Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam – (PVPOWER)

Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam – (PVPOWER). Với sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia, đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về chất...

1/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Student Name (Họ tên học viên) : LÊ THỊ VÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – 2010

BẢN TÓM TẮT

Với sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia, đồng thời với sự cải thiện rõ ràng

về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số, là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam Vào thời điểm hiện tại, công suất cung cấp của ngành điện Việt Nam không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng điện đang tăng mạnh Bên cạnh đó, sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia, đồng thời với sự cải thiện rõ rệt về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số, là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam Thực tế cho thấy, tăng trưởng điện năng luôn phải đi trước một bước so tăng trưởng kinh tế Đáp ứng cấp độ tăng trưởng và có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường điện, thì nguồn năng lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn đề quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược mô hình Delta và mô hình cạnh tranh của Michael Poster, với phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu thông qua phỏng vấn các chuyên gia hàng đầu về ngành điện, các chuyên gia hoạch định chiến lược, các nhà quản lý

vĩ mô của nghành dầu khí, tài liệu lấy từ các phòng ban của EVN, PVN, PVPower, cục thống kê, sách báo, internet, tác giả nghiên cứu thực trạng của thị trường điện tại Việt Nam hiện nay và phân tích những tác động môi trường từ bên ngoài, những nội lực từ bên trong, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách thức đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2011-2015, từ đó đưa ra một số những ý kiến như sau :

Với nhu cầu về điện tại Việt Nam hiện nay, thì việc đầu tư vào ngành sản xuất điện là rất hợp lý, tuy nhiên với quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày 18/7/2007 về quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025, thì chiến lược phát triển kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011-2015 là chưa phù hợp, do EVN vẫn còn độc quyền trong lĩnh vực mua bán, truyền tải, huy động điện dẫn đến những hạn chế trong việc huy động sản lượng điện từ các nhà máy điện, bên cạnh đó, giá bán điện cho EVN hiện vẫn còn nhiều bất cập do chưa thỏa thuận được về một số chi phí trong giá bán điện, việc đầu tư vào thủy điện, phong điện lợi nhuận không cao, chưa được quy hoạch đồng bộ, do đó cần từng bước đầu tư vào các nhà máy thủy điện và phong điện, tiếp tục đầu tư vào các nhà

3/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

máy nhiệt điện và khai thác những sản phẩm được hình thành từ quá trình khai thác điện như nước khử khoáng và khí CO2

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình giảng dạy của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang Web, Internet mà tôi đã sử dụng trong quá trình học vừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong nghành điện, các phòng ban, nghành thuộc PVPower đã đóng góp ý kiến và hỗ trợ tôi suốt trong thời gian học tập, công tác và quá trình thu thập tài liệu thực hiện Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ quản trị kinh doanh

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh khóa 3,

đã đồng hành cùng tôi suốt trong quá trình học lớp Thạc sỹ vừa qua

Lê Thị Vân

5/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Thị Vân, học viên khóa 3 lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Tôi

xin cam đoan luận văn môn Quản trị chiến lược - MGT510 do chính tôi làm, không

sao chép của ai Tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo được trình bày trong mục tài liệu tham khảo

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 01 năm 2010

Học viên

Lê Thị Vân

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 5

1.1 Lý do chọn đề tài 5

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.3 Phạm vi nghiên cứu 7

1.4 Bố cục 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 8

2.1 Lý thuyết mô hình Delta 8

2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược 12

2.3 Lý thuyết về năm lực lượng cạnh tranh 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PVPOWER 17

4.1 Giới thiệu về PVPower 17

4.2 Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh .21

4.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23

4.3 Phân tích ma trận SWOT 26

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER 28

5.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 28

5.2 Đánh giá về chiến lược 30

5.2.1 Phân tích về thị trường và giá cả 30

5.2.2 Phân tích về sản lượng 31

5.2.3 Phân tích về kinh doanh dịch vụ tư vấn và thương mại 32

5.3 Phân tích lượng khí thài Carbone dioxin ra môi trường 33

CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 33

6.1 Chiến lược về thị trường 33

6.2 Chiến lược về sản phẩm 33

6.3 Chiến lược về cạnh tranh .33

6.4 Chiến lược về tài chính 34

6.5 Chiến lược về nội bộ hệ thống và nguồn nhân lực 34

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 35

NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO……… ……… 36

7/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1.Lý do chọn đề tài

Thực hiện đường lối đổi mới, trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam đã đạt những thành tựu nổi bật, tạo ra những tiền đề quan trọng để bước vào thời kỳ công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Theo báo cáo của EIU, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010 đạt 7% , và dự báo sẽ duy trì tăng trưởng cao trong tương lai

Sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam Vào thời điểm hiện tại, công suất cung cấp của ngành điện Việt Nam là 12000 MW, tương đương với sản lượng điện thành phẩm hàng năm đạt 58 TWh, sản lượng này không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng điện đang tăng mạnh như hiện nay

Về dự báo năm 2011, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải cho biết sẽ thiếu khoảng 1,4 tỷ kWh

Tăng trưởng điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ cho tăng trưởng kinh tế, thực tế cho thấy tăng trưởng điện năng luôn phải đi trước một bước so tăng trưởng kinh tế Đáp ứng cấp độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, thì nguồn năng lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn

đề quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia

Xuất phát từ nhu cầu phát triển của nghành điện ở Việt Nam, tác giả chọn đề tài :

“ Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam –

(PVPOWER) ” làm luận văn tốt nghiệp lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.2.Mục tiêu nghiên cứu :

Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác giả đã nghiên cứu thực trạng của thị trường điện tại Việt Nam hiện nay, phân tích những tác động môi trường từ bên ngoài, những nội lực từ bên trong, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách thức đối với sự phát triển của thị trường điện Từ đó đưa ra một số những nhận xét về “ Chiến lược kinh doanh của PVPower giai đoạn 2011-2015” nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2011- 2015

1.3.Phạm vi nghiên cứu :

Tác giả nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011đến

2015, phạm vi nghiên cứu của tác giả chủ yếu là PVPower và các công ty con trực thuộc Tổng công ty

1.4 Bố cục đồ án :

Nội dung của luận văn bao gồm bảy chương:

Chương 1 : Giới thiệu

Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết

Chương này nêu ra một số lý thuyết của các học giả; lý thuyế về mô hình mô hình Delta (DPM); năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 4 : Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của PVPower

Chương này giới thiệu về PVPower, quá trình hình thành và phát triển, thong qua các chỉ tiêu cơ bản của mô hình DPM, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong mô hình SWOT

Chương 5 : Đánh giá các chiến lược hiện tại của PVPower

Gắn kết các sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của PVPower, tính hiệu quả của chiến lược, những khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược

2.1 Lý thuyết về mô hình Delta

Mô hình Delta là một chiến lược tổng quát, được phát triển bởi Dean Wilde, cùng các thành viên khác của Dean& company và giáo sư Arnoldo C.Hax, nhằm mục đích giúp các nhà quản lý trong việc lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả Mô hình Delta có cái nhìn tích hợp của các loại hình doanh nghiệp, phù hợp với cả các chiến lược ngắn hạn và dài hạn, và các biện pháp tiếp cận một trong việc thi hành cần thiết để thực

9/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

hiện chiến lược hiệu quả Ba chiến lược cơ bản nhất được chọn trong mô hình Delta đó là :

“Sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng và hệ thống tối ưu”

Như phát biểu của Ông Iain Anderson, cựu giám đốc, Unilever thì "Mô hình Delta là một công cụ mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp mà là ở bất kỳ giai đoạn phát triển thể chế Bất kể nó là một công ty thương hiệu mới hoặc đơn vị kinh doanh, hoặc doanh nghiệp một thành lập với một nhu cầu cải tạo hoặc tinh chỉnh mô hình kinh doanh của mình, mô hình Delta là công cụ mà tôi đã tìm thấy có yếu tố tích hợp trong một cách rất có hệ thống và hiệu quả, để hoàn thành nhiệm vụ Khi đội ngũ quản lý của một tổ chức phát triển phương pháp tiếp cận chiến lược và thực hiện thông qua việc sử dụng mô hình này, …, mục đích của nó, và các chiến lược trong kế hoạch hành động sẽ đảm bảo rằng các nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức được thực hiện "

mà người tiêu dùng quan tâm nhất, đó là, tương quan giữa chất lượng và giá cả Có nghĩa là,

Lịch họat động chiến lược

Thử nghiệm và Phản hồi

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Đổi mới, cải tiến

Xác định vị trí cạnh tranh:

Các họat động tác động khả năng sinh lãi

11/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

những sản phẩm mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm

có khả năng cạnh tranh cao hơn

Trong mô hình Delta, nó được gọi là giải pháp về sản phẩm, chiến lược sản phẩm tốt nhất cũng có nghĩa là sự khác biệt và chi phí thấp, đây là cách để thu hút, đáp ứng, và giữ chân những khách hàng là thông qua đặc tính của sản phẩm

Với cách tiếp cận trên, sức cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng Bên cạnh sự đáp ứng về chất lượng, giá

cả thì vấn đề về sự khác biệt đó là một lợi thế, tuy nhiên với công nghệ hiện đại hiện nay thường cho phép một sự bắt chước nhanh chóng dẫn đến việc vô hiệu hóa các lợi thế cạnh tranh do sự khác biệt mang lại

Từ đó cho thấy, việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp nhà sản xuất biết rõ sản phẩm của ta đang đứng ở đâu; sức cạnh tranh như thế nào so với đối thủ Từ đó, có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm có khả năng cạnh tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong đó, việc lựa chọn đúng phương pháp đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm có ý nghĩa thực tiễn rất lớn Vì vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên tiêu chuẩn hóa sản phẩm của mình

1.2.2 Giải pháp khách hàng

Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình Do đó, giải pháp khách hàng được coi là một trong những những yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Để có những giải pháp khách hàng toàn diện, nhà sản xuất phải phân khúc khách hàng theo từng nhóm sản phẩm, có những cách tiếp cận riêng, trong từng giai đoạn, từng thời điểm Tạo ra những kênh phân phối bán buôn, bán lẻ hay trực tiếp đến người tiêu dung loại bỏ những rào cản trong quá trình phân phối hàng hóa, liên kết với các nghành kinh doanh khác như ngân hàng, vay tài chính nhằm hỗ trợ khách hàng về tài chính Thường xuyên có những chính sách về khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài và thân thiện Áp dụng những tiến bộ trong công nghệ thông tin để tiếp cận khách hàng, nắm bắt được nhưng thông

tin từ khách hàng, qua đó có thể hiểu được những gì khách hàng thực sự mong đợi, qua đó

sẽ giúp bạn có được những khách hàng trung thành

Nói chung, nếu bạn tạo ra cho khách hàng một cảm giác thật thoại mái, yên tâm và

ấn tượng, thì chính là bạn đang đi đúng hướng cho một trong những giải pháp về khách hàng của bạn

1.2.3 Nội bộ hệ thống

Đây chính là đại diện cho các hình thức liên kết mạnh nhất, nó chính là giải pháp dựa trên kiến trúc của công ty để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo Giải pháp sản phẩm tốt nhất không đủ để duy trì sự thành công của công ty, sự kết hợp giữa các giải pháp này với giải pháp về hệ thống nội bộ sẽ đem đến cho doanh nghiệp sự thành công bền vững Một công ty thành công không nhất thiết vì đã phát triển những sản phẩm tốt nhất hoặc vượt trội, mà vì

đã có một hệ thống nội bộ hoàn hảo

Tóm lại, ba giải pháp trong mô hình chiến lược Delta tạo nên một tầm nhìn mạnh mẽ, một giải pháp mang tính tích hợp, tạo ra một chuỗi kết hợp, tạo sự phát triển bền vững, tạo

ra những hiệu ứng tích cực mà không dễ bị vô hiệu hóa khả năng cạnh tranh với các nhà sản xuất khác

2.2 Lý thuyết Bản đồ chiến lược:

Tác giả của lý thuyết bản đồ chiến lược là tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton Theo tác giả thì bản đồ chiến lược là hệ thống xây dựng kế hoạch

và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ

và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra

Lý do các doanh nghiệp phải dùng Bản đồ chiến lược? Đó là vì sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý hiệu quả quan hệ khách hàng, điều hành và quản lý chất lượng hiệu quả hơn, cải tiến nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn

Chúng ta có thể mô tả Bản đồ chiến lược như là công cụ triển khai chiến lược của doanh nghiệp được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ

13/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

ràng Những phép đo mà bản đồ chiến lược chọn lựa phải thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển dựa trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp Do vậy, bản đồ chiến lược sẽ mô tả chiến lược của công ty bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạnh trên thay vì bằng một tập hồ sơ dày cộm như trước đây Xác định được bản đồ chiến lược thì doanh nghiệp sẽ xác lập được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng việc xác định ngân sách thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra

Bản đồ chiến lược hay Mô hình Delta đều dựa trên quan điểm hướng tới khách hàng - Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối quan hệ với những khách hàng cũ Đây chính là cách để tạo được sự khác biệt trên thị trường Theo quan điểm của tác giả Bản đồ chiến lược có ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt:

Thứ nhất là sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển sản phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào đón Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này Sony hay Intel đã thành công trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng Thông thường đối với những công ty hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng cũng không ngần ngại vì họ được dịch vụ tốt tương ứng với giá họ phải trả

Thứ hai là sự vận hành tối ưu: Các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch

vụ tối ưu về chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính Dell

Thứ ba là hướng nội bộ công ty: Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình giá trị khách hàng Hoạt động của một công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh Những phương thức này song hành cùng

ba hướng giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường làm việc và việc tuân thủ các quy định

Cũng theo quan điểm của Bản đồ chiến lược thì quản lý điều hành là thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả bao gồm quản lý nhân sự, kế hoạch marketing, quản lý tài chính; quản lý danh mục đầu tư … Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu, ví dụ như củng

cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng, quan

hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược thúc đẩy quan hệ khách hàng thông qua giảm chi phí Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn

Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn vốn về con người, vốn tổ chức và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm đến 75% tài sản của doanh nghiệp Vì vậy, khi ứng dụng bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty Khi đó người quản trị nguồn nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh doanh và thay đổi từ tư duy tác nghiệp đơn thuần thành tư duy chiến lược dài hạn Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu

mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó Bên cạnh đó, việc triển khai tốt bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục tiêu chiến lược

Hướng học hỏi và phát triển với 3 yếu tố cơ bản là: kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến lược; nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công

cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược; sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động viên, củng cố lực lượng nhân sự Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực,

15/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

công nghệ thông tin, tổ chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa trên nhu cầu của khách hàng

2.3.Năm năng lực cạnh tranh của Michael Poster :

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đã đưa

ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh

*Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp :

Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Trong tất cả các nghành, nếu các nguyên liệu của các nhà cung cấp độc quyền hoặc hoặc có quy mô lớn thì khả năng đàm phán của họ rất lớn

*Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Đây chính là một trong những áp lực lớn nhất, nó gây ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

*Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp là những đối thủ sẽ gấy ảnh hưởng đến ngành trong tương lai.hiện chưa có mặt nhưng có thể sẽ ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành

*Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành :

Các doanh nghiệp kinh doanh cùng nghành nghề sẽ tạo áp lực trực tiếp lẫn nhau, và điều này phụ thuộc vào tình trạng ngành như nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh và cấu trúc của ngành

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Nguồn dữ liệu từ : Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Tổng công ty Điện Lực Dầu

Khí Việt nam, Tổng Cục Thống Kê, các báo, tạp chí và internet

3.2 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu: Tất cả các thông tin, số liệu thu thập để

phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được từ các sách tham khảo chuyên ngành, internet, báo cáo, đề án chuyển đổi mô hình hoạt động, các quy chế, quy trình … Từ đó dùng phương pháp so sánh, phân tích các mô hình để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của PVPOWER

3.3 Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu thì cần chọn

lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phương pháp so sánh, phân tích để nhận định đánh giá … nhằm mục đích phân tích, đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu phục vụ cho đề tài

3.4.Phương pháp sử dụng chuyên gia: Tôi trao đổi trực tiếp với một số nhà lãnh đạo,

chuyên gia của nghành điện để thảo luận về các yếu tố thành công và chưa thành công của PVPOWER những năm qua và đề xuất các giải pháp phát triển PVPOWER trong thời gian tới

3.5.Phương pháp đối chiếu, so sánh: thu thập các thông tin từ các ngân hàng bạn và lập

thành bảng biểu so sánh, sử dụng trong phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mặt mạnh, mặt yếu của PVPOWER cũng như vị thế của PVPOWER so với các ngân hàng bạn

3.6.Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu: trong quá trình làm

đề tài tôi thường gặp một số hạn chế sau:

17/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

.Hạn chế về số liệu: thông thường số liệu thu thập trên internet không được chính xác Việc lấy thông tin từ PVPOWER để có thể phân tích gặp rất nhiều khó khăn; Số liệu của các đối thủ cạnh tranh không được đồng bộ và khó tiếp cận

.Về tài liệu nước ngoài: do khả năng ngoại ngữ hạn chế nên rất khó tiếp cận với các tài liệu

nước ngoài Đây là sự cản trở rất lớn trong quá trình viết đề tài

3.7 Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của PVPOWER: Quan sát hành vi

khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại PVPOWER Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại PVPOWER từ 2011- 2015

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER

4.1.Giới thiệu :

4.1.1 Giới thiệu chung :

Việt Nam sau chính sách đổi mới từ năm 1986 và mở cửa từ 1991 đến nay và trong tương lai, đạt mức độ tăng trưởng GDP khá cao trong khu vực ASEAN và Châu Á Tăng trưởng điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ cho tăng trưởng kinh tế Do vậy về thực tế nhu cầu

về năng lượng ngày càng cấp thiết cho công cuộc phát triển công nghiệp hoá, đáp ứng cấp

độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thì nguồn năng lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn đề quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia

Kết quả dự báo phụ tải theo phương án tăng trưởng ở trên cho ở bảng dưới đây:

Điện năng (GWh) Công suất (MW)

Năm

Bắc Trung Nam Toàn

quốc Bắc Trung Nam

Toàn quốc

Điện năng (GWh) Công suất (MW)

Năm

Bắc Trung Nam Toàn

quốc Bắc Trung Nam

Toàn quốc