Tài liệu TỔNG QUAN VỀ KAIZEN pptx

Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.. Lợi ích

Bài Luận

Đề Tài:

TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

MỤC LỤC

lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanhnghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây Kaizen đã cung cấp mộtphương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức.

b. Khái niệm

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn

đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc

Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sángtạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnhđạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuấtphát từ những công việc thường ngày Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể

nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quátrình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (nămnguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:

• Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cầnthiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức

• Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ

gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại"

• Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định

Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học

hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp.

Hai nguyên tắc tiếp theo:

• Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quytrình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thànhviên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống

• Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốnnguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp

c. Mục tiêu

- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến

- Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau

- Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa

2 7 lý do sử dụng Kaizen:

- Đơn giản, dễ áp dụng

- Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ

- Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng tới sự bền vững

- Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu

- Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại lợiích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa

- Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờđợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chấtlượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình

- Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên

3 Kaizen và Đổi mới:

a Phân biệt

Bảng 1:

dần

trì

Đầu tư lớn, nổ lực ít để duy trì

• Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiêncứu cho tới thị trường tiêu thụ

• Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các

đề án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường

• Hai thành phần của cải tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗigiai đoạn của dây chuyền này

• Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sảnxuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học vàcông nghệ hơn

b Kết hợp

• Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập Khikhông có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi Khi đổimới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽsuy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục Do vậy,bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen

để duy trì và cải tiến nó

• Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sựcạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với cácảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và cònnâng cấp các chuẩn mực

4 Đặc điểm của Kaizen:

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

• Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảmlãng phí

• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kếtmạnh mẽ của lãnh đạo

• Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm

• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

5 10 Nguyên tắc của Kaizen:

Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.

• Luôn luôn cải tiến

Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành

ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp

Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai

Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng

• Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”

Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn

và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao

Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa, điều kiện nghèo nàn

Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt nhất có thể Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường.

• Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí «doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm» trên thị trường Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ.

Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.

• Khuyến khích làm việc theo nhóm

Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty

Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:

- Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả.

- Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến.

Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.

• Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty.

• Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn

Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù

Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.

• Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội

Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của công ty

Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên hết

• Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại

Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty

Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.

• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:

- Đào tạo đa kỹ năng.

- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.

- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.

- Phân quyền cụ thể.

- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.

- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…).

- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.

- Luân chuyển công việc.

- Khen ngợi.

6 Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế

hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

Bước 1 Lựa chọn chủ đề

Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Bước 5 Thực hiện biện pháp

Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để

phòng ngừa tái diễn Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

7 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen:

• Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.

• Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn.

• Kaizen mang lại kết quả ngay Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu

tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các vấn đề nhỏ Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá trình và giảm thiểu lãng phí.

• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.

• Xây dựng nền văn hoá công ty.

8 Các chương trình Kaizen cơ bản:

a Chương trình 5S:

Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọingười, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém “5S” là một trong những “Công cụ” cơbản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được ápdụng một cách đúng đắn

Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ

thiết

- Xây dựng ý thức và tinh thần đồng đội tại nơi làm việc

- 5S còn nhằm xây dựng khả năng làm lãnh đạo cho các trưởng phó phòng ban

Tăng năng suất P – Productivity)Tăng chất lượng (Q – Quality)Giảm chi phí ( C – Cost)Giao hàng đúng hẹn (D – Delivery)Đảm bảo an toàn (S – Safety)Nâng cao tinh thần (M – Morale)

b Chương trình KSS:

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham giatích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thườngthấy trong các hệ thống kiểu Mỹ Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen NhậtBản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm Trong năm 1990, tỷ

lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ

c Chương trình QCC( Quality Control Circles):

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soátchất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trongchương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau vềKaizen trong nơi làm việc

Mục tiêu của nhóm chất lượng:

- Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua trao đổidiễn ra thường xuyên, hướng tới thay đổi môi trường làm việc, xây dựng tinhthần đồng đội

- Huy động nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp các nhóm viên giải quyết vấn đề từ

đó giúp họ cảm thấy họ như là một phần của tổ chức

- Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo huấn luyện Đây cũng chính là nhân tố then chốt trong nhóm chất lượng Tư

tưởng của chương trình này là tạo đều kiện, tạo môi trường thoải mái, kích thíchsức sáng tạo của con người trong tổ chức

- Nâng cao hiệu quả hoạt đông của toàn tổ chức, liên kết các nguồn lực giải quyếtcác vấn đề từ đó nhằm tránh phiền hà, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

về chất lượng sản phẩm

Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: bao gồm các thành viên làm cùng một

phòng ban, cùng một lĩnh vực Điều quan trọng là để các thành viên tự quyết địnhtham gia nhóm nào

Đưa ra các vấn đề

Phân tích các vấn đề

Triển khai các cách giải quyết vấn đề

Báo cáo ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo xem xét , chấp

nhận, theo dõi

Tiêu chí đánh giá mức dộ ảnh hưởng của nhóm chất lượng tới tổ chức.

- Cải tiến chất lượng

- Sự tham gia, giảm chi phí

- Sử dụng máy móc, tính an toàn

- Sự thỏa mãn khách hàng

- Sự hài lòng trong công việc.

Tiêu chí đánh hiệu quả hoạt động nhóm chất lượng:

- Số lượng buổi họp/ tháng

- Tỉ lệ người tham dự

- Tỉ lệ (số vấn đề đưa ra/ số vấn đề được giải quyết)

- Số lượng báo cáo trình lên cấp trên

d Chương trình JIT( Just-In-Time):

Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất Hệ thống đượcTaiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểulãng phí khi sản xuất

Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc,đúng số lượng

Các yếu tố cấu thành nên hệ thống JIT

- Phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp kéo và phương pháp đẩy

- Kích thước lô hàng nhỏ làm giảm chu kì tồn kho, thời gian giao hàng được rútngắn

- Thời gian chuẩn bị ít

- Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (nghĩa là các công việc ở các bộ phận đượcthực hiện đồng bộ hàng ngày)

- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc hướng tới nâng cao năng

suất, tồn kho thấp

- Chất lượng cao và ổn định, hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu, người thợcũng là người kiểm tra chất lượng, sản phẩm không đạt sẽ do người thợ chịutrách nhiệm

- Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp, tần xuất giao hàng nhiều lần, kịp thờigiảm tồn kho Hàng hóa được giao thì phải đảm bảo chất lượng và đúng hạn

- Lực lượng lao động đa năng có thể thay thế người vắng mặt, di chuyển qua lạitạo sự linh hoạt trong sản xuất

9 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến:

- Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn)

- Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại vàdịch vụ

- Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn

- Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp

10 Ưu nhược điểm của Kaizen:

11 Chi phí áp dụng Kaizen:

Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạt động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen Các chi phí đó bao gồm:

1. Chi phí đào tạo người đi đầu:

Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng Nếu chúng ta muốn việc tổ chức

áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và đượcđào tạo tốt là không thể thiếu được Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạonhững hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất Ban đầu, việc đào tạonhững lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có

đủ kiến thức và kỹ năng Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty tư vấnbên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán Việc này có thể làm tăng chi phí vậnhành áp dụng Kaizen vào tổ chức

Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốcxưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷnhiệm của quản đốc xưởng

Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thểyêu cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạonhững chuyên gia về tiêu chuẩn này Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề vềKaizen trong phạm vi toàn công ty Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phânxưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trongnhững dây chuyền sản xuất ấy

=> Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.

2. Chi phí cải tiến sản xuất:

Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối vớisản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cáchlàm việc Điều này dẫn đến chi phí phải tăng Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ,liên tục vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí

3. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:

Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quátrình làm việc Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cầnphải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất Đây là một chi phí cơbản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thốngthông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức

II THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN:

A Kaizen ở các công ty Nhật:

1 Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal:

Nipon Light Metal (NLM) - một công ty của Nhật Bản, là công ty sản xuất những sảnphẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm,khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, những chế phẩm từ nhôm cho mũitầu

Công ty này thành lập năm 1939 và hiện tại đang có 20 dự án quanh Nhật Bản

a. Lý do áp dụng Kaizen

 Lý do thứ nhất : Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi, các tổ chức hoạtđộng kinh doanh buộc phải tự thay đổi Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnhphương thức quản lí kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng những biếnđổi của môi trường quản lí và để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng

 Lý do thứ 2: Bởi cuộc khủng hoảng đầu năm 1970 tại Nhật đòi hỏi chuyển đổicấu trúc kinh tế đất nước Từ những sản phẩm thứ yếu đến những sản phẩm thứcấp Để tồn tại công ty đã phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dướisức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loại

 Lý do thứ 3: Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống tiêu chuẩn chất lượngISO bởi vì thông qua sự công nhận của ISO, NLM có thể nhận được sự tin cậycủa khách hàng Đáp ứng tiêu chuẩn của ISO là lợi thế vô cùng quan trọng trongnền kinh tế toàn cầu NLM nhận thức được tầm quan trọng của năng suất bởi vì

nếu không có năng suất tiêu chuẩn cao thì cơ hội để bước vào cuộc cạnh tranhkhốc liệt trong nền kinh tế toàn cầu sẽ là mong manh.

 Lý do thứ 4: Mặt khác, việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả

và nó sẽ là công cụ hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thànhhiện thực.Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất

kì một công nghệ kĩ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầutư

b. Thực trạng áp dụng

Những yêu cầu cần thiết đối với việc áp dụng Kaizen trong kinh doanh đã được cácCEO nhận thức rõ và đã quyết định triển khai Kaizen cho toàn công ty vào năm 1984.Những thành viên sáng lập phải tập trung tại trụ sở chính của công ty tạiTOKYO vàphòng năng suất đã được thành lập

Chức năng của phòng năng suất là triển khai rộng khắp Kaizen trong các xưởng sảnxuất tại Nhật Bản để từ đó xây dựng những xưởng sản xuất mang tính cạnh tranh cao

có thể tồn tại được trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt

NLM đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởngsản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen Sau đó, dần mở rộng đến những xưỏng khácnhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty

Sơ đồ 1 : Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty

Sơ đồ 2 : Việc tổ chức trong các xưởng sản xuất

 Vấn đề đào tạo

• Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng Nếu tổ chức muốn áp dụngKaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạotốt là không thể thiếu được

NLM đòi hỏi có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizenvào từng xưởng sản xuất Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công tyrất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng Sau đó,NLM đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán.Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng vànhững hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm củaquản đốc xưởng

Những hoạt động áp dụng Kaizen đã được triển khai rộng khắp các xưởng nhờ nhữngchuyên gia này Nếu muốn tiếp tục những hoạt động áp dụng Kaizen, NLM cần phảitiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này

• Mục đích khóa đào tạo này là cung cấp cho người tham dự vốn tri thức và kỹnăng về Kaizen mà sau này họ sẽ áp dụng ở từng phân xưởng sản xuất

Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thànhnhững chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng Kết quả

là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trởthành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy

 Các bước triển khai Kaizen

Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo cáchoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất.

Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau:

Bước 1 Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết

Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực

sự cần đến tiêu chuẩn này

Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất

kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu

Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dâychuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác

Bước 2 Việc tiến hành 5S

NLM bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen.Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác.5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen

Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà khôngđòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen

Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan Do đó, hoạt động này rất hữuhiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàncông ty

Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiếnhành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởngsản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta cóthể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất

Bước 3: Hoạt động theo quá trình sản xuất

Để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể Quá trình nàyđược tiến hành cùng với 5s

Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưuthông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm

Điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địađiểm của kho nguyên liệu Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sảnxuất nhỏ

Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựavào ngày vận chuyển Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để kháchhàng thông báo về thời gian vận chuyển Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sânvào thời điểm đã định

Bước 4: Phương pháp quản lý trực quan

Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyênđến khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy Để có thể hiểu thêmquy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất màkhông bị gián đoạn

Những kết quả thu thập được từ việc áp dụng Kaizen đã chứng minh đó là những hoạtđộng mang lại năng suất như: “Năng suất lao động”, “Giảm tỉ lệ khuyết tật”, “Hoạtđộng giao hàng” và nó trở thành động lực cạnh tranh trong toàn công ty

Khi hoàn tất toàn bộ hoạt động về Kaizen, xu hướng của bản kiểm kê hàng hoá này cóthể mang lại những cải tiến trong việc áp dụng Kaizen (vì bản kiểm kê này có thể cheđậy những vấn đề còn tồn tại trong dây truyền sản xuất, những sai phạm, việc hư hỏngmáy móc, thời gian cung cấp lâu, những vấn đề trong việc cung cấp thiết bị .) Từ kếtquả trong bản kê hàng hoá có thể ngầm báo rằng những vấn đề này đã được cải thiện

ở một mức độ nhất định

Từ đây cho thấy, Kaizen là một công cụ hữu hiệu cho việc cải thiện năng suất, đặcbiệt việc áp dụng Kaizen cho toàn công ty là cách tiếp cận khá hiệu quả cho việc cảithiện các qui trình hoạt động sản xuất NLM đang tiếp tục áp dụng việc triển khaiKaizen trong toàn công ty và Kaizen đã thấm sâu vào từng cung cách hoạt động củacông ty như một nét văn hoá

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Nippon Light Metal

 Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết khi thực hiện cải tiến

Tập đoàn áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêuchuẩn này Đồng thời, mọi thành viên đều phải nhận thấy được tầm quan trọngcủa việc áp dụng bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen Thông thường,tập đoàn áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác

 Tiến hành theo quy tắc 5S

Ngay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, NLM thường bắt đầu tiến hành với 5S vì

nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen Không thực hiện 5S sẽ dẫnđến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác 5S chính là giai đoạn

cơ bản của Kaizen

Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này màkhông đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen

Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan Do đó, hoạt động này rấthữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizentrong toàn công ty

Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quátrình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộntrong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sảnxuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.

 3 Hoạt động theo quá trình sản xuất

Đội ngũ nhân viên nỗ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốtđến mức có thể Quá trình này được tiến hành cùng với 5s

Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trongviệc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm Dođó,tập đoàn đã điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trímáy móc và địa điểm của kho nguyên liệu Quy mô sản xuất lớn phải chuyểnđổi thành quy mô sản xuất nhỏ

Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trướcdựa vào ngày vận chuyển Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó

để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển Những xe tải vận chuyển cóthể đậu ở sân vào thời điểm đã định

 4 Phương pháp quản lý trực quan

Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty làquan trọng

Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thườngxuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy Họ

có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làmviệc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn

 5 Thực hiện công việc theo những quy trình chuẩn mực

Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về địnhhướng công việc cho từng người thực hành Trong cuốn sổ tay định hướng côngviệc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng khođều được nhắc đến Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêuchuẩn mới này.Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trongviệc áp dụng Kaizen Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thôngthường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêuchuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen

2 Kaizen ở tập đoàn Toyota:

a. Lý do áp dụng:

Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm liêntục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, nhất là trong lĩnh vực xe hơi, dovậy Kaizen liên tục là yêu cầu cấp thiết đối với Tập đoàn Toyota Kaizen dành riêngcho cải tiến liên tục, thực hiện theo từng bước nhỏ, tại tất cả các phòng ban, phânxưởng của Toyota

b. Thực trạng áp dụng:

Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhânviên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao nănglực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nàotrong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt

để Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhàmáy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe Ðó là lý dokhông chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừngtoàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúpToyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau GeneralMotors

2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.

Thay đổi phương thức sản xuất:

Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hìnhthức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt Phương thức này giúp tổ chức vừa tránhđược chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứngnhắc của phương thức sản xuất hiện thời Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũnhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độlinh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại

Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (leanproduction), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuấthàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không giansản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triểnmột sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sảnxuất hàng loạt

Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota làmục tiêu cuối cùng của công ty Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêugiới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, mộtmức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoànthiện

Sản xuất đúng thời điểm

Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của ngườiNhật Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩmtrong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu Sản xuất

sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm

từ “đúng thời điểm”

Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết củaquá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết Nếu khái niệm này đượcnhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàntoàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chiphí lưu kho

Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quátrình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểmcần thiết Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượngđơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi

Tự kiểm soát lỗi

Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phảichạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không

bị gián đoạn

Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại vớihoạt động sản xuất Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó cóphương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc vàdây chuyền sản phẩm Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bìnhthường trong quá trình

Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng Tại các nhàmáy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất

ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra

Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công Nếu có điểm

gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vàonút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại

Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo mộtbảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọingười có thể trông thấy Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai tròquan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hìnhcủa “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota:

Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt.

Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũngđược dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi Hệ thống "kanban" thì cho phép công