫn đến lấn quyền hoặc tình trạng mất tính phối hợp.

Ngày nay không phải là đi lựa chọn quản lý tập trung hay dân chủ mà điều quan trọng là tơng quan gia dân chủ với tập trung.

5.2.Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội

Pháp luật tạo ra khung pháp lý cho tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo môi trờng cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền kinh tế, và tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả.

Nh vậy giữa quản lý với lĩnh vực chính trị- luật pháp có quan hệ hữu cơ và đòi hỏi quản lý phải xem xét đến những yếu tố đó Bên cạnh đó các giá trị chung đợc xã hội thừa nhận, các tập tục truyền thống, lối sống dân c, hệ t tởng tôn giáo gây tác động trực tiếp đến hoạt động tổ chức, sản xuất-…kinh doanh Do đó trong quá trình hoạt động đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự sáng tạo trong từng quyết định, xử lý linh hoạt các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển vững chắc.

5.3 Phối hợp điều hoà các lợi ích.

Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con ngời nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo của ngời lao động Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng cuả quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích con ngời, phối hợp điều hoà các lợi ích, trong đó lợi ích của ngời lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể, tổ chức và lợi ích xã hội.

Về mặt lý thuyết cũng nh thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, thoả mãn nhu cầu là động lực khiến con ngời hành động vì thế sẽ có sự nhất trí về mục đích và hành động nếu có sự thống nhất nhu cầu và lợi ích.

Thực hiện tốt nguyên tắc này đòi hỏi phải chú ý các vấn đề sau:

- Các quyết định quản lý cần quan tâm trớc hết đến lợi ích của ngời lao động Họ là động lực tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ trực tiếp

cho xã hội, hơn nữa là nhân tố có khả năng sáng tạo và gia tăng giá trị thặng d Bởi đó thông qua phơng pháp, công cụ thì nhà quản lý tác động đến lợi ích ngời lao động đảm bảo họ đợc thoả mãn cả nhu câu vật chất và tinh thần.

- Tạo ra những lợi ích lớn là mục tiêu chung cho mọi ngời Nếu không gắn lợi ích cá nhân với tập thể thì cính sự phát triển của chủ nghĩa cá nhân sẽ bóp chết sức sống của tổ chức Vì thế các quyết định quản lý phải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và ngời lao động có cơ hội để thoả mãn lợi ích, đồng thời đợc hởng thụ các khoản lợi ích phúc lợi tập thể.

- Phải coi trọng lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất Trong khi lao động còn là một hoạt động bát buộc với con ngời thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất đối với ngời lao động phải đặt lên hàng đầu Song không vì thế mà coi nhẹ sự quan tâm đến lợi ích tinh thần thông qua các giải pháp giáo dục động viên t tởng chính trị, thởng phạt, cân nhắc, đề bạt vào các chức vụ công tác hợp lý.

Khuyến khích lợi ích và tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tập thể và xã hội đối với sự cống hiến cuả mỗi ngời là sự khẳng định thang bậc của họ trong cộng đồng Cũng thông qua các hình thức khuyến khích đó ngời lao độg nhận biết đợc kết quả, ý thức công việc mình làm Vì thế nó rất cần thiết với bất kỳ ai và vào bất kỳ giai đoạn nào.

5.4 Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.

Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi ngời quản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu qủa trong từng tình huống khác nhau, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, từ đó ra quyết định tối u nhằm tạo đợc các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức.

Tuy nhiên tiết kiệm, hiệu quả không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng vấn đề là tiêu dùng hợp lý trong khả năng cho phép Tiết kiệm cũng

không có nghĩa là chi ít tiền mà là chi sao cho đạt kết quả tốt nhất Hiệu quả đợc xác định bằng kết quả trên một đồng chi phí bỏ ra Từ đó phải tăng kết quả và giảm chi phí để có hiệu quả cao.

Trong đó giảm chi phí bằng cách tiết kiệm đầu vào và tiết kiệm thời gian và tăng kết quả bằng cách tăng năng suất lao động Hai công việc này có thể đồng thời hoặc lệch nhau nhng phải luôn hớng tới kết quả lớn hơn chi phí.

Hoạt động quản lý phải đa ra các quyết định quản lý sao cho với một lợng chi phí nhất định có thể tạo ra lợng giá trị nhiều nhất phục vụ con ng-ời.

Làm đợc việc này đòi hỏi phải mạnh mẽ cải cách ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, và không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý trong nội bộ tổ chức theo hớng tinh giảm vì nhu cầu công việc và hiệu quả cao.

5.5 Hớng vào khách hàng và thị trờng mục tiêu.

Một cách quản lý tông tại trong lịch sử đó là nhà sản xuất chỉ làm những cái mình có thể và vì thế mọi kết quả phând lớn là chủ quan Cách quản lý đó sẽ dẫn tới kết quả là doanh nghiệp sẽ mất kả năng thích ứng với sự biến động của thị trờng.

Ngày nay thị trờng rộng lớn và biến đổi liên tục theo thời gian, nó đòi hỏi nhà quản lý phải nhận biết đâu là thị trờng trọng điểm mình có thể khai thác và hiểu họ cần gì và mình phải đáp ứng cái gì Luôn dự đoán trớc nhu cầu của họ để tạo nên các yếu tố sáng tạo trong tổ chức của mình.

Để thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi quản lý phải làm tốt công tác marketing trong đó đặc biệt quan trọng khâu nghiên cứu thị trờng.

Đây có thể coi là một quan điểm quản lý mới trong giai đoạn hiện nay Nó cha đợc đa thành nguyên lý quản lý nh những quan điểm truyền thống nhng có thể coi là nguyên tắc quản lý hiện đại.

6 Hiệu lực quản lý:

6.1 Khái niệm hiệu lực quản lý:

Theo khoa học quản lý : “Hiệu lực quản lý là mức độ thực hiện hoá của các quyết định quản lý Nó cho thấy quyết định quản lý đa ra đợc thực hiện nh thế nào, nhanh hay chậm, đúng trình tự và đúng tiêu chuẩn của kế hoạch hay không Thể hiện sự tôn trọng và tuân thủ của đối tợng quản lý đối với chủ thể quản lý đồng thời thể hiện trình độ năng lực quản lý và tính đúng đắn của các quyết định quản lý”1.

Theo khái niệm này ta thấy hiệu lực quản lý mang những nội dung sau:

Hiệu lực quản lý thể hiện giá trị hiện thực của các quyết định quản lý Từ một quyết định đa ra đa vào thực tế đợc thực hiện đúng trình tự thời gian, đúng ngời đúng việc, giải quyết vấn đề đạt mục tiêu kế hoạch và đem lại hiệu quả kinh tế khi đó quyết định đợc coi là đạt hiệu lực quản lý.

Cũng từ một quyết định đa ra trên cơ sở hiệu lực quản lý chúng ta đánh giá đợc mức độ đúng đắn của nó Vì đối tợng quản lý là con ngời do đó các quyết định đảm bảo tính khoa học và đúng đắn thì sẽ đợc mọi ngời đồng tình ủng hộ thực hiện.

Và cuối cùng hiệu lực quản lý thể hiện năng lực trình độ của nhà quản lý và tính kỷ luật, chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc của đối tợng quản lý Những yếu tố trên của chủ thể quản lý và đối tợng quản lý đợc đảm bảo nhất định quyết định quản lý có hiệu lực cao, đạt kết quả.

6.2 Các phơng diện của hiệu lực quản lý:

6.2.1 Phơng diện kinh tế:

Trên giác độ kinh tế hiệu lực quản lý gắn liền với hiệu quả kinh tế Mặc dù hiệu lực quản lý không đồng nhất với hiệu quả Hiệu quả đợc xác định bằng kết quả trừ đi chi phí Nhng hiệu lực quản lý không chỉ dừng lại ở mức độ đảm bảo quyết định quản lý đợc thi hành đúng kế hoạch mà còn xác định trên kết quả đạt đợc Một kết quả nh mong muốn hoặc vợt kế hoạch cho thấy hiệu quả kinh tế cao và đảm bảo hiệu lực của quyết định quản lý là thành công Đồng thời trong quá trình triển khai kế hoạch nếu có

1 Giáo trình Quản lý học KTQD- Tâpj 1- NXB KHKT-2001

sai lệch nhng đợc phát hiện kịp thời và điều chỉnh hợp lý đem lại kết quả tốt thể hiện quản lý đã đi sâu, đi sát và linh hoạt nhạy bén.

Không thể nói một quyết định quản lý đợc đảm bảo thực hiện về mặt quy trình nhng đem lại hiệu quả kinh tế thấp là đạt hiệu lực quản lý Có những kế hoạch đợc xây dựng chi li và cẩn thận nhng khi đi vào thực tế những yếu tố không kiểm soát đợc của môi trờng bên ngoài biến động mạnh mẽ vợt dự tính của kế hoạch và cho dù kế hoạch đó có đợc thực hiện đúng trình tự thì cũng không thích ứng kịp, ở đó đòi hỏi sự điều chỉnh kịp thời của nhà quản lý vào các khâu xung yếu đảm bảo mục tiêu đợc thực hiện Nh vậy đôi khi làm tăng chi phí quản lý và giảm hiệu quả kinh tế Qua sự phân tích trên ta thấy rằng giữa hiệu lực quản lý và hiệu quả kinh tế có mối quan hệ hữu cơ với nhau, đảm bảo cho nhau đợc thực hiện.

6.2.2 Phơng diện pháp lý:

Về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý là nói đến tính đảm bảo thực hiện Nh vậy nó gắn liền với quyền lực thực tế của nhà quản lý Với mỗi quyết định đa ra họ có quyền chỉ định, cỡng chế thi hành và đợc đảm bảo thực hiện thông qua hệ thống pháp luật, nội quy, điều lệ của tổ chức Gắn liền với quyết định quản lý là những văn bản hớng dẫn thi hành ở đó quy định cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của từng đối tợng thi hành và những chế tài kèm theo trong trờng hợp có sự vi phạm.

Một quyết định đợc coi là có hiệu lực khi nó đợc xây dựng đúng quy trình, trình tự luật định và thống nhất với các văn bản pháp quy của cấp trên và nó đợc dùng làm cơ sở để xây dựng, ban hành các văn bản pháp quy của cấp dới và đợc các đối tợng quản lý phục tùng thực hiện.

6.2.3 Phơng diện xã hội:

Một quyết định quản lý sẽ không thể đảm bảo tính hợp lý, không thể đạt hiệu quả kinh tế và có hiệu lực pháp lý nếu nó không đợc đông đảo mọi ngời ủng hộ Vì thế quyết định đó đa ra phải nhằm giải quyết vấn đề hợp lý, vì mục tiêu chung của tổ chức và phai gắn lợi ích mọi ngời với lợi ích của

tập thể của tổ chức, có nh vậy quyết định đó đảm bảo tính đợc mọi ngời ủng hộ Đó là hiệu lực quản lý về mặt xã hội.

Do đó chủ thể quản lý khi ra quyết định cần tính đến lợi ích cá nhân ngời lao động, lợi ích tập thể và đa ra thăm dò ý kiến quần chúng trớc khi đa vào hiện thực.

II Tính tất yếu khách quan của nâng cao hiệu Lực quản lý:

1 Vai trò của quản lý đối với doanh nghiệp:

Cũng giống nh quản lý kinh tế quốc dân, quản lý lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng.

Nếu xét theo quá trình kế hoạch từ lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra thì quản lý đều phải thực hiện xuyên suốt quá trình đó Quản lý trở nên cần thiết và quan trọng chỉ đơn giản là nhằm mục tiêu phát huy sức mạnh tổng hợp của tính trồi của hệ thống Ngời Nhật từ xa xa và cả ngày nay vẫn có một sự so sánh rằng: Một ngời Việt Nam với một ngời Nhật thì ngời Nhật thua, nhng ba ngời Nhật đi cùng nhau sẽ luôn thắng ba ngời Việt Nam Họ có thể khẳng định nh vậy là họ tin vào khả năng quản lý và tính phối hợp của tác phong công nghiệp hiện đại trong cuộc sống Rõ ràng là việc phối hợp sức mạnh các cá nhân để thống nhất thực hiện mục tiêu chung với hiệu quả cao luôn đòi hỏi vai trò quản lý phải đi đầu.

Xét theo lĩnh vực hoạt động ta thấy trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp từ sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu dự báo đều…cần đợc quản lý Và sau nữa là phối hợp hiệu quả giữa các lĩnh vực đó đòi hỏi mức độ quản lý cao hơn, nếu không sự mâu thuẫn trong từng lĩnh vực và giữa các lĩnh vực với nhau sẽ phá vỡ doanh nghiêp.

Một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, phá sản đều quy lại một nguyên nhân sâu sa là quản lý kém, còn các doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển đợc chừng nào quản lý còn đợc coi trọng và

làm tốt chức năng của mình Nh vậy quản lý liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết của nâng cao hiệu lực quản lý:

Với bất kỳ tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh nào đều mong muốn và phấn đấu hoạt động quản lý đạt hiệu quả Muốn vậy trớc tiên hiệu lực quản lý phải đợc đảm bảo Việc đảm bảo tính hiệu lực của quản lý và không ngừng nâng cao nó là một đòi hỏi, nhu cầu tồn tại của doanh nghiệp Điều đó xuất phát từ những vấn đề cơ bản sau:

2.1 Sự biến động của môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.

Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau tồn tại dới các hình thức sở hữu khác nhau nhng đều hoạt động trong môi trờng kinh tế xã hội chung Đó là môi trờng kinh tế vĩ mô, môi trờng chính trị, môi trờng pháp lý chúng luôn biến động và đôi khi v… ợt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những biến động đó có thể là tích cực đối với doanh nghiệp này nhng lại là tiêu cực đối với doanh nghiệp khác và luôn đem đến những cơ hội cũng nh thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích ứng với sự biến động đó, với những cơ hội môi trờng tạo ra phải tận dụng đợc còn với những thách thức phải nhận thức đợc, hiểu đợc và đa ra giải pháp điều chỉnh để giảm thiểu tác động xấu của môi trờng Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào những quyết định đa ra của nhà quản lý, và để những quyết định quản lý đạt hiệu quả điều đơng nhiên phải nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp.

2.2 Sự hoạt động nội tại của doanh nghiệp.

Ngoài sự tác động của môi trờng vĩ mô doanh nghiệp còn chịu sự chi phối của môi trờng vi mô Trớc hết đó là những yếu tố bên trong doanh nghiệp nh nguồn lực về cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nhân sự, nguồn vốn, sau nữa là những yếu tố bên ngoài nh nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh Phần lớn những yếu tố này doanh nghiệp có thể kiểm soát đợc Tức là hoàn toàn có thể chủ động tìm hiểu,

nhận biết, dự đoán trớc những thay đổi và chủ động điều chỉnh Vấn đề là điều chỉnh nh thế nào, vì những nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn phải làm sao đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cao trong điều kiện hạn chế về nguồn lực là mục tiêu của quản lý Với những nhà cung cấp, đối tác và đối thủ cạnh tranh phải chủ động với phơng án của mình không để lệ thuộc vào họ Đặc biệt đối thủ cạnh tranh phải luôn nhanh hơn họ, đôi khi cả hai cùng triển khai kế hoạch cạnh tranh với nhau nhng bên nào quản lý tốt hơn sẽ triển khai kế hoạch nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhanh chân hơn sẽ dành phần thắng.

Và để làm đợc điều đó vấn đề nâng cao hiệu lực trong quản lý phải đợc đặt lên hàng đầu.

2.3 Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh.

Với mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù sản xuất kinh doanh riêng của ngành nghề Những đặc thù đó một mặt làm nên những u thế riêng cho doanh nghiệp mặt khác tạo ra những yếu điểm riêng có của doanh nghiệp Từ những đặc trng đó doanh nghiệp cần phải có phơng pháp quản lý phù hợp với bản thân doanh nghiệp Một vấn đề đặt ra là làm sao để phát huy những mặt mạnh đặc thù và khắc phục những yếu điểm vốn có trong điều kiện hội nhập và phát triển nh hiện nay Sự hội nhập là rất cần, đòi hỏi phải luôn tạo ra đợc yếu tố mới trong sản phẩm của mình, làm ngắn chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời khẳng định bản sắc riêng của mình.

Điều đó đòi hỏi phức hợp các giải pháp đồng thời song xuất phát điểm phải t nhận thức mà đi, tiên phong là trong quản lý phải có sự đổi mới nâng cao trình độ, nâng cao hiệu lực quản lý.

III Các hình thức, xu hớng nhằn nâng cao hiệu Lực quản lý nhà nớc.

Đứng trớc đòi hỏi bức thiết phải không ngừng cải thiện nâng cao hiệu lực quản lý, doanh nghiệp phải đa ra những giải pháp chuyển đổi hợp lý Có nhiều hình thức, xu hớng khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên

cứu của mình em xin đề cập đến những xu hớng chung nhất cuả các doanh nghiệp hiện nay nh sau:

1 Tổ chức lại doanh nghiệp:

Là biện pháp làm thay đổi hình thức, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp theo hớng mong muốn Đối với những doanh nghiệp lớn phức tạp về ngành nghề kinh doanh thờng dẫn đến việc cùng lúc quảm lý đa mục tiêu, điều đó dẫn đến nhà quản lý triển khai nhiều loại kế hoạch khác nhau Mà thông thờng nhiều kế hoạch nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến một thực trạng là chúng mâu thuẫn và hạn chế nhau và đơng nhiên hiệu lực quản lý không đợc đảm bảo và dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh bị cản trở.

Trong những trờng hợp nh vậy các nhà quản lý phải cân nhẵc em xét lại doanh nghiệp và việc tổ chức lại doanh nghiệp là một trong những giải pháp nâng cao hiệu lực quản lý.

Các biện pháp áp dụng để tổ chức lại doanh nghiệp bao bồm: Sáp nhập, chia tách, hợp nhất, chuyển đổi doanh nghiệp

2 Điều chỉnh cơ cấu trong doanh nghiệp.

Cơ cấu trong doanh nghiệp có mối quan hệ mất thiết với việc nâng cao hiệu lực quản lý Một cơ cấu đợc coi là khoa học hiệu quả khi mà nó góp phần tạo ra kênh thông tin nhanh, chính xác và đầy đủ tạo điều kiện cho nhà quản lý nhận biết nhanh vấn đề và ra quyết định quản lý kịp thời, triển khai nhanh hiệu quả đem lại lợi ichí cho doanh nghiệp.

Nói đến cơ cấu trong doanh nghiệp, chúng ta phải luôn xem xét hai mặt cơ bản: cơ cấu sản xuất, cơ cấu quản lý trong đó cơ cấu quản lý có ảnh hởng mạnh mẽ về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý Sở dĩ nh vậy là vì cơ cấu quản lý luôn kèm theo sự xác định vị trí quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích cho từng cá nhân, bộ phận kèm theo sự đảm bảo về nguồn lực Khi những công việc này đợc thực hiện tốt, khoa học đồng nghĩa tạo đợc” Cơ sở hạ tầng” cho các quyết định quản lý đi vào thực tiễn Ngợc lại một cơ chế quản lý bị coi là rờm rà, hỗn độn chồng chéo sẽ cản trở việc thi hành quyết định.

Bên cạnh đó cơ cấu sản xuất cũng có ảnh hởng nhất định tới hiệu lực quản lý Đặc biệt với các doanh nghiệp lớn gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, các đội sản xuất, phân xởng Trong cơ cấu sản xuất sẽ quy định hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ chế hạch toán, quyền lợi kinh doanh cho từng đơn vị Việc xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý sẽ tạo điều kiện về môi trờng sản xuất kinh doanh cho tất cả các đơn vị đó Có thể thấy tính hiệu quả đó ở một doanh nghiệp hạch toán độc lập và một doanh nghiệp hạch toán trực thuộc Rõ ràng doanh nghiệp đợc hạch toán độc lập thì có quyền chủ động sản xuất kinh doanh hơn nhng laị khó theo sát các quyết địnhquản lý cấp trên nh hạch toán trực thuộc Vấn đề là trong từng hoàn cảnh lịch sử cụ thể mà xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý đảm bảo môi trờng thuận lợi nhất cho các đơn vị của mình.

Trong quản lý để nâng cao hiệu lực quản lý một xu hớng chung là điều chỉnh cơ cấu quản lý sẽ tự động kéo theo sự thay đổi cơ cấu sản xuất Mọi sự điều chỉnh suy cho cùng đều xoay theo hai hình thức cơ bản là tập trung và phân cấp.

Tập trung tức là thống nhất quyền lực vào một cơ quan cấp cao nhất Cơ quan đó toàn quyền ra các quyết định quản lý, các cơ quan cấp quản lý thấp hơn đều phải phục tùng Với hình thức này sẽ tạo ra kênh thông tin dọc thống nhất, nhng lại hạn chế tính sáng tạo, sức mạnh toàn thể doanh nghiệp.

Khác với tập trung phân cấp tức là chia bớt quyền Theo đó các cấp quản lý chóp bu chỉ điều hành mang tính định hớng các cấp trực thuộc sẽ chủ động linh hoạt đa ra các kế hoạch các ý kiến tham gia t vấn cho cấp trên Cấp trên sẽ có nhiều thông tin hơn để đa ra các quyết định cuối cùng Đặc biệt ở các lĩnh vực chuyên môn hoá cao thì các nhà quản lý sẽ có quyết định đúng đắn sát thực hơn quản lý cấp cao Nh vậy thực chất là mở rộng chế độ tham gia, phát huy tính sáng tạo của các cá nhân trong doanh nghiệp.

Trong thực tế điều chỉnh cơ cấu quản lý là cân đối lại tơng quan giữa tập trung và phân cấp Bởi vì không doanh nghiệp nào thực hiện thuần tuý một xu hớng, phân cấp và tập trung luôn tồn tại đồng thời trong doanh nghiệp Tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể mà cân đối quan hệ giữa chúng nhằm phát huy sức mạnh các cá nhân và thống nhất hoạt động thực hiện mục tiêu chung.

3 Tập trung khâu xung yếu:

Mọi doanh nghiệp dù có các quy mô lớn nhỏ khác nhau nhng quản lý đều mang tính đa dạng phức tạp Sự đa dạng trớc hết ở các khâu, các bộ phận, lĩnh vực, đối tợng quản lý, sau nữa là đa dạng các vấn đề doanh nghiệp phải đối mặt giải quyết Với sự hạn chế về nguòon Lực, các nhà quản lý không thể căng ra giải quyết hết các vấn đề đợc nh vậy khác nào tự làm yếu doanh nghiệp Do đó cần phải biết lựa chọn những vấn đề đợc coi là quan trọng bức thiết và xây dựng kế hoạch giải quyết trong đó đã xác định các bộ phận chính tham gia Các vấn đề coi trọng chỉ nảy sinh hoặc có thể giải quyết đợc ở những bộ phận nhất định Việc xác định các khâu quan trọng và tập trung nguồn lực giải quyết sẽ đảm bảo quyết định quản lý đợc quan tâm thực hiện nhiều hơn, hiệu lực quản lý cao hơn, đạt hiệu quả cao.

4 Đẩy mạnh chức năng kiểm soát trong doanh nghiệp:

Với mỗi quyết định quản lý đợc đa ra đợc đảm bảo thi hành gắn liền với chức năng kiểm soát Thực chất là công việc giám sát và điều chỉnh trong quá trình thực hiện quyết định Đây là công việc có vai trò rất quan trọng vì các lý do sau:

Thứ nhất, kiểm tra, kiểm soát sẽ có tác động tới hành vi con ngời, nâng

cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện các hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra.

Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thức đẩy sự thực hiện kịp thời và có

trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra.

Nh vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không có thể có những hậu quả xảy ra do những quyết định không đợc hoàn thành đúng thời hạn hoặc do ký luật lao động bị vi phạm Từ đó, ngời ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệc lạc đã phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi.

Việc kiểm tra đợc tổ chức tốt sẽ tạo ra sự liên kết ngợc có hiệu lực, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục đợc các khâu yếu và do đó quá trình quản lý khó có thể…tiến hành một cách bình thờng, hiệu lực quản lý không đợc đảm bảo.

IV Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu Lực quản lý.

1 Cơ cấu tổ chức:

Các quyết định quản lý đợc thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp Các bộ phận đó đợc xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý đợc nhanh đúng kế hoạch đặt ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông đợc thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý.

2 Năng lực sản xuất:

2.1 Trang thiết bị công nghệ:

Đó là tổng thể các yếu tố phục vụ cho sản xuất, nh máy móc thiết bị sản xuất, phơng tiện truyền thống nếu những yếu tố này đ… ợc trạng bị tốt đáp ứng đợc đòi hỏi của công việc thì quá trình quản lý đảm bảo đợc triển khai tốt.

Có những vấn đề trong sản xuất kinh doanh đợc giải quyết tốt phải là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng đợc dẫn tới hiệu lực quản lý kém Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin vậy thì

các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt sẽ đảm bảo thông tin đợc nhanh chính xác và đầy đủ Qua đó ta thấy trang thiết bị công nghệ có tác động mạnh đến hiệu lực quản lý.

2.2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Trong khi các yếu tố trang thiết bị công nghệ làm chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con ngời có vai trò điều khiển sự vận hành đó Mỗi cá nhân lại mong những yếu tố riêng và tạo nên sự đa dạng, phức tạp trong tập thể Vì thế quản lý cần tạo đợc cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo mỗi các nhân đợc đảm bảo bởi lợi ích và trách nhiệm riêng của mình sao cho trong công việc cá nhân đều phải hoàn thành trách nhiệm của mình.

Làm đợc điều này trớc tiên phải nâng cao nhận thức của đội ngũ lao động ý thức sẽ dẫn dắt hành động của họ Qua đó ta thấy kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của họ ảnh hởng rất lớn tới việc đảm bảo hiệu lực quản lý.

3 Năng lực của nhà quản lý:

Ngoài các yếu tố khách quan đã nêu, hiệu lực quản lý còn chịu tác động mạnh bởi năng lực của nhà quản lý Là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hoà nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.

Trớc hết là về kỹ năng Đó là khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt đợc kết qủa cao, có thể giải nghĩa đơn giản là biết làm việc Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt đ-ợc, thực hiện đợc các hoạt động của quản lý Sau đó là kỹ năng làm việc với nhiều ngời mà trớc tiên là phải hiểu ngời khác tạo ra sự nhạy cảm trong việc tiếp cận với ngời khác, giành quyền lực và gây ảnh hởng để mọi ngời nghe, tin và làm việc với mình Nhà quản lý còn cần xây dựng kỹ năng đàm phán, giao tiếp giải quyết các xung đột và xây dựng phát triển nhóm làm việc Tóm lại đòi hỏi họ phải mẫn cảm , nhạy cảm.

Kỹ năng của ngời lãnh đạo còn bao gồm cả khả năng nhận thức, có tầm nhìn sâu về hệ thống và môi trờng, nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu của