VẤN ĐỀ
Lí do chọn đềtài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao là điều cần thiết cho các doanh nghiệp Để tối ưu hóa hiệu quả làm việc của người lao động, các doanh nghiệp cần chú trọng đến những yếu tố tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là ưu tiên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo cần xây dựng chính sách và biện pháp phù hợp trong quản lý nguồn nhân lực để khuyến khích người lao động hăng say làm việc Động lực làm việc không chỉ giúp nhân viên phát huy hết khả năng của mình mà còn mang lại lợi ích cho cả họ và doanh nghiệp Nó được xem như một đòn bẩy mạnh mẽ, thúc đẩy năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đang chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết Để đạt được mục tiêu kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, công ty cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Từ thực tiễn đó, tác giả đã chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng” nhằm tìm hiểu các yếu tố này và áp dụng lý thuyết khoa học để đưa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc, từ đó tăng năng suất lao động và chất lượng nguồn nhân lực, góp phần vào hiệu quả kinh doanh của công ty.
GVHD: ThS Hà Ngọc Thùy Liên
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực lao động là rất quan trọng, giúp tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu suất làm việc Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm cả yếu tố cá nhân và môi trường làm việc, từ đó xác định các biện pháp phù hợp để khuyến khích và phát huy tối đa năng lực của nhân viên Việc hiểu rõ động lực lao động không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng trong công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
+Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty Vinatex Phú Hưng.
+Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng.
+Đềxuất các giải pháp, khuyến nghịnhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng.
Câu hỏi nghiên cứu
+Các yếu tốtạo nên động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng? Những yếu tố đó cóảnh hưởng như thếnào?
+Giải pháp nào đểtăng cường công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng?
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu
+Đối tượng điều tra: Những người lao động đang làm việc tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng.
+Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng.
+Phạm vi không gian: Đềtài được nghiên cứu tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng.
Dữliệu thứcấp nghiên cứu trên cơ sởdữliệu trong giai đoạn từ2016 – 2018.
Dữliệu sơ cấp điều tra từtháng 09đến tháng 12 năm 2019.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn thông tin và số liệu được thu thập từ các báo cáo, tài liệu lưu trữ của công ty, cũng như từ giáo trình, tài liệu nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông trên internet.
+Nguồn thông tin, sốliệu sơ cấp: Được thu thập qua phiếu khảo sát, ý kiến của người lao động về động lực làm việc tại công ty.
5.2 Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được sử dụng để thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu, với đối tượng điều tra là người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.
+Phương pháp quan sát: Quan sát thái độlàm việc đểcó những nhận định về động lực làm việc của người lao động tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là cách hiệu quả để thu thập thông tin và ý kiến từ ban lãnh đạo công ty về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực này sẽ giúp nghiên cứu đạt được kết quả khách quan, toàn diện và có hệ thống.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và các cộng sự, kích thước mẫu trong các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích Thông thường, kích thước mẫu nên gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo, và lý tưởng nhất là gấp 10 lần để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Theo Taro Yamane (1973) cỡmẫu được xác định theo công thức sau: n =
Trong đó: n: Sốlượng mẫu cần xác định cho nghiên cứu điều tra
N: Tổng sốcông nhân e: Mức độsai lệch.
Theo dữ liệu từ Phòng Tổ chức – Hành chính, hiện tại công ty có 225 người lao động, với sai số cho phép là 5% Mẫu nghiên cứu đã được xác định dựa trên số liệu này.
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữliệu nghiên cứu với SPSS”: Sốmẫu cần thiết đểphân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng
5 lần sốbiến quan sát trong bảng hỏi đểkết quả điều tra là có ý nghĩa Như vậy kích cỡmẫu phải đảm bảo điều kiện như sau:
Để tăng độ chính xác cho nghiên cứu, tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Hoàng Trọng và Nguyễn Chu Mộng Ngọc (2008), với số lượng 34 biến quan sát trong bảng hỏi Dựa vào thời gian và nguồn lực, tác giả chọn mẫu nghiên cứu là 170 quan sát và tiến hành phỏng vấn để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng Tác giả phát ra 190 bảng hỏi, thu về 180 bảng hỏi hợp lệ và 10 bảng không hợp lệ Mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao, do đó tác giả quyết định sử dụng mẫu 180 để tiến hành nghiên cứu.
5.3.2 Phương pháp chọn mẫu Đểthuận tiện cho quá trình nghiên cứu, dựa trên tính dễtiếp cận người lao động, tác giảquyết định lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện đểtiến hành nghiên cứu Theo đó tác giảchọn ra 180 nhân viên trong công ty để điều tra bằng cách:
Để thực hiện khảo sát người lao động, chúng tôi tiến hành vào thời gian trước giờ làm việc, sau giờ làm việc và trong thời gian nghỉ ăn cơm, do ban lãnh đạo yêu cầu không được phép khảo sát trong giờ làm việc.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc khảo sát đã được gạn lọc, mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS để tiến hành phân tích.
5.4.1 Phân tích thống kê mô tả
Sử dụng phương pháp phân tích thống kê và mô tả nghiên cứu để làm nổi bật các đặc điểm của mẫu điều tra, tác giả sẽ tổng hợp kết quả để mô tả những đặc điểm của đối tượng như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thu nhập.
5.4.2 Đánh giá độtin cậy của thang đo bằng hệsốCronbach’s Alpha. Đểxem xét kết quảnhận được đáng tin cậyởmức độnào Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thì:
+0,7≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thangđo có thểsửdụng được.
Cronbach’s Alpha trong khoảng từ 0,6 đến 0,7 cho thấy thang đo có thể sử dụng được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu còn mới mẻ đối với người tham gia Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để đảm bảo độ tin cậy của các thang đo lường trong nghiên cứu này, giá trị Cronbach’s Alpha cần lớn hơn 0,6.
5.4.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA
Mục tiêu của việc rút gọn biến quan sát là giảm số lượng biến phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp các nhân tố ít hơn, nhưng vẫn bảo toàn hầu hết thông tin từ tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998) Quá trình này dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố và các biến quan sát.
Theo Hair và các tác giả(1998), Factor loading (hệsốtải nhân tốhay trọng số nhân tố) là chỉtiêu đảm bảo mức thiết thực của EFA:
+Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.
+Factor loading >0,4 được xem là quan trọng.
+Factor loading≥ 0,5được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Theo Hair và các tác giả, để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu, kích thước mẫu cần được xác định dựa trên tiêu chí Factor loading Cụ thể, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì kích thước mẫu tối thiểu phải là 350 Nếu tiêu chí là Factor loading > 0,55, kích thước mẫu cần khoảng 100 Trong trường hợp kích thước mẫu chỉ khoảng 50, nên lựa chọn tiêu chí Factor loading > 0,75.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu cần đáp ứng điều kiện hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0,5 Những biến quan sát có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ theo hướng dẫn của Tabachnick và Fidell (1989).
+HệsốKMO lớn hơn hoặc bằng 0,5 KMO là chỉtiêu dùng đểxem xét sựthích hợp của EFA, trịsốKMO lớn hơn có ý nghĩa phân tích nhân tốlà thích hợp.
Nếu giá trị Sig nhỏ hơn hoặc bằng 0,05, điều này cho thấy kiểm định có ý nghĩa thống kê, chỉ ra rằng có mối tương quan giữa các biến trong tổng thể, cho phép sử dụng kết quả phân tích EFA (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
+Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trịEigenvalue lớn hơn 1.(Gerbing – Anderson, 1988).
5.4.4 Phân tích hồi quy tương quan
Kết cấu đềtài
Trình bày lí do chọn đềtài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu,đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đềtài.
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu
Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CổphầnVinatex Phú Hưng
Chương 3: Giải pháp nâng caođộng lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng
Phần III: Kết luận và kiến nghị
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu
Động lực của con người bắt nguồn từ nhu cầu và sự thỏa mãn những nhu cầu đó Nhu cầu không chỉ ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống tâm lý mà còn chi phối hành vi của con người Đây là một lĩnh vực được nhiều ngành khoa học nghiên cứu và ứng dụng trong các khía cạnh khác nhau của đời sống xã hội.
Nhu cầu của con người là những đòi hỏi và mong ước phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau Chúng thường xuất hiện khi con người cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn về một điều gì đó, từ đó thúc đẩy họ thực hiện các hành động nhằm đạt được những mong muốn này.
Nhu cầu là yếu tố vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội, và để tồn tại, con người cần các điều kiện cơ bản như ăn, mặc, ở, và giải trí Những điều kiện này tạo ra nhu cầu mà con người luôn tìm cách thỏa mãn Sự thỏa mãn nhu cầu xảy ra khi nhu cầu được đáp ứng cơ bản, nhưng giữa nhu cầu và sự thỏa mãn vẫn tồn tại khoảng cách, tạo động lực thúc đẩy hành động của con người.
Trong marketing, Philip Kotler (2009) phân loại nhu cầu thành hai loại chính Thứ nhất, nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt mà họ cảm nhận, bao gồm nhu cầu sinh lý cơ bản như ăn, mặc, và an toàn, cũng như nhu cầu xã hội và cá nhân về tình cảm, uy tín, tri thức và sự thể hiện bản thân Những nhu cầu này là phần cấu thành tự nhiên của con người, không phải do xã hội hay marketing tạo ra Thứ hai, nhu cầu của con người bao gồm những mong muốn kèm theo khả năng thanh toán, và những mong muốn này chỉ trở thành nhu cầu khi được đảm bảo bởi sức mua.
Sự thỏa mãn nhu cầu là quá trình đáp ứng nhu cầu của con người đến một mức độ nhất định, khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, chúng sẽ dần biến mất và nhu cầu mới sẽ xuất hiện Con người luôn có nhu cầu, và sự thỏa mãn này ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Tuy nhiên, lợi ích mới là yếu tố quyết định đến động lực, vì chúng thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể Lợi ích bao gồm các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, và môi trường làm việc thuận lợi Những lợi ích vật chất đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển, trong khi lợi ích tinh thần như sự tôn trọng và ổn định trong công việc giúp thỏa mãn nhu cầu tâm lý và xã hội của con người.
Mối quan hệ giữa lợi ích và nhu cầu là rất chặt chẽ; nếu không có nhu cầu, lợi ích sẽ không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách thỏa mãn chúng, và kết quả của sự thỏa mãn này chính là lợi ích đạt được Lợi ích càng cao, động lực hành động càng mạnh mẽ Nếu khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chưa được rút ngắn, con người sẽ càng quyết tâm hành động để đạt được lợi ích tối đa.
1.1.2 Động cơ, động cơ làm việc
Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson, động cơ là mong muốn đạt được những điều vượt ngoài kỳ vọng, được thúc đẩy chủ yếu bởi yếu tố nội tại hơn là yếu tố ngoại tại, và gắn liền với nỗ lực không ngừng để cải thiện bản thân.
Gibson, Ivancevick, và Donnelly đã chỉ ra rằng động cơ có vai trò quan trọng trong việc khởi đầu hành vi, duy trì năng lượng, định hướng, dừng lại và ảnh hưởng đến các phản ứng chủ quan trong tổ chức.
Động cơ được định nghĩa là yếu tố thúc đẩy con người thực hiện hành động nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể và thỏa mãn nhu cầu, kỳ vọng của bản thân.
Động cơ làm việc là quá trình khởi đầu và duy trì hiệu suất hướng tới mục tiêu, cung cấp năng lượng cho suy nghĩ và sự nhiệt tình Nó ảnh hưởng đến cách chúng ta phản ứng với cả cảm xúc tích cực lẫn tiêu cực trong công việc.
Động cơ làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức Nó hình thành từ nhiều nguồn lực đồng thời hoạt động trong con người và môi trường sống, làm việc của họ.
Nhu cầu của con người là động cơ lao động, nhưng lợi ích mới là yếu tố chính thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả Khi có nhu cầu và mong ước, con người mới có ý chí hành động để đạt được mục tiêu, và chính lợi ích từ việc đó sẽ tạo động lực cho họ làm việc một cách hăng say.
Động cơ lao động là yếu tố quyết định khiến cá nhân tham gia vào quá trình làm việc, tạo ra động lực mạnh mẽ nhưng cũng có thể làm giảm sút mong muốn cống hiến Do đó, người quản lý cần phân tích và hiểu rõ động cơ của người lao động để hỗ trợ họ hoàn thành công việc hiệu quả, đồng thời giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3 Động lực lao động, tạo động lực lao động 1.1.3.1.Động lực
Theo Mitchell ông cho rằng “Động lực là một mức độmà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình”.
Động lực được định nghĩa là yếu tố quan trọng giúp cá nhân khởi phát, duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu.
Theo quan điểm Hành vi tổ chức, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện thuận lợi Động lực thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê làm việc, nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VINATEX PHÚ HƯNG
2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần Vinatex Phú Hưng
+Tên công ty: Công Ty CổPhần Vinatex Phú Hưng
+Tên giao dịch quốc tế : Vinatex Phu Hung Joinstock Company
+Địa chỉ: KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, ThịXã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam
+Người đại diện pháp luật: Nguyễn Hữu Phong
+Ngành nghềkinh doanh: Ngành nghềkinh doanh chính là sản xuất sợi.
Bảng 2.1 Ngành nghềkinh doanh của công ty
STT Mã ngành Tên ngành
Chi tiết: Sản xuất kinh doanh sợi, dệt, vải, nguyên phụliệu
2 1322 Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục)
3 1410 May trang phục (trừtrang phục từda lông thú)
Chi tiết: Sản xuất kinh doanh áo quần may sẵn
4 4329 Lắp đặt hệthống xây dựng khác
Chi tiết: Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp
5 4659 Bán buôn máy móc, thiết bịvà phụtùng máy khác
Chi tiết: Thiết bị điện, thiết bịngành sợi, dệt, nhuộm
6 4669 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu
Chi tiết: Mua bán nguyên phụliệu : Bông, xơ, sợi các loại
7 4933 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
Chi tiết: Vận tải hàng hóa bằng ô tô
8 7710 Cho thuê xe có động cơ
Chi tiết: Cho thuê xe ô tô
9 7730 Cho thuê máy móc, thiết bịvà đ ồ dùng hữu hình khác
Chi tiết: Cho thuê máy móc, thiết bị
10 8559 Giáo dục khác chưa được phân vào đâu
Chi tiết: Giáo dục nghề nghiệp
(Nguồn: Phòng Tổchức – Hành chính)
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng, tiền thân là chi nhánh của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, được thành lập vào đầu năm 2014 Sau 5 năm phát triển, Vinatex Phú Hưng đã khẳng định vị thế của mình trong chuỗi cung ứng sợi toàn cầu, tự hào là nhà máy sợi kiểu mẫu và là nòng cốt của Tập đoàn Dệt may Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổchức của công ty
Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng, trong đó mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên được xác định rõ ràng Cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên, đồng thời nhận được sự hỗ trợ từ các bộ phận chức năng Cơ cấu này giúp phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, tạo điều kiện cho người lao động hiểu rõ vị trí và nhiệm vụ của mình Nhờ đó, họ có thể thực hiện công việc một cách chủ động và nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và tăng cường sự tương tác trong tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và tạo động lực cho nhân viên.
Hành Chính Phó Giám đốc Kinh doanh +
CN đứng máy sợi con
Bộphận thí nghiệm Trưởng Công đoạn Điện-Điều Không Trưởng
Công đoạn Bông Chải Trưởng Công đoạn ghép thô
Trưởng Công đoạn Suốt Da
Trưởng Công đoạn Sợi Con
Trưởng Công đoạn đóng gói
CN Bảo trì điện-điều khôn g CN Bảo trì
Bông Chải CN Bảo trì ghép thô CN Bảo trì
CN Bảo trì sợi con Tổvệ sinh sợi con CN Bảo trì máyống CN Bảo trì đóng gói
Trưởng ca 1 Trưởng ca 2 Trưởng ca 3
Tổtrưởng sợi con Tổtrưởng máyống TổtrưởngTổtrưởng
CN đứng CN đứng máy Bôngmáy Ghép chảiThô CN đứng máy Sợi
CN đứng máy bông chải CN đứngCN đứng máy Ghépmáy Sợi thôcon CN đứng máyốngCN đứng máy Bông Chả i
CN đứng máy ghép thô
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Hà Ngọc Thùy Liên
Hình 2.1 Sơ đồtổchức của Công ty Cổphần Vinatex Phú Hưng
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụcủa công ty
Công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm sợi và nguyên liệu sản xuất sợi đạt tiêu chuẩn cao, cam kết mang đến chất lượng tốt nhất cho khách hàng Chúng tôi nghiên cứu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào dây chuyền sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả.
Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần thực hiện chính sách lương bổng và khen thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên, đồng thời phân phối công bằng theo năng lực lao động Việc này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến mà còn góp phần nâng cao trình độ tay nghề và chuyên môn kỹ thuật của họ.
Thực hiện công tác bảo hộ lao động, bảo vệ môi trường và tài sản chung là rất quan trọng, nhằm hướng tới lợi ích chung của xã hội Chương trình trách nhiệm xã hội doanh nghiệp được tổ chức hàng năm là một phần không thể thiếu trong nỗ lực này.
Dự án đầu tư xây dựng Nhà máy sợi Phú Hưng sẽ sản xuất sợi 100% cotton chải kỹ và sợi T/C, cung cấp sản phẩm sợi chất lượng cao đáp ứng yêu cầu xuất khẩu và nhu cầu của các nhà máy dệt trong nước Dự án không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Dệt may Việt Nam trên thị trường nội địa mà còn hỗ trợ hội nhập quốc tế Bên cạnh đó, việc phát triển sản xuất và tiêu thụ sợi sẽ tăng thu ngoại tệ, gia tăng lợi nhuận, tạo việc làm cho lao động địa phương, góp phần thúc đẩy kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế.
Chức năng và nhiệm vụcủa các phòng ban
Giám đốc là người đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Họ đảm nhận mọi vấn đề xảy ra trong công ty và có quyền hạn cùng nghĩa vụ rõ ràng để đảm bảo sự phát triển và hiệu quả của tổ chức.
+Quyết định các vấn đềliên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hằng ngày của công ty.
+Tổchức thực hiên kếhoạch sản xuất và phương án kinh doanh của công ty Ban hành quy chếquản lý nội bộcủa công ty.
Ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh và mua bán thiết bị hàng hóa là bước quan trọng trong hoạt động của công ty Đồng thời, đề xuất các phương án cải thiện cơ cấu hoạt động sẽ giúp tối ưu hóa hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
GVHD: ThS Hà Ngọc Thùy Liên
Phó giám đốc có nhiệm vụ trực tiếp điều hành và quản lý xưởng sản xuất, giám sát hoạt động của các bộ phận, đồng thời đề xuất các phương pháp quản lý hiệu quả nhằm tối ưu hóa quy trình lao động.
Phòng kinh doanh: Xác định kếhoạch bán hàng, đềxuất các mặt hàng chiến lược, đảm bảo công việc mua bán hàng của công ty.
Phòng kế toán thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán theo đúng quy định của nhà nước về chuẩn mực và nguyên tắc kế toán Đồng thời, phòng cũng tham mưu cho giám đốc về việc sử dụng nguồn vốn của công ty và quản lý các công tác hành chính kế toán, cũng như hoạch toán kinh tế trong từng giai đoạn hoạt động kinh doanh.
Phòng Tổ chức – Hành chính có nhiệm vụ tuyển dụng và giám sát công nhân viên, thu thập thông tin về ngày công để cung cấp cho bộ phận kế toán tính lương Ngoài ra, phòng cũng giải quyết các chế độ chính sách cho nhân viên và tư vấn cho giám đốc về các chính sách sử dụng lao động hiệu quả nhất.
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018 Bảng
2.2 Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 306.243.634.378 242.505.997.989 346.026.095.804 Doanh thu từhoạt động tài chính 800.762.345 1.046.057.432 3.275.734.031
Giá vốn hàng bán 281.774.981.758 217.562.096.397 323.805.742.198 Chi phí tài chính 7.988.238.223 8.760.423.518 3.552.950.054 Chi phí bán hàng 8.223.566.571 7.075.269.529 9.141.255.779 Chi phí quản lí doanh nghiệp 3.356.183.762 3.081.336.113 4.284.679.314
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0
Tổng chi phí bao gồm thuế 301.388.759.937 236.479.125.557 340.780.711.910 Lợi nhuận sau thuế TNDN 5.750.149.786 7.085.256.635 8.533.800.063
Bảng 2.3 Biến động kết quảkinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018
Từ năm 2016 đến 2018, doanh thu của công ty trải qua biến động mạnh, với tổng doanh thu năm 2016 đạt 307.138,9 triệu đồng, giảm xuống 243.564,4 triệu đồng vào năm 2017, tương ứng với mức giảm 20,7% Tuy nhiên, năm 2018, doanh thu đã phục hồi mạnh mẽ lên 349.318,5 triệu đồng, tăng 43,42% so với năm trước Sự gia tăng doanh thu này chủ yếu nhờ vào hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ, mở rộng quy mô sản xuất, cùng với việc các đối tác nước ngoài ngày càng chú trọng vào thị trường Việt Nam, dẫn đến số lượng đơn hàng tăng lên và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua khá tốt, lợi nhuận sau thuếthu được từhoạt động kinh của năm 2017 tăng 23,22% so với năm
Từ năm 2016 đến 2018, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng 20,44%, cho thấy hiệu quả trong công tác quản lý và sự nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Những biện pháp động viên và khuyến khích công nhân đã giúp nâng cao năng suất lao động, hoàn thành khối lượng công việc đúng thời hạn và đạt chất lượng cao, đáp ứng mục tiêu mà công ty đề ra.
2.1.5 Tình hình laođộng công ty giai đoạn 2016 – 2018
2.1.5.1 Cơ cấu nhân viên theo giới tính
Bảng 2.4 Quy mô và cơ cấu lao động phân theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018
Các chỉtiêu SL TỷlệSL TỷlệSL Tỷlệ+/- % +/- %
(Nguồn: Phòng Tổchức - Hành chính)
Tính đến năm 2018, công ty có tổng số 220 lao động, tăng 3 người so với năm 2017, tương đương với mức tăng 1,38%, và tăng 7 người so với năm 2016 Sự thay đổi số lượng công nhân viên qua các năm không lớn, cho thấy nhu cầu về nhân lực của công ty tương đối ổn định và không có nhiều biến động.
Trong giai đoạn 2016–2018, nhân viên nam chiếm hơn 75% tổng số nhân viên của công ty, tỷ lệ này không thay đổi nhiều qua các năm Năm 2017, số lượng nhân viên nam tăng 1 người (0,58%), trong khi số lượng nhân viên nữ tăng 3 người (7,5%) so với năm 2016 Đến năm 2018, số lượng nhân viên nam giảm 2 người (1,15%), nhưng số lượng nhân viên nữ lại tăng 5 người (11,63%) so với năm 2017 Sự chênh lệch này phản ánh số lượng lớn công nhân sản xuất trực tiếp là nam giới, cho thấy tính chất sản xuất của công ty và ngành sợi tại Việt Nam, nơi mà công việc thường yêu cầu đặc thù thể chất và kỹ năng phù hợp với lao động nam.
2.1.5.2 Cơ cấu nhân viên theo tính chất công việc
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc
Các chỉtiêu SL TỷlệSL TỷlệSL Tỷlệ+/- % +/- %
(Nguồn: Phòng Tổchức - Hành chính)
Sốlượng lao động trực tiếp chiếm tỷlệ đáng kể(trên 80%) trong cơ cấu công nhân viên: Năm 2016 chiếm 86,36%, năm 2017 chiếm 85,25% tăng 0.54% so với năm
2016 tươngứng tăng 1 lao động, năm 2018 chiếm 87,73% tăng 4,32% so với năm
2017 tươngứng tăng 8 laođộng Trong năm 2017, sốlượng lao động gián tiếp tăng 3 người, tương đương với tăng 10,34% so với năm 2016 Điều này thểhiện trong năm
2017, công ty cần nhiều nhà quảlý đểcó thể điều hành bộmáy tổchức, kiểm soát và chấn chỉnh những hoạt động hiện có của công ty.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VINATEX PHÚ HƯNG 88 3.1 Định hướng
3.1.1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Việc xác định phương hướng và chiến lược phát triển là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh thị trường dệt may cạnh tranh khốc liệt hiện nay Để đạt được mục tiêu phát triển cụ thể và rõ ràng, Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đề ra chính sách phù hợp và đã đặt ra những định hướng chiến lược cho tương lai.
Kinh doanh sáng tạo và chú trọng phát triển thương mại điện tử là yếu tố then chốt trong việc thúc đẩy thương mại hàng hóa với các quốc gia xuất khẩu hàng dệt may Điều này được thực hiện dựa trên việc tổng hợp và cập nhật các hiệp định thương mại quan trọng như Việt Nam – Liên minh Kinh tế Á Âu, Việt Nam – Hàn Quốc, và Việt Nam – EU.
Hiện đại hóa thiết bị và cơ sở vật chất theo công nghệ 4.0 nhằm giảm chi phí sản xuất, bảo vệ môi trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Quản trịnhân sựlao động theo hướng thông minh, tinh gọn, nhưng vẫn đạt hiệu quả, đảm bảo nguồn lực cho phát triển nhanh và bền vững.
Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh với năng suất và hiệu quả cao, mở rộng quy mô sản xuất, tạo việc làm cho người lao động, góp phần cải thiện và nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần của họ.
3.1.2.Định hướng vềvấn đềtạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng
Việc xây dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu và kế hoạch của công ty Để đảm bảo sự gắn bó và cống hiến của nhân viên, việc tạo động lực làm việc cho từng cá nhân là vô cùng cần thiết Định hướng này cần tập trung vào các yếu tố cụ thể có liên quan trực tiếp đến công việc và đời sống của người lao động.
Xây dựng một môi trường làm việc hòa đồng và thân thiện giúp gắn kết các nhân viên, tạo điều kiện cho họ cảm thấy thoải mái hơn trong công việc Đồng thời, nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự công bằng của ban lãnh đạo sẽ góp phần cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty cam kết duy trì các chính sách cung cấp trang thiết bị, công nghệ và máy móc hiện đại, đồng thời đảm bảo an toàn lao động Chúng tôi cung cấp đầy đủ thiết bị và phương tiện bảo hộ lao động để bảo vệ sức khỏe và an toàn cho nhân viên.
Cải thiện và nâng cao năng lực quản lý là điều cần thiết để thể hiện sự chuyên nghiệp và hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Việc kịp thời giải quyết khó khăn và đáp ứng mong muốn hợp lý của công nhân sẽ tạo động lực làm việc tốt nhất cho người lao động.
Tuyển dụng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tay nghề vững, đam mê công việc và khả năng thích nghi tốt với môi trường làm việc mới là yếu tố quan trọng Những ứng viên này cần có định hướng cống hiến lâu dài cho công ty, góp phần vào sự phát triển bền vững.
Tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu và kỹ năng làm việc cho người lao động, kết hợp với các trường dạy nghề và cơ sở đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và tay nghề cho đội ngũ lao động Điều này tạo cơ hội cho nhân viên giỏi phát triển năng lực bản thân và mở rộng cơ hội thăng tiến cho những người có nhiều đóng góp cho công ty Bên cạnh đó, cần đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương và thưởng, xây dựng chế độ phúc lợi hợp lý Việc khen thưởng không chỉ dừng lại ở vật chất mà còn bao gồm những lời động viên, khuyến khích từ ban lãnh đạo, giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và coi trọng.
3.2.Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng
Dựa trên định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng và kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động Những giải pháp này được xây dựng trên cơ sở dữ liệu thu thập được và kinh nghiệm thực tập tại công ty.
3.2.1.Giải pháp vềquản lí và lãnh dạo
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo là một trong ba yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Người lao động đánh giá cao sự quan tâm, nhiệt tình chỉ dẫn và công nhận đóng góp của lãnh đạo, cùng với việc thể hiện sự tôn trọng đối với cấp dưới Lãnh đạo cũng cần khéo léo trong việc phê bình và xử lý vi phạm một cách công bằng, bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên Để tạo động lực làm việc hiệu quả hơn, lãnh đạo cần phát huy tối đa năng lực và chuyên môn của mình.
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng hình tượng gương mẫu, làm việc có kỷ luật và đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cá nhân để khuyến khích nhân viên nỗ lực phấn đấu Đào tạo đội ngũ quản lý và nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao, khả năng truyền đạt tốt và hiểu biết về khó khăn của người lao động là rất quan trọng Nhân viên kỹ thuật có trách nhiệm hướng dẫn công nhân mới và đảm bảo quy trình sản xuất đúng tiêu chuẩn Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, kết hợp với kiểm tra tay nghề, để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ thuật Những khóa học này giúp cải thiện khả năng giao tiếp và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, đồng cảm giữa quản lý và công nhân Để giúp nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống, ban lãnh đạo cần quan tâm đến vấn đề cá nhân của họ, từ đó có biện pháp hỗ trợ kịp thời Sự thấu hiểu này sẽ nâng cao hiệu quả quản lý và phát huy tối đa khả năng của nhân viên, tránh tình trạng quá tải công việc dẫn đến căng thẳng và chán nản.
Cần tổ chức thường xuyên hơn các cuộc họp và thùng thư góp ý để lắng nghe ý kiến, thắc mắc và phản hồi từ người lao động về quy trình làm việc Qua đó, lãnh đạo có thể xem xét và điều chỉnh cách làm việc của mình nhằm nâng cao hiệu quả và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
3.2.2.Giải pháp về điều kiện làm việc
Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, đóng vai trò quan trọng thứ hai trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Mặc dù đánh giá của người lao động về các yếu tố này khá cao, nhưng vẫn còn một số hạn chế mà công ty cần khắc phục để cải thiện hơn nữa.
