Công ty Thủy điện IALY tiền thân là Nhà máy Thủy điện IALY được thành lập ngày 28/02/2000, trụ sở chính tại xã Ialy, huyện Chưpăh, tỉnh Gia Lai. Đến ngày 22/6/2007 chính thức chuyển đổi thành Công ty Thủy điện IALY. Thủy điện IALY là công trình được khởi công đầu tiên (04/11/1993) và có công suất lớn nhất (720MW) trong hệ thống bậc thang trên dòng Sê san. Công ty đảm nhận chức năng quản lý, vận hành 03 nhà máy trên sông Sê san với tổng công suất 1080MW, sản lượng điện bình quân năm 5 tỷ 310triệu kWh. Kể từ khi được thành lập đến nay, ngoài việc liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kế hoạch do Tập đoàn Ðiện lực giao. Công ty luôn chủ động trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, phương thức quản lý, điều hành tiên tiến vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
1. Lý do áp dụng Kaizen
Ý tưởng áp dụng công cụ cải tiến 5S đã được Lãnh đạo Công ty ấp ủ từ đầu những năm 2000 khi đang triển khai vận hành đồng bộ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong toàn doanh nghiệp. Nhận thấy tính bức bách trong việc lựa chọn công cụ quản lý điều tiết ở tầm vi mô nhằm tạo ra môi trường làm việc ngăn nắp, khoa học và phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên thì 5S là mục tiêu phải hướng đến. Được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Lãnh đạo Công ty đã chọn một số nhân viên đưa đi đào tạo với mục đích tiếp cận và đặt nền móng cho việc triển khai hệ thống 5S.
2. Thực tiễn áp dụng
Công ty đã lập ra một kế hoạch triển khai như sau:
• Đánh giá thực trạng 5S để xác định điều kiện hiện tại có thể đáp ứng các yêu cầu của 5S đến đâu và đưa các hạng mục cần phải thực hiện để hướng đến tiêu chí của 5S.
• Xây dựng Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S.
• Thiết kế các bảng tin, tranh cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S cho cán bộ công nhân viên.
• Biên soạn, công bố, hướng dẫn áp dụng tài liệu cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người.
• Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá 5S. Tiến hành đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực theo tiêu chí đánh giá và do Ban chỉ đạo tiến hành.
• Lập kế hoạch khắc phục, cải tiến và kiểm tra các điểm chưa phù hợp sau mỗi lần đánh giá.
• Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen trong công ty.
Việc triển khai 5S được tiến hành tại các hạng mục/khu vực sau:
• Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định việc triển khai và duy trì 5S.
• Khu vực sản xuất (đối tượng chính là máy móc, thiết bị, dụng cụ đo đạc, xưởng sửa chữa, hệ thống PCCC).
• Khu vực kho (đối tượng chính là các vật tư, quản lý kho).
• Khu vực chung (phòng họp, nhà ăn, hành lang, nhà vệ sinh, …).
• Khu vực xung quanh (sân bãi, vườn cây, khu vực để xe, nhà bảo vệ, …).
Với một phạm vi rộng lớn như vậy, để đảm bảo tính khả thi, lãnh đạo Công ty và Ban điều hành đã áp dụng chu trình quản lý chất lượng PDCA: Plan (Lập kế hoạch) - Do (Triển khai thực hiện) - Check (Kiểm tra kết quả) - Act (Hành động cải tiến) để kiểm soát tiến độ. Theo đó, mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông.
Trong quá trình triển khai, ban 5S luôn chủ động giúp đỡ các đơn vị xác định và giải quyết các khó khăn về vật chất và tinh thần, lập kế hoạch và trình lên lãnh đạo phê duyệt các cách thức xử lý. Đặc biệt, việc áp dụng triệt để các nguyên tắc quản lý trực quan đã giúp cán bộ công nhân viên của công ty sắp xếp dụng cụ một cách khoa học, hướng dẫn thao tác rõ ràng, nhận biết các cảnh báo trong công việc một cách nhanh chóng để kịp thời xử lý. Các thông tin, hình ảnh về 5S luôn được cập nhật kịp thời thông qua các bảng tin chia sẻ. Qua 7 tháng thực hiện với 6 bước tiến hành trên, đến tháng 4 năm 2008, lần đầu tiên, công ty được các chuyên gia của Hội đồng đánh giá thực hành tốt 5S đánh giá đạt 505 điểm trên tổng số 600 điểm tại các khu vực, tương ứng với tỷ lệ 83,8% và vượt mức yêu cầu xét cấp chứng chỉ (70%) là 13,8%, trở thành doanh nghiệp miền Trung đầu tiên áp dụng thành công công cụ 5S và đạt chứng chỉ Thực hành tốt 5S.
Ông Masahiro Ikeda, chuyên gia JICA về đánh giá 5S đã nhận xét: “Thủy điện IALY là hình mẫu trong việc tiếp cận và áp dụng công cụ cải tiến năng suất Kaizen/5S trên phạm vi rộng”. Tại Hội nghị Cán bộ quản lý chất lượng lần thứ IV được tổ chức tại Đà Nẵng, Giám đốc Công ty Thủy điện IALY báo cáo về kinh nghiệm từ mô hình điển hình áp dụng thành công 5S. Gần 200 cử tọa là các doanh nhân khu vực Miền Trung đã chăm chú lắng nghe những kinh nghiệm thực tế về lĩnh vực này. Từ cơ sở lý luận và những hình ảnh minh họa, bài tham luận "Kinh nghiệm áp dụng 5S của Công ty Thủy điện IALY" đã thu hút sự quan tâm và sự tán thành của khán giả. Để chứng minh cho hiệu quả duy trì hoạt động 5S, trong lần đánh giá thứ hai để gia hạn hiệu
lực chứng chỉ Thực hành tốt 5S vào tháng 5 năm 2010, tỷ lệ điểm của Công ty đã vượt tỷ lệ của lần đánh giá đầu tiên và đạt 85.4%. Phát biểu tại cuộc họp bế mạc, ông Ogawa Ryohei chuyên gia kỹ thuật của JICA nhận xét “Việc tuân thủ các chuẩn mực về 5S của Công ty Thủy điện IALY như hiện nay là điển hình ở Việt Nam và có thể so sánh ngang bằng với các doanh nghiệp Nhật Bản”. Đặc biệt là việc thực hiện đầy đủ cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc áp dụng đồng bộ, duy trì thường xuyên và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9001:2008, ISO/IEC 17025:2005 và Kaizen/5S đang được vận hành tại Công ty. Mặc dù phạm vi quản lý rộng, các khu vực nằm rải rác, nhiều vị trí đặt để thiết bị, hàng hóa (như kho vật tư) hay dễ phát sinh dầu mỡ, rác thải như xưởng gia công cơ khí…nhưng nhờ ý thức và tần suất thực hiện việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ… khá tốt của CBCNV nên các chuyên gia đã tìm thấy nhiều điểm phù hợp tại đây. Bên cạnh đó, hoạt động cải tiến cũng được CBCNV thực hiện và mang lại những hiệu quả thiết thực, góp phần nâng cao hiệu suất lao động và cải thiện môi trường làm việc. Cơ chế động viên khen thưởng cho các tập thể, cá nhân có thành tích, áp dụng chế tài với những trường hợp không tuân thủ được lãnh đạo công ty duy trì thực hiện nghiêm túc nên đã tạo được động lực cho người lao động.
Những khó khăn trong việc thực hiện Kaizen tại công ty Ialy:
• Thay đổi nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp để họ hiểu rõ lợi ích của 5S đồng thời hưởng ứng và tham gia một cách tích cực. Vì thông thường khi tiếp cận một điều mới, buộc phải thay đổi thói quen thì phản ứng chung của mọi người là chống đối và né tránh. Do vậy việc tuyên truyền, vận động để toàn thể nhân viên nhận thức và làm theo là điều cần phải được nghiên cứu và thực hiện dưới nhiều hình thức.
• Xây dựng các tài liệu hệ thống để định hướng quá trình thực hiện như: Quy trình đánh giá 5S; Tiêu chí thực hành tốt 5S; Tiêu chuẩn loại bỏ những đồ vật không cần thiết… Vì hiện nay chưa có tài liệu chính thống hướng dẫn vấn đề này nên doanh nghiệp phải tìm tòi và xây dựng trên cơ sở phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.
Những thuận lợi trong việc thực hiện Kaizen tại công ty Ialy:
• Công ty đã xây dựng và vận hành thông suốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2005 nên đã có được những nền tảng quản lý ở tầm vĩ mô. Điều này được xem là thuận lợi đầu tiên, bởi thực tế áp dụng công ty đã nhận thấy có nhiều sự hỗ trợ giữa ISO và 5S.
• Ngay từ những ngày đầu thành lập (tháng 2/2000) lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định việc tạo lập môi trường làm việc, môi trường sống khoa học, gọn
gàng, ngăn nắp là nhiệm vụ quan trọng. Do vậy về cơ bản việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ (3S đầu tiên trong 5S) đã được doanh nghiệp thực hiện từ rất sớm. Đây cũng là thuận lợi thứ hai, bởi khi chính thức áp dụng 5S thì công ty chỉ việc nâng những điều đã thực hiện lên một tầm mới khoa học, bài bản và chuyên nghiệp hơn.
3. Đặc điểm riêng của Kaizen tại công ty thủy điện Ialy
• Tại Công ty Thủy điện Ialy đánh giá Ban lãnh đạo được xem là một phần của các phiên đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ. Đại diện lãnh đạo chất lượng (QMR) là Phó giám đốc doanh nghiệp. Với mô hình Ban điều hành như vậy sẽ ràng buộc trách nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống. Hơn nữa do QMR đồng thời là Phó giám đốc nên chỉ cần đánh giá QMR đồng nghĩa với đánh giá Ban lãnh đạo. Điều này vừa tiết kiệm thời gian nhưng vẫn phản ánh được yêu cầu của các cuộc đánh giá.
• Khi lập chương trình đánh giá chất lượng nội bộ, công ty quy định rõ việc đánh giá QMR là một nội dung của chương trình đánh giá. Nên công ty đánh giá QMR vào thời điểm cuối cùng của phiên đánh giá để thuận tiện cho việc đánh giá đồng thời báo cáo và phản ánh tổng quan về hệ thống.
• Tuy nhiên, trong một phiên đánh giá cụ thể, thì việc có đánh giá QMR hay không phụ thuộc vào một số yếu tố:
- Nếu hệ thống vận hành đồng bộ, chỉ tìm thấy những điểm phù hợp thì không nhất thiết phải đánh giá Ban lãnh đạo hoặc QMR mà chỉ cần trao đổi và báo cáo chung về hệ thống với QMR.
- Nếu hệ thống có nhiều điểm cần thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến thì nên đánh giá Ban lãnh đạo hoặc QMR trên tinh thần chỉ rõ những hạn chế của hệ thống cùng với việc đưa ra những kiến nghị cần thực hiện đối với QMR.
• Khi thành lập Ban chỉ đạo 5S, cán bộ phụ trách khu vực… chọn những người có năng lực, uy tín trong doanh nghiệp (thông thường lãnh đạo các phòng, ban, phân xưởng). Cơ cấu tổ chức của bộ phận này nên được thiết lập đến các tận các tổ, đội để đảm bảo kiểm soát và điều tiết ở tầm vi mô. Những người này nhất thiết phải được đào tạo và thông suốt những nội dung cơ bản và chủ yếu về công cụ 5S.
• Quan tâm đến việc trang bị công cụ, dụng cụ cho việc thực hiện và duy trì 5S để có thể đảm bảo tính sẵn sàng cho mọi người (những chi phí này thường không lớn về giá trị) như: các bảng hiệu, vị trí 5S, các vật dụng phục vụ cho việc thu dọn, tiêu hủy rác, các dụng cụ sơn kẻ, vẽ…
• Thiết lập cơ chế khen thưởng và kỷ luật kịp thời để tạo hành lang và chế định nhằm duy trì áp dụng. Đây là công cụ rất quan trọng bởi nếu không tiến hành đánh giá 5S với tần suất hợp lý để khen thưởng những tập thể, cá nhân tích cực và xử lý những trường hợp vi phạm thì sẽ phát sinh tình trạng làm
theo phong trào hoặc làm qua loa, đại khái và cuối cùng mọi thứ vẫn hoàn như cũ.
Thật ra, để có được những gì như hôm nay, Công ty Thủy điện IALY phải trải qua cả một quá trình chung tay xây dựng và gìn giữ của mọi người. Hiệu quả mà Kaizen/5S mang lại chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những gì đã có lên tầm: khoa học, hệ thống và hoàn thiện hơn. Cái hiện hữu và rõ ràng mà mọi người đều nhìn thấy chính là môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn. Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm. Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Điều này đồng nghĩa với tiết kiệm rất nhiều thời gian và công sức mà vốn dĩ trước đây vô tình bị đánh mất do chính những hoạt động không chuẩn tác của mình. Kho vật tư với diện mạo hoàn toàn khác trước: thông thoáng, hài hòa hơn. Những phòng làm việc ngăn nắp, thẩm mỹ. Khu vực xung quanh quang đãng và đẹp mắt. Nơi sản xuất được bài trí gọn gàng, khoa học và nhiều thứ nữa đã hình thành nên một công nghệ môi trường tại Công ty thủy điện Ialy.