Tài liệu Văn hóa doanh nhân docx

TÀI LIỆU ĐỌC THÊM CHƯƠNG 5 Th.s Nguyễn Thu Ngà (sưu tầm) Hành trang văn hóa doanh nghiệp khi vào “sân chơi lớn – WTO” Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 doanh nghiệp. Song so với quốc gia hơn 82 triệu dân như nước ta, con số đó chưa phải là nhiều. Ở Pháp có 60 triệu dân nhưng có tới 2,5 triệu doanh nhân. Đài Loan có 22 triệu dân thì có tới 1,2 triệu doanh nhân, Singapore cứ 4 người thì có một doanh nhân…, còn Việt Nam 800 người mới có một doanh nghiệp. Số lượng ít cộng với trình độ nghề nghiệp, năng lực cạnh tranh, kiến thức pháp luật còn hạn chế đã ảnh hưởng đến “văn hóa doanh nhân” nói riêng, văn hóa kinh doanh nói chung. Một vấn đề có ý nghĩa then chốt đặt ra khi xây dựng văn hóa kinh doanh hiện nay là các doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải xây dựng cho được văn hóa doanh nghiệp. Có thể thấy rõ điều này qua kinh nghiệm của nhiều nước phát triển mà Nhật Bản là một điển hình… Cách đây hơn 20 năm, ở khắp các nhà máy, xí nghiệp của họ luôn có một khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm là danh dự của quốc gia”. Nhờ thế mà cả thế giới tin tưởng, khâm phục gọi là “Made in Japan”. Có thể thấy văn hóa doanh nghiệp nằm trong văn hóa kinh doanh của một quốc gia, của một nền kinh tế. Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Văn hóa doanh nghiệp được coi là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình xây dựng nền văn hóa kinh doanh hiện nay. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay cũng chính là quá trình các doanh nghiệp phải xây dựng cho được thương hiệu của mình có chỗ đứng bền vững trên thương trường. Thương hiệu ấy là kết tinh cái “tầm” của doanh nghiệp, là cái “chất” của sản phẩm, là nét đẹp trong sản xuất, phân phối, trong quan hệ với khách hàng, với đối tác, với Nhà nước, với xã hội… Tại sao vẫn là mặt hàng cà phê tồn tại hàng thế kỷ nay ở Việt Nam mà là cà phê Trung Nguyên lại thành một sản phẩm được ưa chuộng, có thể phát triển ra quốc tế? Trong các bí quyết, có thể nhận thấy rõ ở đây đã xác lập bí quyết văn hóa trong kinh doanh. Doanh nghiệp Việt Nam đang rất năng động nắm bắt cơ hội và họ đang có một cái “tầm” văn hóa với khoảng 70% doanh nhân có tuổi đời 45. Chính công cuộc đổi mới đã sản sinh ra họ, nhất là những doanh nhân trẻ - tầng lớp doanh nhân của đổi mới. Tuy nhiên, phải thừa nhận một thực tế là nhận thức của các doanh nghiệp của chúng ta hiện nay đối với việc gia nhập WTO còn rất hạn chế, khả năng tiếp cận các nguồn thông tin, khả năng tiếp xúc với quốc tế… thực sự chưa nhiều; tính minh bạch về thông tin và tài chính ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ chưa cao. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi về vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối với các nền kinh tế đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập chung giải quyết ngay vấn đề này. Văn hóa kinh doanh, sâu xa thì có nhiều vấn đề, nhưng trước hết phải là “kinh doanh có văn hóa”. Nhưng tệ xấu như: làm hàng giả, trốn lậu thuế, ép giá, gian lận giá… sẽ phương hại không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chỉ riêng một việc nhỏ như quảng cáo và bán hàng trung thực, không đưa sản phẩm khuyết tật đến tay người tiêu dùng cũng là cách xây dựng văn hóa kinh doanh. Có người đã ví von rằng gia nhập WTO sẽ là việc nhận một “bó hồng đầy gai” với những ai không chịu nâng tầm hội nhập của chính mình. Để hạn chế những rủi ro, thách thức trên trường đua nghiệt ngã khi gia nhập WTO, có nhiều con đường, lối đi cho các doanh nghiệp lựa chọn. Trong đó, phải khẳng định rằng việc gia nhập các hiệp hội ngành nghề là một hướng đi khả dĩ. Xây dựng cho một “văn hóa tham gia hiệp hội” cũng là đòi hỏi cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời gian hội nhập. Tuy nhiên, vẫn phải thừa nhận một thực tế là cũng còn hiện tượng doanh nghiệp chỉ thích “tự bơi giữa sóng to gió cả” mà xem nhẹ quy luật “buôn có bạn, bán có phường”. Điều này có nhiều lý do, trong đó có một nguyên nhân phải kể đến là thói quen dựa vào Nhà nước, ảnh hưởng của tư duy theo cơ chế cũ còn tàn dư khá lâu. Nên nhớ rằng, WTO là sân chơi bình đẳng mà Nhà nước không thể là “bà đỡ” cho các doanh nghiệp. Muốn “tự bơi” trong “biển lớn”, cùng với sự nỗ lực của mình, doanh nghiệp cần dựa vào các hiệp hội. Các hiệp hội sẽ giúp doanh nghiệp 4 “cái được” cơ bản để hội nhập tốt hơn, gồm: Tổ chức các hệ thống cung cấp thông tin, chính sách; Cung cấp đầy đủ những thông tin về thị trường hơn cho các doanh nghiệp; Giúp các doanh nghiệp tiếp cận tốt hơn các các nguồn tài chính thông qua các dự án, các chương trình hợp tác với nước ngoài; Giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước. Hiện nay cơ chế chính sách kinh tế nói chung, chính sách đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập. Hiệp hội sẽ là cầu nối giúp doanh nghiệp có tiếng nói của mình vào quá trình hoạch định chính sách của Chính phủ và các cơ quan chức năng. Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội còn phối hợp với các tổ chức hiệp hội khác để nắm bắt cơ hội, tạo điều kiện tốt nhất cho những thành viên của mình. Đồng thời cũng chính qua việc liên kết, phối hợp với các hiệp hội khác, tạo ra những tiếng nói chung mạnh mẽ kiên nghị lên Chính phủ để góp phần đưa ra những chính sách mới phù hợp để doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển… Hiện tại, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thẻ nhận thầu các công trình xây dựng ở nước ngoài có có giá trị vượt quá 100 triệu USD/năm. Năng lực tài chính, công nghệ, thiết bị của các doanh nghiệp trong nước tỏ ra quá chênh lệch so với các đối thủ lớn ở nước ngoài trong cùng lĩnh vực. Mặt khác, phải thừa nhận là tính minh bạch về thông tin tài chính ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ rất thấp. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi hỏi vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối với các nền kinh tế đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập chung giải quyết vấn đề này ngay. Với các nhà tư bản giàu kinh nghiệm, để trở thành đối tác, họ không thể không xem “túi tiền của anh như thế nào” trước khi “hợp tác với anh như thế nào”. TS. Cao Sỹ Kiêm-Phó trưởng ban Kinh tế Trung ương-Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam Nguồn: VietnamToday Công ty bạn có giống một cái chợ cá? Bạn đi làm, có bao giờ tự hỏi: “Triết lý công ty của mình là gì nhỉ? Mà nó có mang lại cho mình cái quái gì không?” Chợ cá tưng bừng Lần đầu tiên ghé vào thăm nơi làm việc của chị bạn, làm admin văn phòng một công ty thuộc tập đoàn Unilever, tôi đã khá bất ngờ vì cơ man nào là cá. Cá trên giấy dán tường, cá trên dụng cụ văn phòng, cá trên tách chén. Và trên bảng chấm công, thay vì những cái tên chiếu theo giấy khai sinh, lại là các nickname có thể tập hợp thành một "liveshow cá": cá vược, cá thần tiên, cá bống, cá thờn bơn, cá mập Hỏi mới biết, Unilever Foodsolution (cũng như những cái tên đại gia khác như Microsoft, P&G, Abbott Labs, Ford, Johnson & Johnson, Prudential, AAA, Sprint, Estée Lauder, Southwest Airlines, AT&T, Arrow Electronics UK Ltd., Harley-Davidson ) đã chọn "triết lý chợ cá" làm chiến lược cho việc xây dựng tinh thần làm việc của nhân viên trên toàn cầu. Triết lý từ khu chợ cá đã nói rằng thái độ đối với công việc mới là điều quan trọng, là cái ta có thể lựa chọn mà không mất tiền, và nó biến một nơi làm việc tẻ ngắt thành một nơi đáng sống, tạo ra bầu không khí vui nhộn, thoải mái, biến bản thân công việc thành một phần thưởng chứ không phải lấy kết quả công việc làm phần thưởng. Chị bạn tôi say sưa giảng giải về triết lý của công ty mình. Và từ cái triết lý ấy, tất cả mọi người, từ chị nhân viên kinh doanh mới toanh, tới vị giám đốc đứng đầu đều chọn cho mình một nickname cá. Dù là giám đốc hay nhân viên kinh doanh, thì anh cũng là một con cá trong đại dương, mỗi con đều có một công việc, một cuộc sống riêng của mình. Và bởi thế, "đàn cá" trong đại dương đó con nào cũng vui vẻ với vai trò của mình. “Đồng phục” tinh thần Từ "cá" chuyển sang cà phê, không hề liên quan đấy! Mỗi lần ra nước ngoài, tôi lại tìm đến một quán Starbucks bởi cái không gian ấm cúng, những con người thân thiện rì rầm nói chuyện. Và đặc biệt, Starbucks nơi nào, dù Nhật Bản, Singapore hay Malaysia, cũng mang lại một cảm giác chung. Có cái gì giống nhau đến vậy, ngoài những chiếc logo màu xanh giản dị? Nghiệm mãi, mới thấy rằng, phải chăng là những ánh mắt tràn đầy tình yêu của mỗi nhân viên trong cửa hàng? Tôi nhớ tới cuốn sách Rót cả tâm hồn vào đáy cốc của một trong những cha đẻ của Starbucks - ông Howard Schultz. Tựa đề ấy cũng trở thành một trong những triết lý hoạt động của Starbucks, đã là nhân viên của Starbucks, nghĩa là người mang tình yêu gửi vào công việc. Để dù ở đâu, người ta cũng cảm nhận được tâm hồn trong từng giọt cà phê. Không chỉ Unilever, Starbucks, mà triết lý ấy với L'Oreal là “You're worth it - Bạn xứng đáng với điều đó”; IKEA - Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày từng ngày cho tất cả mọi người; Samsung - Công ty là con người - con người là công ty Tôi từng nghĩ "triết lý công ty" là một cụm từ quá xa vời, chỉ dành cho các vị đầu não. Nhưng dần dần nhận ra, đó chính là kim chỉ nam của từng thành viên. Về một mặt nào đó, nó có thể được hiểu như một dạng “văn hoá công ty”, Thanh Phong - nhân viên công ty Samsung nói. Bạn nghĩ gì về triết lý công sở? Tôi thì cho rằng, đó là sự gắn kết đầu tiên - về mặt hình thức - giữa người với người trong một môi trường làm việc. Nó là dấu hiệu để bạn nhận biết những người cùng sở, để hiểu rằng tất cả cùng chung một mục tiêu. Nó tạo nên một sự gắn kết ngay từ cái nhìn đầu tiên. Nhưng cao hơn sự gắn kết về hình thức ấy, chính là sự gắn kết về tinh thần. Đó chính là lý do mỗi công ty đều xây dựng một triết lý riêng cho mình. Nó như một bộ đồng phục về tinh thần, nó kết nối mọi người, kể cả khi không có đồng phục về hình thức. Và bạn, nếu đang phỏng vấn xin việc hay bắt đầu bước vào một môi trường làm việc mới, hãy đặt câu hỏi đầu tiên: "Triết lý công ty là gì?". (theo Sài gòn tiếp thị) Triết lý chợ cá là triết lý tìm niềm vui trong công việc, trong cuộc sống. Ở khu chợ cá Pike (Seattle, Mỹ), trái với liên tưởng về sự lầm lũi, đây đó vang lên những tiếng sảng khoái. Thay vì chỉ làm công việc một cách đơn điệu theo quán tính, những chàng bán cá ở đây đã đùa vui, làm trò với những con cá. Một chàng vừa ném cá vừa rao to: “Một chú cá hồi đang bay tới Minnesota”. Chàng khác thì đùa nghịch cho người ta thấy con cá đang cử động miệng như nói chuyện. Những nhân viên khác vừa tính tiền vừa vui vẻ nói chuyện về những chú cá. Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao? "Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài tại doanh nghiệp" là chủ đề của cuộc gặp gỡ thân mật với hơn 20 doanh nghiệp thành viên Câu lạc bộ doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao (HVNCLC). Buổi gặp gỡ diễn ra tối 27/3 do báo Sài Gòn Tiếp Thị và Trung tâm Xúc tiến thương mại và đầu tư TP.HCM (ITPC) tổ chức. Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao? Một trong những chủ đề được thảo luận nhiều nhất là yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc giữ nhân tài. Nhiều ý kiến nói rằng văn hóa doanh nghiệp là quan trọng, trong khi những ý kiến khác nhấn mạnh đến mức lương cao, vì "có thực mới vực được đạo". Theo ông Trần Quốc Việt, giám đốc khu vực miền Bắc của công ty Kinh Đô, vấn đề lương là rất quan trọng. Do đó, doanh nghiệp phải tính đến thu nhập làm sao để người ta có thể an tâm với công việc của mình. Có một thực tế, đối với những người là nhân tài thật sự thì nhu cầu của họ cũng nhiều hơn người khác, doanh nghiệp phải làm sao để cho người ta an tâm với công việc của mình. Điều này được bà Phạm Thị Việt Nga, giám đốc công ty dược Hậu Giang chia sẻ: "Thực tế doanh nghiệp chúng tôi rất khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài nhưng kinh nghiệm cho thấy thu nhập đảm bảo và gầy dựng niềm tin cho nhân viên của mình là điều quan trọng nhất". Tìm nhân tài ở đâu? Ông Vũ Quốc Chinh, chuyên viên thị trường báo SGTT cho rằng hiện nay có ba nguồn chính để tuyển dụng nhân tài là nguồn từ doanh nghiệp, từ sinh viên mới ra trường và nguồn từ các doanh nghiệp khác. Nhưng từ nguồn nào đi chăng nữa cũng cần có những cách làm riêng mới mong có hiệu quả thực sự. Theo ông Chinh, có giám đốc một doanh nghiệp ở Hà Nội áp dụng cách tìm nhân tài ở quán cà phê, bởi vì trong môi trường đó bản chất ứng viên mới được bộc lộ rõ nét. Một điểm khác là ông này không để ý nhiều đến chuyện điểm tốt nghiệp đại học ra sao, nhưng lại rất chú ý tới điểm đầu vào. Theo ông Chinh, điểm đầu vào nhiều khi còn quan trọng hơn là điểm tốt nghiệp. Các đại biểu tham dự hội thảo Theo bà Việt Nga, cách tốt nhất để kiểm tra trình độ cuả ứng viên là giao việc cho họ. Bà nói: "Kinh nghiệm của chúng tôi là mạnh dạn giao việc cho ứng viên để từ đó xác định được năng lực thực tế của họ. Tôi đã từng giao việc cho một nhân viên trẻ và thấy rằng trong việc xúc tiến tại thị trường các tỉnh thì anh này xuất sắc hơn cả tôi". Làm sao giữ nhân tài? Bà Vũ Kim Hạnh, giám đốc ITPC thừa nhận, cuộc cạnh tranh trên thị trường lao động nói chung và cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài nói riêng đang ngày càng gay gắt hơn. Hơn lúc nào hết, doanh nghiệp cần phải biết chú ý đến các chế độ chính sách cho nhân tài, thậm chí còn phải biết chấp nhận những "tật" riêng của họ. Điều này được bà Cao Thị Ngọc Dung, giám đốc công ty PNJ thừa nhận. Theo bà Dung, phải biết tin tưởng và giao việc cho nhân viên để họ thấy rằng họ có cơ hội làm việc tốt hơn, thăng tiến dễ hơn và tạo niềm tin để làm việc. Nhìn chung, các doanh nghiệp đều cho rằng, thu hút và giữ được nhân tài là một bài toán khó, nhưng không phải là không có lời giải thích đáng. Trong chuyện này, khả năng và kinh nghiệm chọn người của lãnh đạo doanh nghiệp vẫn là yếu tố quan trọng và quyết định. (Theo Sài Gòn Tiếp Thị) Nền tảng của sự phát triển bền vững Hơn 50 năm qua, trên cơ sở tiếp quản một “di sản” nghèo nàn, lạc hậu do thực dân Pháp để lại (năm 1954), các thế hệ CBCNV ngành Điện đã vượt qua biết bao khó khăn, gian khổ, cống hiến bằng tất cả mồ hôi, nước mắt của mình để xây dựng một ngành Điện vững mạnh như ngày hôm nay. Chính trên chặng đường đầy thăng trầm đã qua ấy, văn hoá doanh nghiệp của EVN được khởi nguồn và phát triển. Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến trúc, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân, với tư cách là thành viên xã hội đạt được. Và cũng có thể hiểu văn hoá là ứng xử của một cộng đồng, cá nhân đứng trước thiên nhiên, xã hội, đứng trước chính mình, văn hoá cũng là lối sống, là nếp sống của một tập thể và cá nhân. Còn văn hoá doanh nghiệp là tổng thể truyền thống của các cấu trúc và bí quyết kinh doanh, xác lập quy tắc ứng xử nội tại, gắn bó các thành viên với nhau trong một doanh nghiệp. Hơn 50 năm xây dựng và phát triển, trong quá trình sản xuất, kinh doanh, giá trị tinh thần của EVN đã được xác lập thông qua mục đích kinh doanh gắn liền với công cuộc đổi mới, chấn hưng kinh tế đất nước, đảm bảo “điện đi trước một bước” tạo nền tảng và động lực cho kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ, cơ bản đáp ứng đủ nhu cầu về điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân. Về phương pháp kinh doanh, EVN đã từng bước gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh. Đó là: Thực hiện tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phó, tôn trọng pháp luật, giữ chữ Tín với đối tác, khách hàng, không cố gắng nâng cao lợi nhuận bằng bất kỳ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn. Trong nội bộ EVN, giá trị tinh thần ấy được thể hiện bằng sự đoàn kết, nhất trí cao, tâm huyết và nỗ lực vượt khó phi thường của các thế hệ người lao động vì dòng điện Tổ quốc. Giá trị ấy cũng đã được khẳng định bằng kết quả sản xuất, kinh doanh mà EVN đã miệt mài phấn đấu từng năm, từng năm, trong đó ấn tượng nhất là những con số: Năm 2006, sản lượng điện thương phẩm đạt 51,374 tỷ kWh; 100% số huyện, 96% số xã và hơn 91,5% số hộ dân nông thôn ở Việt Nam có điện (tỉ lệ này cao hơn một số nước trong khu vực có thu nhập quốc dân cao hơn nước ta). Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn về vốn đầu tư xây dựng các công trình điện nhằm đáp ứng tốc độ tăng trưởng phụ tải hàng năm (15%), song EVN đã dành một nguồn vốn rất lớn để đầu tư đưa điện về nông thôn, miền núi, bán điện với giá thấp hơn giá thành, góp phần xóa đói, giảm nghèo, thay đổi diện mạo đời sống đồng bào các dân tộc vùng sâu, vùng xa Trở thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam kinh doanh đa ngành, đa nghề là một bước chuyển mình quan trọng, nhằm đảm bảo vị thế, sức cạnh tranh của EVN trong môi trường hội nhập thế giới. Bên cạnh nhiệm vụ nâng cao hiệu quả kinh tế, phấn đấu trở thành Tập đoàn vững mạnh toàn diện trên nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tập trung mọi nguồn lực để đáp ứng đủ điện cho phát triển kinh tế xã hội, đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ, thì yêu cầu xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp EVN trong bối cảnh mới là hết sức bức thiết. Bởi lẽ, trước tiên, EVN phải tiếp tục nâng cao nội lực, kế thừa và phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời triệt để khắc phục những tồn tại, hạn chế. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Thói quen và truyền thống lạc hậu cũng là kẻ địch to, nó ngấm ngầm cản trở cách mạng tiến bộ. Chúng ta lại không thể trấn áp nó, mà phải cải tạo nó một cách cẩn thận, rất kiên trì, rất lâu dài, ”. Nhìn thẳng vào những tồn tại của cơ chế chỉ huy điều hành tập trung trước đây là tính thiếu chủ động, sáng tạo của một số đơn vị, thiếu hợp tác chặt chẽ, có hiệu quả trong quan hệ ngang giữa các đơn vị với nhau, để thấy rằng: Đổi mới thực sự là con đường mang tính sống còn của EVN. Đi cùng với quá trình đổi mới này là những cơ chế, tiêu chí thật rõ ràng, minh bạch trong quản lý điều hành của cả Tập đoàn, của từng đơn vị. Trước tiên, văn hoá doanh nghiệp EVN đang và sẽ tiếp tục được “thể chế” bằng những quy định về sự nghiêm túc trong việc nhận nhiệm vụ, thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị, đặc biệt khi công ty mẹ và các công ty con được hình thành là các pháp nhân độc lập và tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, phương thức điều hành chủ yếu của EVN bằng mệnh lệnh hành chính được chuyển sang quan hệ bằng hợp đồng kinh tế. Đổi mới doanh nghiệp mà trọng tâm là cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước thuộc EVN là cơ hội, động lực để các đơn vị “tự lực cánh sinh” vươn lên bằng con đường riêng, nhưng không vì thế mà sức mạnh chung của toàn EVN suy giảm. Thực tế, yêu cầu kết nối, tập hợp sức mạnh không chỉ đơn thuần là một lời kêu gọi, mà có ý nghĩa sống còn đối với Tập đoàn cũng như mỗi đơn vị trong quá trình vượt qua những thách thức khi Việt Nam gia nhập WTO. Nhưng EVN giải bài toán hợp tác giữa các cá nhân, giữa cá nhân với tập thể như thế nào nếu như doanh nghiệp nỗ lực để phát triển bền vững thì một bộ phận người lao động lại sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi những mục đích riêng? Câu trả lời là: Văn hóa doanh nghiệp - khi người lao động được đặt đúng vị trí của mình, khi văn hoá doanh nghiệp hình thành những giá trị, lòng tin, sự phát triển của doanh nghiệp chính là động lực, là khát khao vươn tới lớn nhất của mỗi thành viên trong tập thể, thì họ sẽ nỗ lực hết mình không phải vì những giá trị vật chất đơn thuần của mỗi cá nhân. Văn hoá doanh nghiệp được phát huy, tạo nên sự gắn kết giữa mỗi cá nhân người lao động với tập thể, giữa sự phát triển của từng đơn vị với vận mệnh chung của Tập đoàn Khẳng định EVN là một Tập đoàn kinh doanh có văn hoá thì “chất” văn hoá phải được thể hiện rõ nét ở tính nghiêm túc, nền nếp, chuẩn mực; từ trong việc giao, nhận và thực hiện nhiệm vụ giữa Tập đoàn với lãnh đạo các đơn vị cũng như lãnh đạo với nhân viên; đến trong quá trình thoả thuận, thương thảo, ký hợp đồng, họp hành, việc phối hợp giữa các ban chuyên môn, giữa các đơn vị trong Tập đoàn, trong quan hệ giữa EVN với các đối tác trong và ngoài nước. Văn hoá doanh nghiệp EVN cần được thể hiện trong môi trường làm việc của mỗi đơn vị, trong từng hành vi, thái độ làm việc cầu thị, có trách nhiệm của người lao động mà lãnh đạo các đơn vị phải là những cá nhân tiêu biểu và đi đầu. Ngoài ra, EVN cũng cần phải chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng và phát huy nét văn hoá trong giao tiếp với khách hàng sử dụng điện. Mỗi cán bộ, công nhân viên làm công tác kinh doanh, phục vụ khách hàng phải hiểu sâu sắc vai trò đại diện EVN trong giao tiếp với khách hàng. Những cung cách, thái độ chưa đẹp của chỉ một cá thể trong “mắt xích” quan trọng này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh, uy tín mà bao thế hệ người làm điện đã phải đổ mồ hôi, sôi nước mắt mới gây dựng được. Đặc biệt, cùng với công tác kinh doanh điện năng, EVN đã, đang và sẽ mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, thì yêu cầu nâng cao nội lực, xây dựng và phát huy nét văn hoá trong kinh doanh, phục vụ khách hàng, để cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội càng trở nên bức thiết. Văn hoá doanh nghiệp EVN phải được gìn giữ, thực hiện, phát huy hàng ngày, hàng giờ Văn hoá là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. EVN đã xây dựng được bản sắc văn hóa doanh nghiệp của mình thể hiện bằng tinh thần đoàn kết, trí tuệ, tâm huyết và sự nỗ lực vượt khó phi thường. Trong hoàn cảnh mới, mỗi đơn vị trong Tập đoàn Điện lực phải gìn giữ, phát huy những giá trị truyền thống, làm giầu thêm văn hoá doanh nghiệp bằng những nét tinh tuý trong tinh thần và chất lượng công việc của thế hệ người làm điện thời đại mới, để trong con mắt khách hàng và đối tác, văn hoá doanh nghiệp luôn toả sáng từ thương hiệu EVN nhằm tạo động lực và nền tảng cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp Khi được hỏi rằng tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là gì, đa số các giám đốc cấp cao đều có cùng câu trả lời: Đó là con người! Thế nhưng, phản hồi từ các nhân viên cấp dưới lại cho thấy dường như các nhà quản lý của doanh nghiệp chưa thực sự thực hiện đúng với phương châm này. Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecility Stevens và Mark Di Somma – hai chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp – có đến 70% nhân viên của các doanh nghiệp không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu của Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một “nguồn lực” của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp đang bị suy yếu. Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp. Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được doanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo. Thay vào đó, họ chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin sau: (1) Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào? (2) Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó? (3) Từng nhân viên phải đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu? (4) Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu? Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết công việc không giống nhau. Đó là trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của tổ chức theo cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản trả lời rằng vì không có ai bảo họ không được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và kiểm soát từ các nhà quản lý cấp cao. Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên nhân thường là do hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra. Các nhà quản lý thì xem việc các nhà lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý như những “kẻ thù địch”. Một nguyên nhân khác là không có sự công bằng trong việc khen thưởng, tệ hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiên về quyền lợi của các nhà quản lý. Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với họ như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể thay thế được dễ dàng, nhưng khó có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ chức. Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính toán. Họ đột nhiên được thông báo phải làm theo những kế họach nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kế họach còn hòan tòan trái ngược với những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc mọi chuyện cho nó muốn ra sao thì ra. Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác. Một khi các thông tin nội bộ không được cung cấp cho tòan thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất hiện, gây ra nhiều tiệt hại, xáo trộn không lường được cho tổ chức. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá đầy đủ và chính xác. Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp là ai thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn công ty quảng cáo chưa hiểu được doanh nghiệp và yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo… Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các giám đốc cấp cao. Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với nhân viên. Doanh nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi các giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên. Nhân viên tỏ ra mất mãn với các nhà quản lý cấp trung. Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người “cai quản thuộc địa”. Nguyên nhân chính thường là các nhà quảng cáo cấp trung không nhận được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao, hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ. Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần Người gửi: Dr.Vuong 23/04/2007 02:40 PM Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp không phải là câu hỏi được đưa ra lần đầu trên Saga. Nhưng lần này, tôi muốn chỉ đích xác vị trí của nó, cùng với sự giúp đỡ của các bạn. Cách đây ít lâu, tôi có gặp ông Tổng biên tập Báo Đầu tư Chứng khoán cùng với sự góp mặt của một phóng viên giàu kinh nghiệm. Có nhiều thứ để nói, nhưng thứ tôi nhấn mạnh là: Một tờ báo, cho dù là chứng khoán chăng nữa, thì không thể chỉ quay cuồng với tiền, cổ phiếu, kỹ thuật mua-bán Xét cho cùng kinh doanh là hoạt động gắn liền với xã hội của con người. Đã là con người thì phải có tính nhân văn, chứ không thể chỉ là tiền và lợi nhuận, là bán và mua. Rõ ràng, hiểu như thế, thì tiền là một phần của câu chuyện, dù rất quan trọng đi chăng nữa. Vậy ông TBT ấy có đồng ý không? Có, các bạn ạ. Ông ấy đồng ý và Saga chúng ta có cơ hội hỗ trợ những bài viết tốt, có tính nhân văn và chú trọng nhiều hơn tới khía cạnh văn hóa của kinh doanh, để đăng tải. Một tờ báo khác cũng ngay lập tức đồng ý với ý kiến này của tôi, mặc dù khi ban đầu tiếp xúc thì câu chuyện là: "Hoàng giúp chúng tớ một ít tư liệu và bài viết về chứng khoán, đầu tư tài chính." Chắc các bạn đã đọc qua danh sách các bài đăng từ Saga thì hơi đoán ra, đó là tờ: Doanh nhân Sài gòn Cuối tuần, tờ in đẹp nhất Việt Nam hiện nay. Hiện thì cả 2 tờ báo khá tiếng tăm này đều có treo lô-gô Saga. Vậy thì tôi nợ cái khái niệm "Tiền" một vài lời gì đó. Trong các nghiên cứu về giá trị cốt lõi, người ta cũng thấy rằng tiền và lợi nhuận không nằm trong danh mục các giá trị cốt lõi đâu, kể cả đó là các đại gia toàn cầu, giầu kếch xù. Ông Giáo [...]... người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ' 'Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan... giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại… Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh. .. khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh. .. đại Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân. .. dựng và phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà Cùng với... tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc... nhật: 23/3/2007) 1 Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó... nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại 2 Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của nơi sở tại Tuy nhiên, trong... phải khi xưa! Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện? Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện: 1/ Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành... chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản . văn hóa doanh nhân nói riêng, văn hóa kinh doanh nói chung. Một vấn đề có ý nghĩa then chốt đặt ra khi xây dựng văn hóa kinh doanh hiện nay là các doanh. thấy văn hóa doanh nghiệp nằm trong văn hóa kinh doanh của một quốc gia, của một nền kinh tế. Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện văn hóa