Câu 1: Những doanh nghiệp/công ty như thế nào nên áp dụng mô hình Kaizen trong
quản trị chất lượng.
Trả lời: Những doanh nghiệp/công ty có phần lớn các yếu tố sau đây thì nên áp dụng
mô hình Kaizen trong quản trị chất lượng:
1. Doanh nghiệp/công ty đang sản xuất hàng hóa theo quy trình sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục. Vì chi phí để áp dụng lý Kaizen trong quản trị chất lượng là không hề nhỏ, vì thế khi áp dụng nên áp dụng trên quy mô rộng để tiết kiệm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm.
2. Doanh nghiệp/công ty phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các phòng ban thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, tuyệt đối các phòng ban phải làm việc với nhau như một tập thể. Vì bản chất của Kaizen là cải tiến liên tục từ những cái nhỏ nhất, từ công việc hàng ngày của mỗi công nhân thuộc mọi bộ phận của công ty.
3. Doanh nghiệp/công ty phải có những chuyên gia về chất lượng, nhiệm vụ của các chuyên gia này là nghiên cứu việc cải tiến chất lượng sản phẩm trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lượng. Các chuyên gia này cần nhận được sự đồng thuận của ban lãnh đạo, ban lãnh đạo cùng các chuyên gia liên đới chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty.
4. Lãnh đạo doanh nghiệp/công ty phải có mối quan hệ tốt với công nhân sản xuất, phong cách lãnh đạo phải dân chủ, vì hầu hết các ý tưởng sáng tạo trong Kaizen đều xuất phát từ những công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm.
Câu 2: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen.
Trả lời: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen là:
1. Nhầm lẫn giữa Kaizen với Đổi mới. Kaizen là sự cải tiến liên tục nhưng diễn ra một cách từ từ, trong khi các nước phương Tây khi áp dụng lý thuyết này lại thực hiện theo các phương thức nhảy vọt, nhằm mau chóng đạt được sự đổi mới về chất lượng.
So sánh Kaizen và Đổi mới.
TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả Dài hạn, không gây ấn tượng
hàng ngày Ngắn hạn, gây ấn tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn
Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng
Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột
Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người
Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng
Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật
Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời
Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật
2. Khi học tập Kaizen người ta nhầm lẫn Kaizen là một quy trình cải tiến chất lượng, bản chất Kaizen là một lý thuyết về quản trị chất lượng, để thực hiện được thì cần thời gian dài, sự nỗ lực của mọi cá nhân trong công ty, với trách nhiệm hàng đầu là của lãnh đạo.
3. Các doanh nghiệp khi áp dụng Kaizen thường vi phạm một hoặc một số trong 10 nguyên tắc cơ bản của Kaizen. Ví dụ vì lợi ích nhóm của một bộ phận trong doanh nghiệp khi có sự cố về chất lượng xảy ra, lập tức các bộ phận, phòng ban đỗ lỗi cho nhau, không chịu nhận trách nhiệm về mình. Điều nay đã vi phạm nguyên tắc số 3 của Kaizen đó là xây dựng “văn hóa không đỗ lỗi” trong doanh nghiệp. Khi các nguyên tắc này bị vi phạm thì khả năng thất bại của Kaizen là rất lớn.
4. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án. Một số dự án chuyển đổi doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu với việc áp dụng một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen “không tiền, không có không gian, không nguy biện”. Không thể có nước được bơm lên từ một máy bơm khô. Khi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định, ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nên một sự lãng phí về thời gian. Đây thông thường là triệu chứng của sự thiếu ổn định trong sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư, sự lầm tưởng về phạm vi và thời gian của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn, hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của lãnh đạo. Trong trường hợp thứ nhất, giải pháp thường là hình thành và triển khai sự can thiệp nhằm tạo sợ ổn định và nâng cao năng lực, tiền hoặc thành phần trong ngân sách cho các nỗ lực tái thiết kế hệ thống dài hơi. Trong trường hợp thứ 2, hãy xem phần phân tích sai lỗi thứ nhất đã được trình bày ở trên. Trong trường hợp thứ 3, các giải pháp có thể là giáo dục, hãy chờ 3 -5 năm cho một nhà lãnh đạo mới đến hoặc chuyển sang một công ty khác có chính sách sáng sủa hơn.
5. Không có kế hoạch để hiện thực hóa sự tiết kiệm chi phí. Không phải tất cả các sự kiện Kaizen đều cần có một kế hoạch chặt chẽ để lý giải cho các nỗ lực. Những nỗ lực Kaizen ở phạm vi nhỏ và nhanh nên được thực hiện cho lý do không gì khác ngoài làm cho hiện trường và công việc trở nên trực quan hơn, đơn giản hơn và giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến. Mặt khác, không có lý do gì lý giải cho việc không có một kế hoạch để hiện thực hóa các tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Điều này bao gồm việc nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lực nào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cả nhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp trong cắt giảm chi phí. Đây
có thể là một câu chuyện khó khăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện này cần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trình triển khai dự án.
Câu 3: Mô hình Kaizen còn đáp ứng được những yêu cầu cao trong thời đại cạnh
tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay không?
Trà lời: Việc áp dụng Kaizen trong quản trị chất lượng hoàn toàn đáp ứng được
những yêu cầu cao trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay. Vì khi áp dụng thành công lý thuyết này thì doanh nghiệp/công ty sẽ thu được những lợi ích sau đây:
- P (Productivity): Năng suất cao hơn
- Q (Quality): Chất lượng cao và ổn định hơn - C (Cost): Chi phí hợp lý, giảm nhiều loại lãng phí - D (Delivery): Giao hàng đúng hạn
- S (Safety): An toàn hơn cho người lao động - M (Morale): Tinh thần lao động cao hơn
- E (Efficiency): Hiệu suất sử dụng thiết bị, dụng cụ cao hơn - B (Breakdowns): Số lần ngừng máy do hư hỏng ít hơn
Những lợi ích cho từng cá nhân:
- 5S làm cho nơi làm việc của công nhân viên được thoải mái hơn - 5S đem lại hiệu quả hơn cho công việc
- 5S cải thiện an toàn
- 5S cải tiến chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm - 5S đem lại sức sống cho mọi người
Trong thời đại áp lực cạnh tranh cao về chất lượng, nếu công ty có những lợi ích như trên thì chắc chắn sẽ giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế người ta thường hay so sánh giữa Kaizen (Nhật Bản) với Đổi mới (Mỹ), tuy nhiên 2 lý thuyết này không mâu thuẫn nhau mà có sự kết hợp với nhau rất chặt chẽ. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động KAIZEN để duy trì và cải tiến nó.
Câu 4: Việc xây dựng mô hình tổ chức để điều khiển việc áp dụng Kaizen trong toàn
công ty như thế nào?
Vì những đặc trưng trên mà mô hình tổ chức áp dụng Kaizen nên cơ cấu theo 2 mô hình chính là:
Câu 5: Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen cần những yêu cầu gì? Khó khăn và thuận lợi như thế nào?
Trả lời: Những yêu cầu đối với nguồn nhân lực có khả năng triển khai Kaizen gồm:
• Công nhân cần phải hoan nghênh những cơ hội mới và tiếp thu những kỹ năng mới, bởi vì những kinh nghiệm như vậy dẫn họ tới chân trời mới và những thách thức mới của cuộc sống.
• Công nhân cần sẵn sàng chỉ dẫn cho công nhân khác những kỹ năng mà anh ta đã tích lũy được. Việc chuyển giao kỹ năng một cách êm ả tử thế hệ công nhân này sang thế hệ công nhân khác như vậy đã tạo được một đội ngũ công nhân có tay nghề cao làm cơ sở vững chắc cho nền công nghiệp ở Nhật.
• Công nhân cần phải được đào tạo để có đủ chuyên môn và tay nghề để làm việc ở các lĩnh vực mới. ví dụ, qua nhiều năm, công nhân từ bộ phận sản xuất thân xe hơi đã được chuyển sang các lĩnh vực khác như sơn và điều khiển máy ép.
• Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm cao nhất trong quá trình cải tiến chất lượng. Còn trách nhiệm duy trì các chuẩn mực chất lượng thuộc về các giám sát viên và công nhân trực tiếp tại phân xưởng. Vì vậy mà yêu cầu cần bồi dưỡng không chỉ các công nhân mà các lãnh đạo cũng phải nắm rõ những yếu tố cơ bản của chất lượng sản phẩm, để tiến hành đưa ra những quyết định cải tiến mang tầm chiến lược.
Câu 6: Cách thức áp dụng Kaizen trong kế hoạch sản xuất thực tế.
Trả lời: Theo lý thuyết thì để triển khai Kaizen thì cần qua các bước như sau:
Bước 1 Lựa chọn chủ đề
Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Bước 5 Thực hiện biện pháp
Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo
Trên thực tế làm cho mọi người cùng tham gia vào Kaizen đã trở thành một phần quan trọng trên thị trường cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, để lôi cuốn mọi người cùng tích cực tham gia chiến lược này, cần phải có một bầu không khí hay một nếp văn hóa thích hợp. Do đó giới quản lý không ngừng áp dụng khái niệm Kaizen vào mối quan hệ công nghiệp nếu họ muốn đưa Kaizen và tất cả mọi hoạt động của công ty. Tạo được một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty là một bộ phận không thể tách rời của những chương trình Kaizen. Tất cả những chương trình Kaizen áp dụng ở Nhật đều có một điều kiện tiên quyết chung rất quan trọng: đó là tranh thủ được sự chấp thuận của công nhân và khắc phục được thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt được điều đó cần phải:
• Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp.
• Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân.
• Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân.
• Thành lập các nhóm nhỏ, ví dụ như nhóm kiểm tra chất lượng.
• Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào Kaizen (tiêu chuẩn P)
• Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục tiêu của cuộc sống,
• Đưa đời sống xã hội vào phân xưởng càng ngày càng nhiều và càng ngày càng thực tế.
• Đào tạo được các giám sát viên để họ có thể liên lạc được với công nhân tốt hơn và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn.
• Đưa kỷ luật vào phân xưởng.
Trả lời: Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có
sự phản hồi thường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng). Tổ chức đáng giá Kaizen định kỳ hàng tuần trước kỳ nghĩ cuối tuần 30 phút. Để đảm bảo việc đánh giá được tiến hành khách quan, công ty nên cho tiến hành đánh giá độc lập và đồng loạt. Các bộ phận khác sẽ đánh giá chéo lẫn nhau bằng một thang điểm đánh giá chung và tốt nhất. Việc đánh giá nhằm đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn Kaizen nội bộ của công ty cũng như đối chiếu với những mục tiêu thực hiện để từ đó đo lường chính xác kết quả của việc thực hiện. Nghiên cứu ban hành một số quy chế về Kaizen như nội quy Kaizen, quy định về trang phục, quy định về việc chào hỏi, quy định về báo cáo chi tiết kết quả thực hiện Kaizen…Tiến hành chụp hình thường xuyên nơi làm việc để tiến hành phân tích cải tiến đồng thời cho dán lên bảng tin Kaizen để mọi người tham khảo, góp ý
Câu 9: Điều kiện áp dụng Kaizen?
Trả lời:
- Lãnh đạo quyết tâm cao
- Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S - KAIZEN
- Thường xuyên duy trì được chương trình
- Hệ thống khen thưởng thích hợp.
- Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết
Câu 10: Thời gian thực hiện Kaizen?
Trả lời:
Để xây dựng hệ thống cần thời gian từ 6 tháng - 01 năm, tuy nhiên 5S - KAIZEN chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp tổ chức duy trì được chương trình này.
Câu 11: Công cụ để thực hiện Kaizen?
Trả lời:
- Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems)
- Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)
- Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)
- Quản lý hữu hình (Visible Management)
- Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)
- Quản lý JIT (Just-in-time Management)
- Kanban
- Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)
- Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle).
Các công cụ được các công ty Nhật Bản áp dụng thành công là: Nhóm chất lượng, Hệ thống sáng kiến, SPC - kiểm sóat quá trình bằng thống kê ...
Câu 12: Sự khác biệt về văn hóa khi áp dụng Kaizen tại Việt Nam?
Trả lời:
Trong 5 -10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp cao và làm vệ tinh cho các nhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thành cụm chi tiết hay bộ phận). Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹ năng và làm chủ được
công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đến nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng.
Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam đã được khởi động ít nhất 5 -6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản. Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình tìm hiểu nhau của họ, khiến số doanh nghiệp Việt Nam trở thành vệ tinh của các nhà cung cấp linh phụ kiện Nhật Bản vẫn dừng ở mức không đáng kể
Sáng kiến chung Nhật – Việt đã nhấn mạnh rằng phía Việt Nam không chỉ mong muốn phía Nhật Bản giúp Việt Nam phát triển nó, tức là giúp phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam
Hạn chế:
- Nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị các doanh nghiệp Nhật từ chối chủ yếu là do