Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của khóa luận này là đề xuất giải pháp cải thiện chính sách động viên nhân viên tại Việt Thương, nhằm tăng cường sự gắn bó và khuyến khích nhân viên cống hiến cho sự phát triển của công ty Nghiên cứu sẽ dựa trên lý luận về động viên nhân viên và phân tích tình hình thực tế hiện tại của các chính sách động viên.
Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, chúng tôi đã áp dụng các phương pháp nghiên cứu như phân tích tổng hợp tài liệu, quan sát và phỏng vấn để thu thập thông tin thực tế.
Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên
- Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
Những vấn đề chung về động viên
1.1.1 Các khái niệm về động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần Muốn động viên nhân viên nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc Động cơ thúc đẩy được hình thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn (Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993) Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988)
Nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên là những yếu tố nội tại quan trọng, ảnh hưởng đến sự hấp dẫn của kết quả công việc Những yếu tố này kích thích con người nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong điều kiện thuận lợi.
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
Động lực lao động được thể hiện rõ nét qua các công việc cụ thể mà mỗi cá nhân đảm nhiệm, cũng như thái độ của họ đối với công việc và tổ chức.
Nhu cầu không được thỏa mãn Áp lực Nỗ lực Tìm kiếm hành vi
Nhu cầu được thỏa mãn và giảm áp lực công việc là yếu tố quan trọng trong môi trường lao động Mỗi người lao động có những động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc và tổ chức mà họ làm việc Động lực lao động không chỉ gắn liền với nhiệm vụ cá nhân mà còn liên quan đến môi trường làm việc cụ thể, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực và làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo ra động lực để người lao động làm việc hiệu quả nhất, phục vụ lợi ích của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của động viên
Nhà quản trị cần động viên nhân viên để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty, vì động viên giúp nâng cao năng suất làm việc và sự cống hiến của nhân viên, từ đó mang lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức Nhân viên được động viên sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Tuy nhiên, việc động viên là một nhiệm vụ phức tạp trong quản trị nhân sự, liên quan đến cảm nhận cá nhân và không có tiêu chuẩn chính xác nào cho sự cảm nhận đó Động viên cần phải diễn ra thường xuyên và phù hợp, bởi nếu chỉ động viên một lần mà không quan tâm đến nhân viên sau đó, họ sẽ cảm thấy bất mãn.
Trong quá trình quản lý tổ chức, lãnh đạo cần áp dụng các phương pháp hiệu quả để khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho các mục tiêu chung Tuy nhiên, việc này không hề đơn giản, đặc biệt là đối với các công ty có quy mô nhân lực lớn.
Tiếp cận các lý thuyết tạo động lực làm việc từ các chuyên gia tâm lý và kinh tế hàng đầu là nền tảng quan trọng giúp lãnh đạo và quản lý lựa chọn phương pháp khuyến khích và động viên nhân viên một cách hiệu quả.
Tại Việt Nam, các nhà quản trị nhân sự nhận thức rõ vai trò quan trọng của việc động viên nhân viên, nhưng vẫn thiếu kinh nghiệm trong việc nghiên cứu và đo lường các biện pháp động viên Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng mở, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chú trọng đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài, nhất là khi tình trạng chảy máu chất xám đang trở nên nghiêm trọng.
Động viên nhân viên là nhiệm vụ thiết yếu và quan trọng trong doanh nghiệp Bài báo cáo này mong muốn đưa ra một số giải pháp hữu ích nhằm nâng cao hiệu quả trong việc khuyến khích và động viên đội ngũ nhân viên.
Các lý thuyết về nhu cầu
1.2.1 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học nổi bật, được coi là người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic psychology) Trường phái này được xem là thế lực thứ ba (the Third Force) trong bối cảnh tâm lý học thời bấy giờ, khi mà hai trường phái chính là phân tâm học (Psychoanalysis) và chủ nghĩa hành vi (Behaviorism) đang chiếm ưu thế.
Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết Bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs), một lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn và được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là giáo dục Lý thuyết này phân chia nhu cầu của con người thành một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn chỉ có thể xuất hiện khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏa mãn Maslow xác định rằng trong mỗi con người tồn tại 5 loại nhu cầu cơ bản.
Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006)
1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn, uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người Trong kim tự tháp, nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất
Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc trong tình trạng đói khát, bệnh tật,…
Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi sống bản thân và gia đình họ
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu về sự tôn trọng
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh
2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành động Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức,…
Để nhân viên có động lực làm việc hiệu quả, việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ là điều cần thiết Phân tích hai cấp bậc nhu cầu cho thấy rằng nếu những nhu cầu này không được thỏa mãn, nhân viên sẽ khó có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người, làm việc đội nhóm
Nhu cầu xã hội là một phần thiết yếu trong bản chất sống theo bầy đàn của con người Mặc dù đứng sau hai nhu cầu cơ bản đầu tiên, nhưng theo Maslow, việc không thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến các vấn đề tâm lý nghiêm trọng như trầm cảm và tự kỷ.
4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn
5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was
"Nhu cầu 'born to do' phản ánh mong muốn sâu sắc của mỗi cá nhân trong việc được sống đúng với bản thân và thực hiện những điều mà họ 'sinh ra để làm' Đây là nhu cầu sử dụng tối đa khả năng và tiềm năng của bản thân, từ đó khẳng định giá trị cá nhân và đạt được thành tựu trong xã hội Theo tháp nhu cầu của Maslow, đây chính là cấp bậc nhu cầu cao nhất."
Maslow cho rằng để động viên con người làm việc hiệu quả, cần thỏa mãn nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao Nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu mà nhân viên đang cần và tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể thỏa mãn những nhu cầu đó.
1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Mc Gregor
Thuyết bản chất con người do Douglas McGregor (1906 – 1964) phát triển vào những năm 1960, là kết quả tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây thời bấy giờ.
Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như
- Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức
Bản tính con người thường phản kháng lại sự đổi mới, với đa số người không mặn mà với những công việc yêu cầu tính sáng tạo, khả năng tự quản lý, sự sáng kiến và tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo
Người có bản chất Y là người:
- Siêng năng, chăm chỉ trong công việc Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung
- Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của người quản lý
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những tiềm năng đó
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
Học thuyết X và Y phân loại người lao động theo nhu cầu, với X đại diện cho những người có nhu cầu thấp và Y cho những người có nhu cầu cao Để áp dụng biện pháp động viên hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu bản chất của nhân viên Đối với cá nhân thuộc loại X, cần giao việc cụ thể, thường xuyên nhắc nhở và kiểm tra, đồng thời có thể sử dụng lợi ích vật chất để khuyến khích Ngược lại, với những người thuộc loại Y, nhà quản trị nên trao quyền quyết định, tôn trọng sáng kiến và tạo điều kiện để họ thể hiện năng lực, vì phần thưởng tinh thần sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg được xây dựng dựa trên ý kiến thực tế của người lao động, khác với lý thuyết của Maslow và McGregor Herzberg đã tiến hành khảo sát công nhân để tìm hiểu các biện pháp thúc đẩy hiệu suất làm việc và cảm hứng trong công việc Dựa trên câu trả lời, ông phân chia các yếu tố thành hai nhóm: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên.
Mô hình nghiên cứu
Các lý thuyết như nhu cầu của Maslow và công bằng của Adams tập trung vào việc xác định nhu cầu con người và cách lãnh đạo có thể tác động để động viên nhân viên Trong khi đó, mô hình 10 yếu tố của Kovach cung cấp tiêu chí đánh giá thực trạng động viên nhân viên tại công ty, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách động viên Tác giả áp dụng lý thuyết Kovach để xây dựng các tiêu chí đánh giá, điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là công ty Việt Thương Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận với Ban Quản Trị và Giám đốc công ty, nhằm xác định mô hình 10 yếu tố đánh giá tình hình động viên và sự hài lòng của nhân viên về chính sách hiện tại Mô hình này bao gồm 10 yếu tố cụ thể.
Công việc thú vị là công việc có tính đa dạng và sáng tạo, mang lại niềm vui cho nhân viên Nó cũng tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện năng lực và kỹ năng của mình, giúp họ phát triển và cảm thấy hài lòng trong công việc.
Sự thừa nhận là việc ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của nhân viên cho tổ chức, thể hiện qua khen thưởng và công nhận khi cá nhân đạt được thành tích xuất sắc.
(3) Thu nhập cao: thu nhập bao gồm các khoản như lương cơ bản, lương làm ngoài giờ, lương được tăng thêm, hoa hồng từ bán hàng
Sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình, đồng thời khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định Nhân viên cũng được tạo điều kiện để tự do sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong nghề nghiệp.
Sự đảm bảo trong công việc thể hiện cam kết của công ty đối với sự ổn định và lâu dài của nhân viên thông qua các hợp đồng lao động minh bạch Điều này giúp nhân viên yên tâm hơn về tương lai nghề nghiệp của họ, không còn lo lắng về khả năng mất việc Hơn nữa, sự đảm bảo này còn phản ánh niềm tin vào sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai.
Sự thăng tiến trong nghề nghiệp được định nghĩa là những thay đổi trong công việc dẫn đến các vị trí và chức vụ cao hơn, đi kèm với trách nhiệm và quyền lực tăng lên Vì vậy, thăng tiến không chỉ là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển nghề nghiệp mà còn là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như trang thiết bị hiện đại, giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả hơn Môi trường làm việc cũng phản ánh mối quan hệ giữa các đồng nghiệp; nếu những mối quan hệ này tốt đẹp, nhân viên sẽ có động lực gắn bó với công ty và nâng cao hiệu suất làm việc.
Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên là yếu tố then chốt trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực Lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng và tin cậy đối với nhân viên, coi họ là những thành viên quan trọng trong công ty Thông qua việc thường xuyên quan tâm và giúp đỡ, lãnh đạo không chỉ hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn mà còn cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc.
Xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị là rất quan trọng trong môi trường làm việc Khi nhân viên mắc sai lầm, cần áp dụng các hình thức xử lý nhẹ nhàng, tránh làm họ cảm thấy tự ái hay xấu hổ trước đồng nghiệp Phương pháp này không chỉ động viên tinh thần nhân viên mà còn tạo cơ hội cho họ sửa chữa sai lầm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai.
Chính sách phúc lợi của công ty hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, vì đây là yếu tố mà họ thường so sánh giữa các doanh nghiệp Một chính sách phúc lợi tốt thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, giúp họ cảm thấy an tâm và có giá trị Các phúc lợi này có thể bao gồm trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế, kỳ nghỉ, hỗ trợ du lịch và các khóa đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên.
1.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa trên mười yếu tố từ nghiên cứu định tính, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhằm tiến hành nghiên cứu định lượng về thực trạng động viên và khuyến khích nhân viên tại công ty Việt Thương.
Nhân viên công ty Việt Thương đã đưa ra những đánh giá cụ thể về chính sách động viên của công ty, thể hiện mức độ hài lòng của họ thông qua thang đo Likert 5 mức độ Các yếu tố được khảo sát cho thấy sự đồng ý tăng dần, phản ánh quan điểm tích cực của nhân viên về các chính sách này.
1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý
3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý
Phần 2 của khảo sát tập trung vào việc thu thập thông tin cá nhân của người tham gia, nhằm mục đích phân loại và sàng lọc đối tượng phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Những thông tin này bao gồm giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí công việc và thâm niên công tác của người được khảo sát.
Chương này trình bày khái niệm động viên và các lý thuyết liên quan đến động viên nhân viên, nhấn mạnh sự cần thiết của việc động viên trong tổ chức Nó tổng hợp các thuyết về nhu cầu của con người, làm cơ sở cho các chính sách động viên nhân viên hiệu quả Đồng thời, chương cũng giới thiệu mô hình nghiên cứu cho công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach, bao gồm (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, và (3) Thu nhập cao.
Sự tự chủ trong công việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và sáng tạo hơn Đảm bảo công việc ổn định không chỉ mang lại sự an tâm cho người lao động mà còn thúc đẩy họ cống hiến hết mình Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là động lực mạnh mẽ để nhân viên phấn đấu, trong khi điều kiện và môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc Cuối cùng, sự gắn bó của lãnh đạo với nhân viên tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự hợp tác và phát triển bền vững.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Chính sách phúc lợi của công ty Thành lập bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG
Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG
- Tên giao dịch quốc tế: VIETTHUONG TRADING – SERVICE – MANUFACTURING CORPORATION
- Tên viết tắt: VITH CORP
- Trụ sở chính: 386 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 10, Quận 3, TP.HCM
- Số đăng ký kinh doanh: 410300770
- Email: info@vietthuong.com.vn
- Website: http://www.vietthuong.com.vn
- Vốn điều lệ hiện nay của công ty là 35 tỷ đồng
Bắt đầu từ năm 1992 đến 1996, chúng tôi đã phát triển hệ thống phân phối nhạc cụ Casio, mở rộng sang các cửa hàng kinh doanh nhạc cụ Ngoài việc cung cấp nhạc cụ qua trung gian, chúng tôi cũng đã phát triển thêm các sản phẩm như đàn piano acoustic, đàn Kawai và một số thiết bị chuyên dụng khác.
Vào giai đoạn 1996 – 1999, trường Suối Nhạc và công ty Việt Thương được thành lập với mục tiêu mang âm nhạc đến gần hơn với cuộc sống Theo quyết định số 588/GP-UB ngày 5/3/1996 của UBND TPHCM và giấy phép kinh doanh số 05203GP cấp ngày 16/3/1996, công ty hoạt động dưới tên gọi Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương Trong giai đoạn này, công ty đã thiết lập mối quan hệ giao thương với các nhà cung cấp và mở rộng danh mục sản phẩm với nhiều thương hiệu nổi tiếng như Lazer, Suzuki, interM, đặc biệt là quyền phân phối nhạc cụ Casio tại Việt Nam.
Công ty Việt Thương cam kết phát triển âm nhạc nhằm xây dựng một xã hội cảm thông và chia sẻ Với nỗ lực không ngừng, công ty đã trở thành nhà phân phối cao cấp tại Việt Nam cho nhạc cụ, âm thanh ánh sáng và thiết bị sản xuất chương trình nghe nhìn Khẩu hiệu “Việt Thương, có âm nhạc cuộc sống tươi đẹp hơn” đã đồng hành cùng công ty từ năm 2006, góp phần vào sự thành công và vững mạnh của Việt Thương.
Thương đang xây dựng hệ thống quản lý, tái cấu trúc để trở thành công ty đại chúng, mang tính phổ biến rộng rãi tại thị trường Việt Nam
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Việt Thương là đơn vị hàng đầu chuyên cung cấp nhạc cụ và thiết bị âm thanh, ánh sáng chuyên nghiệp với nguồn gốc nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài Sản phẩm của công ty được phân phối qua các đại lý độc quyền và cửa hàng bán lẻ, cũng như các showroom và trung tâm thương mại lớn trên toàn quốc Các sản phẩm này được sử dụng rộng rãi trong trường học, gia đình, nhà thờ và trong lĩnh vực giáo dục âm nhạc.
- Công ty thực hiện việc mua và bán các sản phẩm, hàng hóa về âm thanh ánh sáng trong và ngoài nước
- Công ty có chức năng nhận thiết kế về cài đặt chương trình về âm thanh ánh sáng cho các chương trình ca nhạc trong quy mô toàn quốc
- Sản xuất, mua bán các thiết bị giảng dạy, thiết bị văn phòng, thiết bị điện tử
- Sản xuất đèn điện, thiết bị chiếu sáng, các thiết bị thu thanh, thu hình…
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Thương mại-Dịch vụ-Sản xuất Việt Thương chuyên cung cấp sỉ và lẻ các sản phẩm nhạc cụ, thiết bị âm thanh và ánh sáng chất lượng cao, được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài Bên cạnh đó, công ty còn thành lập trường tư thục Suối Nhạc, nơi tổ chức các lớp đào tạo về âm nhạc, bao gồm Piano, Guitar và thanh nhạc.
Công ty cung cấp đa dạng sản phẩm như công cụ, nhạc cụ, thiết bị âm thanh ánh sáng và thiết bị phòng thu chuyên dụng chất lượng cao Tất cả sản phẩm được nhập khẩu trực tiếp từ các quốc gia trên thế giới, với hơn 1000 mặt hàng thuộc 12 thương hiệu nổi tiếng và uy tín như CASIO, YAMAHA, D.A.S, SUZUKI, INTERM, KAWAI, TANNOY, và FENDER, được phân phối rộng rãi trên toàn quốc.
Công ty chúng tôi chuyên cung cấp sản phẩm cho các phòng giáo dục, trường học, nhà thờ, nhà văn hóa, sân khấu ca nhạc, trung tâm giải trí và sân vận động trên toàn quốc Chúng tôi được nhiều công ty tin tưởng, đặc biệt trong lĩnh vực sân khấu điện ảnh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Được thành lập và hoạt động từ khá lâu, bộ máy tổ chức của Việt Thương qua nhiều lần được cơ cấu, tái thiết lập cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển Hiện nay, cơ cấu của của công ty khá chặt chẽ
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Thương mại- Dịch vụ- Sản xuất Việt Thương được thể hiện chi tiết tại phụ lục A
Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập
Stt Tên cổ đông Loại cổ phần Số cổ phần
Tổng giá trị cổ phần (1000 vnd)
1 Nguyễn Thái CP phổ thông 900 000 9 000 000 25.71%
2 Phạm Văn Kim CP phổ thông 100 000 1 000 000 2.86%
3 Vũ Đức Thịnh CP phổ thông 60 000 600 000 1.71%
4 Phan Hùng CP phổ thông 40 000 400 000 1.14%
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Hiện tại, công ty sở hữu 98 nhân viên làm việc tại trụ sở chính, showroom và trung tâm mua sắm Đội ngũ lãnh đạo có trình độ, tầm nhìn xa và hoài bão, cùng với các nhân viên quản lý giàu kinh nghiệm, đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty.
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
Người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty phải thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ theo điều lệ, bao gồm xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách và mục tiêu chiến lược Họ có trách nhiệm quyết định tổ chức nhân sự, quản lý nội bộ, điều hành các cuộc họp, đánh giá hiệu quả công việc và phân công trách nhiệm Ngoài ra, họ cũng theo dõi và bổ sung tổ chức nhân sự, quyết định khen thưởng và kỷ luật cho các đơn vị và nhân viên, đồng thời phê duyệt hoặc ủy quyền ký các hợp đồng thương mại.
Các phó tổng giám đốc được giao nhiệm vụ quản lý và điều hành các hoạt động chuyên trách của công ty theo sự phân công của Tổng Giám Đốc Họ có quyền hạn tổ chức, điều hành và quản lý sản xuất kinh doanh, đồng thời chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về kết quả hoạt động Ngoài ra, họ tham gia thảo luận và biểu quyết trong các phiên họp của Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị, cũng như ký kết các hợp đồng theo thẩm quyền được quy định riêng cho từng Phó Tổng Giám đốc.
Giám đốc các nhóm phòng ban:
Các nhóm nội chính, tiếp thị, thương mại và hậu cần chịu trách nhiệm trước ban Tổng Giám đốc về kết quả kinh doanh của nhân viên cấp dưới Họ giúp lãnh đạo đưa ra quyết định đúng đắn và góp ý để xây dựng kế hoạch thực hiện hiệu quả Đồng thời, các nhóm này hỗ trợ Phó Tổng Giám đốc trong việc đào tạo chuyên sâu cho nhân viên cấp dưới.
Trưởng phòng của các phòng ban:
Trưởng phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo về chuyên môn, hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định và định hướng kinh doanh cho công ty Họ cũng giúp lãnh đạo quản lý nhân viên cấp dưới và chịu trách nhiệm về hoạt động của từng phòng ban trước cấp lãnh đạo.
Phòng Hành chính- Nhân sự:
Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, đồng thời tiếp nhận và xử lý các văn bản, tài liệu gửi đến và đi từ công ty Quản lý hồ sơ hành chính, con dấu và mạng nội bộ, lập thang bảng lương và thực hiện các chính sách về lương, thưởng, phạt hàng tháng cùng các chế độ đãi ngộ Đảm bảo quản lý thủ tục hành chính và hỗ trợ nhân viên trong việc đi công tác xa như đặt vé máy bay, làm thủ tục xin cấp hộ chiếu, visa Thiết lập, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách lao động, bảo hiểm y tế, trợ cấp, phụ cấp theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty.
Phòng Kế toán – Tài chính:
Thực hiện các chức năng tham mưu và tác nghiệp đối với công tác quản lý tài chính:
Quản lý lưu trữ tiền và dự toán ngân sách hàng tháng, hàng quý và hàng năm, đồng thời tham mưu cho ban lãnh đạo về tài chính Quản lý quỹ tiền mặt, tài chính và kế toán thuế, kế toán quản trị Tổ chức thực hiện kế toán thuế theo đúng quy định pháp luật, đồng thời tối ưu hóa thuế phải nộp cho nhà nước một cách hợp pháp Thực hiện báo cáo thuế thu nhập doanh nghiệp dự kiến hàng tháng và thuế thu nhập cá nhân không thường xuyên, phân tích nguyên nhân phát sinh thuế doanh nghiệp do lợi nhuận thực tế hoặc chi phí không hợp lệ để đề xuất phương án khắc phục Có quyền yêu cầu các đơn vị khác điều chỉnh kịp thời những sai lệch liên quan đến chuẩn mực kế toán của công ty.
Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương
2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc
Tại Việt Thương, nhân viên được chia thành hai nhóm: nhóm chuyên viên kỹ thuật, âm nhạc và tiếp thị, và nhóm nhân viên văn phòng làm công việc hành chính Kết quả khảo sát cho thấy 28.24% nhân viên trung lập về việc công việc giúp họ phát huy năng lực cá nhân, trong khi 41.17% đồng ý và 30.59% không đồng ý Điều này cho thấy một số vị trí không phù hợp với khả năng của nhân viên, và nếu được bố trí đúng, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Hơn nữa, 44.71% nhân viên cảm thấy công việc của họ thiếu sự đa dạng và sáng tạo, trong khi 42.35% cho rằng công việc không có đủ thử thách, chủ yếu là nhân viên văn phòng với công việc lặp đi lặp lại Công ty cần cải thiện tinh thần làm việc để nhân viên yêu thích công việc hơn, từ đó gắn bó và nỗ lực hơn Dù vậy, đa số nhân viên vẫn tự hào về công việc của mình và nhận thấy nó quan trọng trong công ty.
Năng lực cá nhân Đa dạng, sáng tạo
Biểu đồ 2.5: Thực trạng về sự thú vị trong công việc
2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận
Nghiên cứu cho thấy rằng 72.94% nhân viên cảm thấy trung lập và 23.53% không đồng ý với việc họ thường xuyên nhận được sự khen ngợi từ lãnh đạo khi hoàn thành tốt công việc Hơn nữa, 34.12% nhân viên không cảm nhận được sự tín nhiệm từ lãnh đạo, trong khi 52.94% còn phân vân về vấn đề này Điều này chỉ ra rằng lãnh đạo đang thiếu sót trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, và cần cải thiện để tạo động lực hiệu quả hơn cho đội ngũ của mình.
Theo bảng mô tả công việc và phân công nhiệm vụ của công ty, 65.88% nhân viên hiểu rõ yêu cầu và kết quả mà lãnh đạo mong đợi Họ thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm, và lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên tự giác hoàn thành nhiệm vụ, vượt qua mong đợi.
Theo khảo sát, 76.47% nhân viên cảm thấy mình đang đóng góp vào thành công của công ty Điều này cho thấy rằng, mặc dù không nhận được sự động viên từ lời khen, họ vẫn ý thức được vai trò của mình trong tổ chức và luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc, cống hiến cho sự phát triển của công ty.
Khen ngợi Hiểu rõ yêu cầu
Biểu đồ 2.6: Thực trạng sự thừa nhận
2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương
Thu nhập là yếu tố quan trọng mà nhân viên luôn quan tâm, ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của họ Tại Việt Thương, Ban Giám Đốc quyết định mức lương cho từng nhân viên, hiện tại 54.12% nhân viên cảm thấy hài lòng với thu nhập so với công sức bỏ ra Hơn 70% nhân viên cho rằng lương đủ để đảm bảo cuộc sống cá nhân, mặc dù không cao nhưng có thể chấp nhận được Tuy nhiên, chính sách khen thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc vẫn chưa đáp ứng nhu cầu, chỉ khoảng 20% nhân viên cảm thấy được thưởng xứng đáng, trong khi hơn 50% cho rằng họ không nhận được bất kỳ phần thưởng nào Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, khi mà tiền lương không phản ánh đúng kết quả công việc, và chế độ lương cho làm thêm giờ cũng không hợp lý Công ty cần xem xét nguyên nhân và cải thiện chính sách khen thưởng để đảm bảo sự công bằng và minh bạch, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Lương cao là quan trọng
Tiền lương đảm bảo cho cuộc sống Được thưởng, tăng lương
Biểu đồ 2.7 cho thấy đánh giá của nhân viên về mức thu nhập nhạy cảm, cho thấy rằng lãnh đạo cần xử lý khéo léo khi nhân viên phàn nàn về lương của công ty.
2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc
Tại Việt Thương, công việc của từng nhân viên được phân công rõ ràng và ghi trong bảng mô tả, giúp gần 90% nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và kiểm soát khối lượng công việc Tuy nhiên, 38.82% nhân viên cảm thấy họ không được tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của mình Khi được hỏi về sự tự do sáng tạo trong công việc, chỉ 31.76% nhân viên đồng ý, chủ yếu là ở bộ phận kỹ thuật và âm nhạc, trong khi 36.47% không đồng ý, phần lớn là nhân viên hành chính văn phòng Hơn 50% nhân viên cũng cho rằng họ không có quyền quyết định phương pháp thực hiện công việc, cho thấy công việc tại Việt Thương chủ yếu đã trở thành thói quen và quản lý thường hạn chế sự thay đổi để duy trì trật tự.
Biết chính xác nhiệm vụ
Quyết định phương pháp thực hiện
Kiểm soát số lượng công việc
Trách nhiệm với nội dung công việc
Biểu đồ 2.8 cho thấy thực trạng sự tự chủ trong công việc hiện nay, khi nhân viên không tham gia vào quá trình ra quyết định, dẫn đến việc họ xem công việc như một nghĩa vụ phải hoàn thành Điều này tạo ra áp lực, khiến tinh thần làm việc không thoải mái và hiệu suất công việc suy giảm Nhân viên thường làm việc cầm chừng, thiếu động lực để nỗ lực hoàn thành công việc xuất sắc.
2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương
Tại Việt Thương, phần lớn nhân viên chính thức ký hợp đồng dài hạn, với 68 nhân viên (80%) có hợp đồng trên 1 năm Tuy nhiên, 20% nhân viên đang trong quá trình thử việc vẫn chưa chắc chắn về việc ký hợp đồng dài hạn Mặc dù 67% nhân viên coi trọng sự ổn định trong công việc, 10% còn lại, chủ yếu là những người trẻ, lại tìm kiếm trải nghiệm và cơ hội học hỏi Hơn 25% nhân viên cảm thấy lo lắng về khả năng mất việc, cho thấy tâm lý không thoải mái trong môi trường làm việc Do đó, việc triển khai giải pháp nhằm nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên là rất cần thiết để cải thiện hiệu quả công việc.
Ký hợp đồng LĐ dài hạn
Việc làm ổn định là quan trọng
Công ty có hiệu quả hoạt động tốt
Biểu đồ 2.9 cho thấy rằng sự đảm bảo trong công việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên Mặc dù một số nhân viên tin tưởng vào sự phát triển của công ty, nhưng vẫn có 15.29% nhân viên cảm thấy công ty hoạt động không hiệu quả Điều này dẫn đến tình trạng họ không tập trung vào công việc, chỉ làm cầm chừng vì cho rằng nỗ lực của họ sẽ không được công nhận nếu công ty không đạt kết quả kinh doanh tốt Do đó, công ty cần tạo dựng niềm tin cho nhân viên để họ yên tâm cống hiến và gắn bó hơn với tổ chức.
2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Thương
Kết quả khảo sát cho thấy Việt Thương chưa chú trọng đến chính sách đào tạo nhân viên, với hơn 45% nhân viên cho rằng công ty không tạo đủ cơ hội để nâng cao kiến thức chuyên môn Thiếu sót này cần được khắc phục để nâng cao chất lượng nhân viên và đáp ứng nhu cầu của họ Chỉ khoảng 40% nhân viên hiểu rõ điều kiện thăng tiến, trong khi 28% không quan tâm hoặc không biết rõ, và trên 30% không nắm bắt được các điều kiện này Điều này dẫn đến việc nhân viên thiếu động lực, chỉ hoàn thành công việc ở mức tối thiểu Công ty cần làm rõ các vấn đề này để tất cả nhân viên có thể hiểu và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, đồng thời tạo sự công bằng trong cơ hội thăng tiến.
Nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức
Biết rõ điều kiện cần để thăng tiến
Cơ hội làm việc như nhau
Sự thăng tiến và phát triển bản thân là yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu tôn trọng và thể hiện bản thân của nhân viên Điều này đặc biệt đúng với những nhân viên có năng lực và ý chí cầu tiến, khi họ tìm kiếm cơ hội để phát triển nghề nghiệp và khẳng định giá trị của mình trong môi trường làm việc.
2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc
Cách bố trí phòng ban của công ty được thiết kế để tiết kiệm diện tích và tạo sự thuận tiện cho nhân viên, với các vách ngăn phân chia các phòng trong một không gian rộng rãi, giúp tiết kiệm thời gian di chuyển Hơn 45% nhân viên hài lòng với môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ, tuy nhiên, 15.29% không hài lòng về trang thiết bị Cải thiện trang thiết bị sẽ là động lực khích lệ nhân viên, trong khi các tiện nghi như máy điều hòa, bình nước nóng lạnh và khu vực pha trà, cà phê đã tạo điều kiện thoải mái cho 47% nhân viên Không có phàn nàn về thời gian làm việc, với khung giờ từ 8h-12h và 13h-16h được đánh giá hợp lý Hơn 60% nhân viên hài lòng với đồng nghiệp, cho thấy sự gắn bó lâu dài và môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng mà Ban lãnh đạo công ty hướng tới.
Nơi làm việc an toàn, sạch sẽ, không độc hại
Trang thiết bị, công cụ làm việc đầy đủ
Thời gian làm việc hợp lý Đồng nghiệp vui vẻ, thân thiện
Biểu đồ 2.11: Thực trạng điều kiện môi trường làm việc
2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo
Tại Việt Thương, quyền lợi của nhân viên luôn được đảm bảo, với hơn 77% nhân viên đồng ý rằng quyền lợi của họ gắn liền với lợi ích của công ty Lãnh đạo công ty đã tạo ra môi trường làm việc tích cực, khiến 60% nhân viên cảm thấy họ là thành viên quan trọng Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận lãnh đạo chưa chú trọng đến vấn đề của nhân viên, dẫn đến 34% nhân viên cảm thấy thiếu sự quan tâm và 24.7% cảm thấy không được tôn trọng và tin cậy Để nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên, ban lãnh đạo cần cải thiện tình hình này bằng cách lắng nghe và hỗ trợ nhân viên không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống cá nhân.
Lãnh đạo xem tôi là một thành viên quan trọng
NVđược tôn trọng, tin cậy
Cấp trên đảm bảo quyền lợi chính đáng cho nhân viên
NV gắn liền với quyền lợi Cty
Cấp trên quan tâm giải quyết vấn đề khó khăn của
Biểu đồ 2.12: Sự gắn bó, hỗ trợ của lãnh đạo
2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty
Công ty hiện có gần 100 nhân viên, do đó không thể tránh khỏi vi phạm quy định Theo khảo sát, 64.71% nhân viên đánh giá việc xử lý kỷ luật là công bằng và nhất quán, trong khi chỉ 3.53% không đồng tình Hơn 40% nhân viên cho rằng công ty xử lý kỷ luật một cách tế nhị và khéo léo, tạo cơ hội cho nhân viên sửa lỗi Tuy nhiên, vẫn có dưới 15% nhân viên không hài lòng với chính sách kỷ luật, đặc biệt là 14.12% không đồng ý với việc tạo cơ hội cho nhân viên khắc phục sai phạm Điều này cho thấy công ty cần cải thiện hơn nữa trong việc định hướng và hỗ trợ nhân viên sửa chữa lỗi lầm.
Xử kỷ luật công bằng, nhất quán
Cho NV cơ hội sửa lỗi Tế nhị, khéo léo khi góp ý, phê bình nhân viên
Biểu đồ 2.13: Thực trạng việc xử lý kỷ luật
2.2.10 Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương
