Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của vingroup

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU KHOA KINH TẾ LUẬT - LOGISTICS Đề tài: Phân tích thực trạng cấu tổ chức Vingroup Trình độ đào tạo: Đại học Hệ đào tạo: Chính quy Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Khoá học: 2020 Giảng viên hướng dẫn: Ngô Thúy Lân Sinh viên thực hiện: Quách Thị Phương Thảo Mục lục: Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm chức tổ chức 1.2 Vai trò chức tổ chức 1.3 Nguyên tắc tổ chức quản trị 1.4 Tầm hạn quản trị .3 1.5 Quyền hành quản trị 1.6 Xây dựng cấu tổ chức 1.7 Các mơ hình cấu tổ chức thơng dụng 1.7a Mơ hình cấu trực tuyến 1.7b Mơ hình cấu chức 1.7c Mơ hình cấu trực tuyến – chức .8 1.7d Mô hình cấu tổ chức ma trận 1.7e Mơ hình cấu tổ chức theo địa lí .9 1.7f Mơ hình cấu tổ chức theo sản phẩm Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP 10 2.1 Giới thiệu tổng quan tập đoàn Vingroup 10 2.1a Sự thành lập 10 2.1b Trụ sở 10 2.1c Người lãnh đạo 11 2.1d Sự kiện bật 2019 – 2020 .11 2.1e Logo 12 2.1f Slogan 12 2.1g Sản phẩm 12 2.1o Tầm nhìn 12 2.2 Phân tích thực trạng cấu tổ chức tập đoàn Vingroup 13 2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup 13 2.2b Phân tích ưu nhược điểm 13 2.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm .15 2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 17 Chương : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC TẬP ĐỒN VINGROUP 3.1 Định hướng phát triển 3.2 Một số giải pháp Danh mục từ viết tắt:        BĐS: Bất động sản TTTM: Trung tâm thương mại CP: Cổ phần ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông HĐQT: Hội đồng quản trị BKS: Ban kiểm soát BMTW: Bộ máy trung ương Danh mục tài liệu tham khảo: Bài giảng quản trị học – cô Ngô Thúy Lân Báo cáo thường niên Vingroup 2019 Tài liệu quản trị học - TS Trương Quang Dũng Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm chức tổ chức: Chức tổ chức việc lựa chọn công việc, phận giao cho phận người huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực mục tiêu tổ chức vạch Với cách hiểu trên, chức tổ chức thường biểu cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị tổng hợp phận khác nhau, chun mơn hóa có trách nhiệm, quyền hạn định, bố trí theo cấp nhằm bảo đảm thực chức quản trị phục vụ mục tiêu chung xác định 1.2 Vai trò chức tổ chức: Thiếu cấu tổ chức hợp lý gây nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho cơng tác quản trị Cơng tác tổ chức hiệu giúp cho việc khuyến khích sử dụng người với tính chất người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng đa dạng hóa tổ chức nâng cao tính độc lập sáng tạo nhà quản trị Vì chức tổ chức cốt lõi quy trình quản trị 1.3 Nguyên tắc tổ chức quản trị: Nguyên tắc thống huy: người thừa hành có người cấp báo cáo, nhận lệnh người mà Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: máy tổ chức xây dựng có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức Nguyên tắc hiệu quả: máy phải có kết hoạt động cao với chi phí thấp Nguyên tắc cân đối: phận xây dựng phải cân đối quyền hành trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc phận Nguyên tắc linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng với biến động mơi trường bên ngồi 1.4 Tầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị cấp quản trị cách tốt đẹp Tầm hạn quản trị thay đổi tùy theo nội dung cơng việc người bị quản trị giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp Tầm hạn quản trị rộng làm giảm số cấp quản trị, số lượng nhân viên tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp có tầng trung gian Việc có tầng trung gian làm cho máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc biến động… Tầm hạn quản trị rộng có tầng nấc trung gian máy tổ chức, thông tin phổ biến phản hồi nội nhanh chóng, tốn chi phí quản trị Tầm hạn quản trị hẹp có nhiều tầng nấc trung gian máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng phải qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn tính hiệu thấp 1.5 Quyền hành quản trị: Trong công tác quản trị, quyền hành luôn kèm theo chức vụ quản trị Nếu cấp không tn theo thị cấp khơng thể hoàn thành mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, quyền hành kèm theo chức vụ quản trị vô hạn Quyền hành lực định, huy, khen thưởng, trừng phạt hay lệnh cấp trông đợi tiến hành họ Có ba cách thức sử dụng quyền hành nhà quản trị: - Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa nhân viên sợ mà phải làm việc thiếu nhiệt tình - Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc quyền lợi nhân viên làm việc với thái độ tính tốn, cân nhắc theo lợi hại đến với thân - Kết thân, xem người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên làm việc với nhiệt tình quan tâm đến lợi ích chung tổ chức nhà quản trị nên sử dụng quyền hành cách nhẹ nhàng, tinh thần hợp tác mục tiêu chung Phân quyền hay ủy quyền tạo cho người khác quyền hành trách nhiệm để thực hoạt động định Quyền hành giao cấp giao cho cấp quyền định vấn đề Trong trường hợp quyền lực khơng giao người ta gọi tập quyền Quyền hành giao cấp cho phép cấp quyền định Như cấp giao cho cấp quyền hạn mà họ Cấp khơng thể giao tồn quyền hạn thực trao cương vị cho cấp Mục đích chủ yếu việc giao quyền làm cho tổ chức có khả thực mục tiêu sở huy động sức lực, trí tuệ cấp Giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ Việc giao quyền hạn văn hay miệng dạng quy định cụ thể hay chung chung Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền thức (thực văn bản) ủy quyền (quyền theo cấp bậc để giải tình có liên quan đến chức nhiệm vụ) Việc ủy quyền văn cụ thể có ích nhà quản trị ủy quyền lẫn người ủy quyền Người ủy quyền dễ dàng nhận mâu thuẫn chồng chéo với cương vị khác thuận lợi việc công việc mà cấp phải chịu trách nhiệm Việc giao quyền bị thu hồi điều kiện cần thiết Việc tổ chức lại thường liên quan với việc thu hồi giao lại quyền hạn cho số người định - Mức độ phân quyền phụ thuộc vào điều kiện sau: + Kích thước, quy mơ tổ chức: Nếu kích thước quy mơ tổ chức lớn mức độ phân quyền tổ chức tăng Vì nhà quản trị cao cấp có số lượng thời gian định thông tin chi tiết bị hạn chế nên tập quyền làm giảm sút chất lượng tốc độ định Trong điều kiện họ phải phân quyền định cho cấp định đưa cách nhanh chóng nâng cao chất lượng định + Giá trị định quan trọng nhiệm vụ: yếu tố xuống cấp giảm Một nhiệm vụ hay định quan trọng phân quyền cho cấp thực + Việc phân quyền tăng lên có người quản trị cấp tài giỏi, có khả thực quyền lực giao phó đủ tin cậy để ủy quyền cho họ Những nguyên tắc giao quyền Để việc giao quyền có hiệu địi hỏi phải thực ngun tắc giao quyền sau đây: + Giao quyền theo kết mong muốn: Việc giao quyền nhằm trang bị cho người thực cơng cụ có khả thực tốt mục tiêu Cho nên quyền lực giao cho người quản trị phải tương xứng với mục tiêu cần đạt nhằm tạo cho họ quyền chủ động quy trình thực + Giao quyền theo chức năng: Mỗi phận tổ chức có chức định cần phải hồn thành Do giao quyền theo chức cần thiết Nếu coi nhẹ nguyên tắc dẫn đến nguy lẫn lộn phải làm việc Nguyên tắc bao gồm việc giao quyền phân chia phận, đơn giản mặt nhận thức phức tạp vận dụng + Nguyên tắc bậc thang: nói chuỗi quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp xuống cấp xuyên suốt toàn tổ chức Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao đến vị trí bên tổ chức rõ ràng vị trí chịu trách nhiệm việc định rõ ràng việc thơng tin tổ chức có hiệu Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang cần thiết cấp phải biết giao quyền cho họ vấn đề vuợt phạm vi quyền hạn họ phải trình cho + Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo chức bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Mỗi cấp tổ chức định có quyền hạn định phạm vi quyền lực mà tổ chức phân quyền Do suy nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: việc trì ủy quyền định, địi hỏi định phạm vi quyền hạn người phải họ đưa khơng đẩy lên cấp theo cấu tổ chức Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao quyền hạn rõ đối cấp nên tránh ham muốn định thay cho cấp + Nguyên tắc thống mệnh lệnh: Việc người có mối quan hệ trình báo lên cấp hoàn thiện vấn đề mâu thuẫn thị ý thức trách nhiệm cá nhân kết lớn + Nguyên tắc tính tuyệt đối trách nhiệm: Do trách nhiệm nghĩa vụ, khơng thể giao phó chẳng có cấp trốn tránh trách nhiệm hành động cấp cách ủy quyền Mặt khác, trách nhiệm cấp cấp việc thực nhiệm vụ giao tuyệt đối họ chấp nhận phân công nhận quyền thực thi + Nguyên tắc tương xứng quyền hạn trách nhiệm: Quyền hạn quyền cụ thể tiến hành công việc giao trách nhiệm nghĩa vụ phải hoàn thành chúng 1.6 Xây dựng cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức tổng hợp phận khác có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên mơn hóa, giao nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn định bố trí theo cấp nhằm thực chức quản trị mục tiêu chung tổ chức * Các yêu cầu cấu tổ chức quản trị tối ưu - Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng phận, số cấp phải hợp lý - Đảm bảo tính linh hoạt hay khả thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có khả phản ứng linh hoạt với tình xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc định đến lúc thực ngắn Muốn máy tổ chức phải gọn nhẹ - Đảm bảo độ tin cậy hoạt động: đảm bảo tính xác thơng tin truyền cấu nhờ trì phối hợp hoạt động nhiệm vụ tất phận - Đảm bảo tính kinh tế: chi phí hiệu cao 1.7 Các mơ hình cấu thơng dụng: 1.7a Mơ hình cấu trực tuyến: - Đặc điểm: Quan hệ nhân viên tổ chức thực theo đường thẳng, từ xuống Quyền hành phân định rõ ràng với cấp trực tiếp - Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc thủ trưởng nên trách nhiệm rõ ràng Cấp phải chịu trách nhiệm kết hoạt động cấp Có thống nhất, tập trung cao - Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện, tổng hợp Điều khó đáp ứng quy mơ tổ chức tăng lên số lượng vấn đề chuyên môn lớn Hạn chế việc sử dụng chun gia có trình độ cao mặt cần phối hợp hợp tác công việc hai đơn vị hai cá nhân ngang quyền thuộc tuyến khác việc báo cáo thơng tin phải theo đường vịng theo kênh định Mơ hình thường phù hợp tổ chức có quy mơ nhỏ Khi tổ chức phát triển rộng lớn mơ hình khơng cịn thích hợp 1.7b Mơ hình cấu chức năng: - Đặc điểm: Việc quản trị thực theo chức năng, không theo tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp - Ưu điểm: Người lãnh đạo tổ chức giúp sức chuyên gia nên giải vấn đề chun mơn tốt Khơng địi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện chun sâu nhiều lĩnh vực - Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng Khi khối lượng vấn đề chuyên môn tăng lên phối hợp hoạt động người lãnh đạo tổ chức với người lãnh đạo chức ngày khó khăn 1.7c Mơ hình cấu trực tuyến - chức năng: - Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức giúp sức phòng, ban chức Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm đơn vị phụ trách Những lãnh đạo chức khơng có quyền đạo đơn vị trực tuyến - Ưu điểm: Lợi dụng ưu điểm hai kiểu cấu trực tuyến chức - Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải mối quan hệ phận trực tuyến với phận chức Ngoài có nhiều phận chức thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian Vì cần tránh lập nhiều phòng ban Người ta thường khuyến cáo đơn vị, công ty nên áp dụng mơ hình phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trờ lại thành mô hình chức 1.7d Mơ hình cấu tổ chức ma trận: - Đặc điểm: Mơ hình chủ yếu kết hợp đơn vị chức với đơn vị thành lập theo sản phẩm (hay theo khách hàng) - Ưu điểm: Đây hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng - Nhược điểm: Dễ xảy tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo phận Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng cịn hạn chế địi hỏi trình độ định 1.7e Cơ cấu tổ chức theo địa lý: - Đặc điểm: Mơ hình phân chia hoạt động theo khu vực địa lý nhằm khai thác ưu hoạt động địa phương Mặt khác, sử dụng doanh nghiệp hoạt động phạm vi rộng, gộp theo nhóm giao cho nhà quản trị lãnh đạo khu vực - Ưu điểm: Tận dụng thị trường ưu điểm địa phương, tăng kết hợp theo vùng - Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý khu vực Cơ chế kiểm soát phức tạp, cấp cao 1.7f Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: - Đặc điểm: Mơ hình lấy sở dãy sản phẩm để thành lập phận hoạt động Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động nhiều thị trường khác sản phẩm - Ưu điểm: Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn tổng quát thị trường riêng sản phẩm - Nhược điểm: Khả hợp tác phận kém, dễ dẫn tới tính cục phận, từ quan tâm đến phát triển toàn diện tổ chức Cơ cấu địi hỏi trình độ quản lý khác dãy sản phẩm phí quản lý cao Việc phát triển đào tạo nhân tổ chức hạn chế Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP 2.1 Giới thiệu tổng quan tập đồn Vingroup: 2.1a Sự thành lập: Tập đồn Vingroup - Cơng ty CP (gọi tắt "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân Tập đoàn Technocom, thành lập Ukraina năm 1993 người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu lĩnh vực thực phẩm thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina Những năm đầu kỷ 21, Technocom ln có mặt bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh Ukraina Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở Việt Nam đầu tư với ước vọng góp phần xây dựng đất nước Với tầm nhìn dài hạn quan điểm phát triển bền vững, Vingroup tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch bất động sản (BĐS) cao cấp với hai thương hiệu chiến lược Vinpearl Vincom Bằng nỗ lực không ngừng, 10 năm sau, Vincom trở thành thương hiệu số Việt Nam BĐS cao cấp với hàng loạt tổ hợp TTTM – Văn phòng – Căn hộ cao cấp vị trí đắc địa khu thị phức hợp lớn, đại, dẫn đầu cho xu đô thị thông minh - sinh thái hạng sang Việt Nam Bên cạnh đó, Vinpearl trở thành cánh chim đầu đàn ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf… đẳng cấp năm năm quốc tế Năm 2011 sáp nhập tập đồn Vinpearl Vincom (bằng cách hốn đổi cổ phần), kiện sáp nhập doanh nghiệp lớn Việt Nam từ trước đến thành lập nên Tập đồn Vingroup 2.1b Trụ sở: Cơng ty cổ phần Tập đồn Vingroup vừa đổi trụ sở Theo đó, địa Tập đồn Vingroup Số đường Bằng Lăng 1, khu Đô thị Sinh thái Vincom Village, Phường Việt Hưng, quận Long Biên, Hà Nội Trước đó, trụ sở Vingroup đặt số 191 phố Bà Triệu, phường Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 2.1c Người lãnh đạo: Phạm Nhật Vượng cổ đông lớn đồng thời người lãnh đạo Tập đoàn Vingroup 2.1d Các kiện bật năm 2019 - 2020: - Tháng 06 năm 2019, sau 21 tháng xây dựng thần tốc, VinFast thức khánh thành nhà máy sản xuất ô tô quy mô đại hàng đầu giới - Tháng 11 năm 2019, VinSmart khánh thành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử thông minh Hịa Lạc bắt đầu sản xuất TV thơng minh - Tháng 07 năm 2019, Vinhomes mở bán hai dự án Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2019, Vincom Retail khai trương 13 TTTM năm - Vinpearl khai trương ba khách sạn thành phố, công bố chiến lược phát triển - Tháng 07 năm 2019, Vinmec công bố nghiên cứu lớn gen người Việt - Ngày 16 tháng 05 năm 2019, Vingroup hợp tác chiến lược với tập đoàn SK (Hàn Quốc), nhận khoản đầu tư trị giá tỷ đô la Mỹ - Ngày 17 tháng 12 năm 2019, Trường Đại học VinUni phê duyệt định thành lập thức khánh thành - Năm 2019, Vingroup rút khỏi lĩnh vực Bán lẻ, Nông nghiệp Hàng không, tập trung nguồn lực cho Công nghiệp – Công nghệ 10 - Năm 2020, Khánh thành Trường Đại học VinUni bắt đầu tuyển sinh khóa • “Vinpearl Land” đổi tên thành “VinWonders”, đồng thời Vinpearl công bố chiến lược tiếp cận thị trường quốc tế thơng qua mở văn phịng đại diện nước 2.1e Logo: Biểu tượng Vingroup phát triển với hình ảnh cánh chim bay phía mặt trời, thể khát vọng bay cao vươn đến thành cơng rực rỡ Hình cánh chim sải cánh (chữ V) biểu trưng cho tên gọi Việt Nam niềm tự hào dân tộc Đồng thời, biểu tượng chiến thắng (Victory) Năm thể “đẳng cấp sao” – tiêu chí tôn đẳng cấp Vingroup Hai màu đỏ – vàng thể niềm tự hào sắc, lĩnh trí tuệ Việt Nam, hai màu biểu tượng Việt Nam (màu Quốc kỳ) 2.1f Slogan: “VINGROUP - Nơi tinh hoa hội tụ phát triển” 2.1g Sản phẩm: Vingroup tập trung phát triển với thương hiệu chiến lược gồm: Vincom (Bất động sản thương mại, dịch vụ cao cấp); Vinpearl (Bất động sản Du lịch; Dịch vụ Du lịch – giải trí); Đồng thời mở rộng lĩnh vực y tế chất lượng cao (Vinmec), phát triển giáo dục (Vinschool) chăm sóc sức khỏe – sắc đẹp (Vincharm) 2.1o Tầm nhìn: Bằng khát vọng tiên phong chiến lược đầu tư – phát triển bền vững, Vingroup định hướng phát triển thành Tập đồn Cơng nghệ – Cơng nghiệp – Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng tạo để kiến tạo hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng sống người Việt nâng tầm vị thương hiệu Việt trường quốc tế 11 2.2 Phân tích thực trạng cấu tổ chức tập đoàn Vingroup: 2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup:  Nhận xét: Đây cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp mơ hình cấu theo chức theo sản phẩm nhằm phù hợp với tính chất đa ngành tập đồn Vingroup Cơ cấu tổ chức có kết hợp cách hợp lý cấu tổ chức Vincom Vinpearl trước sáp nhập: - Đại hội đồng Cổ đơng (“ĐHĐCĐ”) quan có quyền lực cao Tập đoàn ĐHĐCĐ định tổ chức giải thể Tập đoàn, định định hướng phát triển Tập đoàn, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị Ban Kiểm soát quyền khác theo quy định pháp luật - Hội đồng Quản trị (“HĐQT”) ĐHĐCĐ bầu quan quản trị cao Tập đồn, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt ĐHĐCĐ định thực vấn đề liên quan tới mục tiêu lợi ích Tập đồn, ngoại trừ vấn đề thuộc quyền hạn ĐHĐCĐ HĐQT Tập đoàn có chín thành viên có ba thành viên độc lập, đảm bảo tính minh bạch theo quy định pháp luật Việt Nam hành, thông lệ quốc tế 12 + HĐQT không thành lập tiểu ban giúp việc cấu trúc Tập đồn tổ chức theo hướng tích hợp chức kiểm sốt, quản trị rủi ro vào phòng, ban chức Bộ máy Trung ương để linh hoạt giám sát tham gia trực tiếp vào hoạt động vận hành công ty hay dự án + HĐQT thiết lập chuẩn mực đầu tư, thoái vốn, vay mượn với giá trị giao dịch lớn phát hành cổ phiếu trái phiếu Ngoài nội dung thuộc thẩm quyền HĐQT phê duyệt theo Điều lệ Tập đoàn Vingroup – Công ty CP, thẩm quyền phê duyệt giao dịch có giá trị nhỏ hơn, thực nhiệm vụ nằm thẩm quyền HĐQT cấp cho Ban Giám đốc - Ban Kiểm soát (“BKS”) ĐHĐCĐ bầu ra, hoạt động độc lập với HĐQT Ban Giám đốc - Ban Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc HĐQT định bổ nhiệm, miễn nhiệm Ban Giám đốc tổ chức thực kế hoạch chiến lược mà HĐQT vạch cho Tập đoàn Tổng Giám đốc người đại diện theo pháp luật Tập đoàn người điều hành cao hoạt động kinh doanh hàng ngày Tập đoàn - Bộ máy Trung ương (“BMTW”) máy chuyên nghiệp có chức tham mưu, hỗ trợ cho HĐQT Ban Giám đốc để đề xuất định hướng chiến lược cho tồn Tập đồn hỗ trợ cơng ty hoạt động hiệu + BMTW thực hoạt động tập trung, có ảnh hưởng sâu rộng tới tồn Tập đồn như: quản trị, lập sách nhân đào tạo, tư vấn pháp luật, quản lý hệ thống công nghệ thông tin, phát triển thương hiệu, quan hệ cổ đông, nhà đầu tư truyền thông, quản lý vốn, thực giao dịch huy động vốn mua bán, sáp nhập, đảm bảo tỷ suất đầu tư hiệu tối đa hóa lợi ích mang lại cho cổ đơng Các chức quản lý tập trung BMTW giám sát hiệu hoạt động, quản trị công nghệ thơng tin quản lý dự án Ngồi ra, số phịng, ban BMTW thực cơng tác quản trị tương tác với công ty để đảm bảo công ty hoạt động hiệu nhất, cách kiểm tra, thẩm định phê duyệt việc thực kế hoạch kinh doanh công ty 2.2b Phân tích ưu nhược điểm: * Ưu điểm: - Các cổ đông chịu trách nhiệm nợ nghĩa vụ tài sản khác công ty phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro cổ đông không cao - Khả hoạt động công ty rộng, hầu hết lịch vực, ngành nghề 13 - Cơ cấu vốn Công ty linh hoạt tạo điều kiện nhiều người góp vốn vào cơng ty - Khả huy động vốn Công ty cao thông qua việc phát hành cổ phiếu công chúng - Việc chuyển nhượng vốn Công ty tương đối dễ dàng, phạm vi đối tượng tham gia công rộng, cán cơng chức có quyền mua cổ phiếu Cơng ty * Nhược điểm: - Việc quản lý điều hành Công ty phức tạp số lượng cổ đơng lớn chí có phân hóa thành nhóm cổ động đối kháng lợi ích - Việc thành lập quản lý Cơng ty phức tạp loại hình công ty khác bị ràng buộc chặt chẽ quy định pháp luật, đặc biệt chế độ tài chính, kế tốn * Các ngun tắc quản trị Tập đoàn Vingroup: - Đảm bảo cấu quản trị hợp lý - Công khai minh bạch hoạt động Tập đồn - Đảm bảo đối xử cơng với cổ đông - Đảm bảo quyền lợi cổ đơng Tập đồn - Đảm bảo hiệu hoạt động HĐQT, BKS 2.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Trong : 14 - Vincom (Bất động sản) Vincom sở hữu hàng loạt dự án, tổ hợp bất động sản lớn Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Thành phố Hồ Chí Minh, Vincom Village, Times City, Royal City, Vincom Mega Mall - Vinpearl (Du lịch – giải trí) Vinpearl sở hữu tổ hợp dự án du lịch Việt Nam Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land, Vinpearl Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵng; Vinpearl Resort Hội An - Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp sức khoẻ) với sở Vincharm Spa Bà Triệu, Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên, Vincharm Health Club Thành phố Hồ Chí Minh, Vincharm Spa Long Biên - Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, Khu đô thị Times City Hà Nội - Vinschool giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học sở đến trung học phổ thông Nhận xét: * Ưu điểm: + Nâng cao hiê £u quản lý, chất lượng sản phẩm chọn nhà quản lý kinh nghiê £m chuyên môn loại sản phẩm Tập đồn Vingroup sau sáp nhập không làm xáo trộn nhiều máy nhân phương thức hoạt 15 động cơng ty cũ Các nhân có kinh nghiệm đảm bảo thành công cho sản phẩm tập đoàn + Nhất quán chiến lược phát triển dòng sản phẩm định tất chi nhánh + Nếu sản phẩm kinh doanh không tốt giải thể, ngừng kinh doanh sản phẩm mà khơng ảnh hưởng nhiều đến sản phẩm khác * Nhược điểm: + Cần nhiều nhân + Chi phí lớn 2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận: * Ưu điểm: + Kết hợp đc lực nhiều nhà quản lý chuyên gia  hiê £u cơng viêc£ cao + Khi găp£ vấn đề đưa đc nhiều biê £n pháp để giải nhanh + Các chức đc chun mơn hóa  tăng suất lao đô £ng + Định hướng hoạt đô £ng theo kết cuối + Tâp£ trung nguồn lực vào khâu xung yếu * Nhược điểm: + Hiê £n tượng song trùng lãnh đạo => khó thống mê £nh lênh £ + Quyền hạn trách nhiê £m nhà quản lý trùng lă £p tạo xung đột 16 + Cơ cấu phức tạp khơng bền vững + Có thể gây tốn Chương : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VINGROUP 3.1 Định hướng phát triển: - Trong công tác quản trị nội bộ, Tập đoàn đẩy mạnh phân cấp, phân quyền cho cán lãnh đạo cấp điều hành quản lý, tiếp tục cải tổ mơ hình quản trị từ quản trị tập trung sang hình thức quản trị theo lĩnh vực kinh doanh với mơ hình cơng ty sở kinh doanh trung tâm lợi nhuận độc lập (“P&L”) cịn cơng ty mẹ, Tập đồn Vingroup – Cơng ty CP, nắm vai trị lập chiến lược, đánh giá quản trị công ty Mô hình quản trị thành trình chắt lọc kiến thức từ đơn vị tư vấn hàng đầu McKinsey, BCG, PwC, Ernst & Young thay đổi, điều chỉnh nội để tìm mơ hình phù hợp lĩnh vực kinh doanh đa dạng văn hóa doanh nghiệp Vingroup Mơ hình quản trị theo P&L tảng vững phục vụ cho nhu cầu phát triển mở rộng Tập đoàn giai đoạn - “Hạt nhân hóa” đề cao vai trị vơ quan trọng yếu tố người, đặc biệt người lãnh đạo hệ thống Để phát triển bền vững, Tập đoàn chọn lọc cán xuất sắc lớp kế thừa có tiềm để đầu tư, đào tạo chuyên môn kinh nghiệm lãnh đạo, đưa thử thách cho cán lãnh đạo lãnh đạo tiềm với chế đãi ngộ gắn liền với kết công việc - Vingroup đẩy mạnh công tác quản trị theo định hướng “chuẩn hóa” quy trình, tiêu chuẩn, tiếp tục tinh gọn máy – “đơn giản hóa” để tăng suất, hướng tới mục tiêu “tự động hóa” cơng đoạn thực hiện, tăng cường ứng dụng công nghệ – kỹ thuật nhằm tạo đột phá Cuối cùng, cơng ty phận Tập đồn “hiệu hóa” để tăng doanh thu, tối ưu hóa chi phí nhằm nâng cao suất hiệu hệ thống - Hệ thống kiểm soát hoạt động, quản trị rủi ro phân theo cấp bậc trung ương/P&L/cơ sở để tổ chức nguồn nhân chuyên môn, sâu sát với thực tế - Tập đoàn lên kế hoạch trọng cho việc xây dựng, quảng bá văn hóa doanh nghiệp tảng giá trị cốt lõi sẵn có Trong năm 2020, HĐQT định tiếp tục bốn định hướng quản trị sau: 17 • Vingroup xác định rõ mơ hình hoạt động, quản trị Tập đồn mơ hình Tập đồn (holding company), P&L ngày độc lập Vingroup kiên trì phát triển theo hướng • Vingroup tập trung phát triển chiều rộng chiều sâu “Hạt nhân hóa” – nguyên tắc tập trung phát triển yếu tố người hệ thống để đảm bảo cho phát triển bền vững lâu dài Tập đồn “Chuẩn hóa Đơn giản hóa Tự động hóa Hiệu hóa” • Đề cao tính hiệu quả, đẩy mạnh áp dụng nguyên tắc “5 Hóa” quản trị, đồng thời đẩy mạnh bán hàng marketing để khai thác hiệu tối ưu • Tập trung phát triển cán nguồn, ưu tiên đào tạo nội Nhằm phát huy vai trò việc giám sát, kiểm tra tính tuân thủ, minh bạch hoạt động Tập đoàn, BKS dự kiến tiếp tục đẩy mạnh hoạt động, tập trung vào cơng tác kiểm tra kiểm sốt nội bộ, cụ thể: • Tăng cường cơng tác giám sát tính tn thủ quy định, quy chế việc quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đoàn đơn vị thành viên • Định kỳ kiểm tra việc hạch tốn, lập Báo cáo tài q, năm Tập đoàn số đơn vị thành viên có doanh thu chi phí chiếm tỷ trọng lớn tổng doanh thu chi phí Tập đồn • Phối hợp với phận chun mơn Tập đoàn để kiểm tra đột xuất định kỳ theo chuyên đề công ty thành lập tái cấu trúc • Tích cực nghiên cứu, tư vấn đề xuất với HĐQT, Ban Giám đốc biện pháp nhằm nâng cao tính minh bạch, giám sát phòng ngừa rủi ro mảng hoạt động sản xuất kinh doanh 3.2 Một số giải pháp: - Tăng cường công tác quản trị rủi ro kiểm tra kiểm sốt nội Kiện tồn chức kiểm tra, kiểm tốn, giám sát theo thơng lệ quốc tế tốt Triển khai toàn diện, hiệu hiệu lực hoạt động ban kiểm tra nội - Hồn thiện triển khai quy trình quy chế nội Triển khai có hiệu quy định, quy chế quản lý cán bộ, tiêu chuẩn đạo đức… - Bổ sung, sửa đổi, hoàn thiện, ban hành quy trình, quy chế nghiệp vụ vốn, bán lẻ, tín dụng, tài kế tốn - Chun mơn hóa cơng việc, phân chia quy trình hoạt động phức tạp huy động vốn, tín dụng, đầu tư chứng khoán thành hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối giao cho cá nhân định đảm nhiệm - Phân chia tổ chức thành phận, để tập trung vào lĩnh vực sản xuất 18 - Nâng cao kiến thức, trình độ chun mơn nhà lãnh đạo cấp quản trị từ phân cơng tổ chức kiện toàn 19 ... 12 2.2 Phân tích thực trạng cấu tổ chức tập đoàn Vingroup 13 2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup 13 2.2b Phân tích ưu nhược điểm 13 2.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm... Mơ hình cấu tổ chức ma trận 1.7e Mơ hình cấu tổ chức theo địa lí .9 1.7f Mơ hình cấu tổ chức theo sản phẩm Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐỒN VINGROUP. .. quốc tế 11 2.2 Phân tích thực trạng cấu tổ chức tập đoàn Vingroup: 2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup:  Nhận xét: Đây cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp mơ hình cấu theo chức theo sản