Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu

LỜI MỞ ĐẦU Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sả

lời Mở đầu

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dới hình thức nào vấn đề ợc nêu ra trớc tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêuphấn đấu của một nền sản xuất, là thớc đo về mọi mặt của nền kinh tế quốcdân cũng nh từng đơn vị sản xuất.

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng là mục tiêu lớn nhấtcủa mọi doanh nghiệp Để đạt đợc điều đó mà vẫn đảm bảo chất lợng tốt, giáthành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanhnghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đóquản lý chiến lợc kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đếnkết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nớc có bề dầy lịchsử, hiện nay đứng trớc sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắtcủa ngành Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến l-ợc phát triển kinh doanh tơng đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoahọc quản trị chiến lợc vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra chomình một chiến lợc kinh doanh trong định hớng 5-10 năm tới hoặc dài hơnnữa.

Tuy nhiên môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiếnlợc kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũngcó thể nói không thể đề ra một chiến lợc đợc xem là hoàn hảo nhất.

Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châutrên cơ sở hệ thống lý thuyết đã đợc trang bị ở nhà trờng và căn cứ vào thực tế

của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm nội dung

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công táchoạch định chiến lợc kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụnghiệu quả chiến lợc của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đa ra các ýkiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Công tytrong thời gian tới.

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

- Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lợc kinh doanh trongdoanh nghiệp

- Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ởCông ty Bánh kẹo Hải Châu

- Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010.

l-1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp:

1.1.1.1-Khái niệm chiến lợc kinh doanh:

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lợc đã có từ rất lâu bắtnguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó nhữngngời chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếucủa quân thù, kết hợp với thời cơ nh thiên thời địa lợi nhân hoà để đa ra nhữngquyết định chiến lợc quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quânđịch nhằm giành thắng lợi trên chiến trờng.

Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lợc lại đợc sử dụng rộng rãi trongkinh doanh.Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá đợc đúng vaitrò to lớn của nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt đợcnhững mục tiêu to lớn đề ra.

Vậy, chiến lợc kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quantâm đến chiến lợc kinh doanh nh một nhiệm vụ hàng đầu trớc khi tiến hànhtriển khai các hoạt động kinh doanh của mình.Để trả lời đợc câu hỏi này trớchết cần phải hiểu đợc chiến lợc kinh doanh là gì?

* Chiến lợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinhdoanh hớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đợc nhữngcơ hội và thách thức từ bên ngoài.

Nh vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lợc kinh doanhcó liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhàquản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lợc kinh doanh khác nhau sẽxác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinhdoanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyếtđịnh chiến lợc kinh doanh hớng mục tiêu là cha đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến l-ợc cần đa ra những hành động hớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thứclàm thế nào để đạt đợc mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lợc kinh doanh không phảỉ là những hành độngriêng lẻ, đơn giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanhnghiệp Chiến lợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết địnhhành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp các

nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạtđợc mục tiêu đề ra.Nh vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt độngsẽ to lớn gấp bội nếu nh chỉ hoạt động đơn lẻ thông thờng Điều mà có thể gắnkết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêucủa Doanh nghiệp.

Điểm thứ ba là chiến lợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng dợc điểmmạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi tr-ờng Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dợc nhng uthế cạnh tranh và khai thác dợc những cơ hội nhằm đa Doanh nghiệp chiếm d-ợc vị thế chắc chắn trên thị trờng trớc những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lơc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài vàđợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lợc đòi hỏi sự nỗ lực của cácnguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thờikỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từngnhiệm vụ của chiến lợc ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới cácbiến số đễ thay đổi của môi trờng kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hởng rấtlớn tới mục tiêu của chiến lợc ở từng giai đoạn.

1.1.1.2-Phân loại chiến lợc kinh doanh:

Phân loại chiến lợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đócác nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lợc phù hợp với mục tiêu đề racũng nh phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanhnghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sảnxuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến l-ợc cơ bản sau:

a- Chiến lợc công ty:

Đây là chiến lợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liênquan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tơng lai hoạt độngcủa doanh nghiệp.Thờng thì chiến lợc công ty chịu ảnh hởng rất lớn bởi sựbiến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnhhởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫntới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vựcđó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợinhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đợc và đạt đợc với hiệuquả cao hơn.Và tơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó.Điều tất nhiên là chiến lợc công ty đợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịutrách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nh hội đồng quản trị,ban giámđốc,các nhà quản trị chiến lợc cấp cao…

b- Chiến lợc cạnh tranh:

Đây là chiến lợc cấp thấp hơn so với chiến lợc công ty.Mục đích chủyếu của chiến lợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia haytiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụthể.Nhiệm vụ chính của chiến lợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnhtranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vợt qua các đối thủcạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trờng.

c- Chiến lợc chức năng:

Là chiến lợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp nhữngquyết định và hành động hớng mục tiêu trong ngắn hạn(thờng dới 1 năm) củacác bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lợc chứcnăng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lợc này các nhà quảntrị sẽ khai thác đợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp.Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các u thế cạnh tranh của doanhnghiệp hỗ trợ cho chiến lợc cạnh tranh.Thông thờng các bộ phận chức năngcủa doanh nghiệp nh bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trờng, kế hoạch vậtt, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lợccủa riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giámđốc về các kết quả đạt đợc.

1.1.1.3-Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp:

Trớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh phải hớng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúcđẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt đợc nó Thờng thì các doanhnghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau làxâm nhập thị trờng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,…Nếu nh các mục tiêunày không đợc xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bớc trên cáicầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trớc những biến động không ngừngcủa thi trờng Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuấtkinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhng thực tế đặt ra rằng để xác địnhđợc mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá vàphân tích các yếu tố nh thị trờng,nhu cầu thị trờng,môi trờng kinh doanh, côngnghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lựclà cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm đợc điều này nhất thiết phải có chiến lợckinh doanh.Nh vậy chiến lợc kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căncứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọinguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tạisao chiến lợc kinh doanh lại làm đợc điều đó?Trớc hết ta phải xem xét cơ cấutổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm cácbộ phận chức năng khác nhau nh phòng tổ chức,phòng hành chính,phòng tàivụ,phòng kế hoạch vật t,phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm tráchtừng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sự phân chia theochức năng nh vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sựquản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ hoạt động thông thờng mộtcách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vìcác nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có mộtcách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt nàythành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanhnghiệp.Đó chính là chiến lợc kinh doanh.Nh vậy chiến lợc kinh doanh sẽ khaithác đợc những u thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lợc kinh doanh là đề ra đợc cách thức hànhđộng hớng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định vàhành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp cũng nh nhng thời cơ và đe dọa của môi trơng kinhdoanh.Tất cả đều đợc phản ánh chính xác trong chiến lợc kinh doanh.Do vậy,mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanhnghiệp.Các nhà quản trị biết đợc sẽ khai thác những u thế cạnh tranh nào,tậndụng nhng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuấtkinh doanh sẽ rất cao.

1.1.1.4-Nội dung của chiến lợc kinh doanh:

Chiến lợc kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chơngtrình hành động hớng mục tiêu.Tất cả đợc thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lợcmà doanh nghiệp lựa chọn.

Về mục tiêu của chiến lợc kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽxác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốnđạt đợc.Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khácđể có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệmvụ riêng,cần đợc phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trongdoanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn làcăn cứ đảm bảo chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.

Về chơng trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặtra Những cơ sở để xây dựng chơng trình dựa trên các nguồn lực của doanh

nghiệp.Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyếttừng nhiệm vụ đợc chi tiết rõ trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chơng trìnhphải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lợc kinh doanh trong Doanh nghiệp:

1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh:

* Quản trị chiến lợc kinh doanh là một loạt các bớc mà các thành viêncủa doanh nghiệp phải thực hiện nh phân tích tình hình hiên tại,quyết địnhnhững chiến lợc,đa những chiến lợc này vào thực thi và đánh giá/điềuchỉnh/thay đổi những chiến lợc khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các chức năngcơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát.

* Nh vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lợckinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau:

- Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hànhquản trị chiến lợc các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và đánh giámôI trờng bên ngoàI nh tình hình kinh ttrong và ngoàI nớc,của ngành nghềkinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trờng có thể ảnh h-ởng tới quyết định và hành động của chiến lợc.

- Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấnmạnh tới mối tơng tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhaucủa doanh nghiệp.Các chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp không đợc xâydựng và thực hiện biêt lập, mà nó đợc xây dựng va thực hiện trên sự liên kết vàphối hợp của các chức năng với nhau Quản trị chiến lợc sẽ tạo ra sự phối hợpnày.

-Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm tơng lai.Vì đó là cách thứcquản trị một tiến trình hành động đã đợc định sẵn với những mục tiêu cụ thể.

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh:

Một trong những lý do tại sao hiểu đợc quản tri chiến lợc quan trọng làliệu các nhân viên quản lý chiến lợc có tạo ra đợc sự khác biệt về kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp hay không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lờitổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cực giữakế hoạch chiến lợc và kết quả hoạt động.Dờng nh các doanh nghiệp sử dụngkỹ thuật quản trị chiến lợc để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiếnlợc ảnh hởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thìđó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.

Vai trò thứ hai của quản trị chiến lợclà cách thức quản trị hữu hiệu giúpcho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi Những thayđổiđó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhng luôn có sự thay đổi để đối phó Để đối phó có

hiệu quả với những biến động của môi trờng bên trong và ngoài công ty,nhằmđạt đợc kết quả mong muốn là một thử thách thật sự Tuy nhiên đó chính lànơi để quản tri chiến lợc ra tay Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quátrình quản trị chiến lợc,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quantrọng để đa ra nhng quyết định phù hợp nhất.

Vai trò thứ ba của quản trị chiến lợc đó là thông qua đó các bộ phậnchứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt đợcmục tiêu chung Quá trình quản trị chiến lợc thực hiên đợc mục đích này Khihọ quản trị chiến lợc,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khácnhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấptham gia xây dựng và thực hiện chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện đ-ợc mục tiêu đề ra.

1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lợc kinh doanh:

* Công tác hoạch định:

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những ơng tiện và nguồn lực cần thiết đạt đợc những mục tiêu, đồng thời xác địnhcác giai đoạn thực hiện và cho phép hớng dẫn mỗi thành viên trong doanhnghiệp biết mình phải làm gì

Những điểm cần lu ý trong hoạch định:

- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căncứ,có thực tế những vấn đề quyết định tơng lai cuả doanh nghiệp

- Hoạch định để lờng trớc đợc những rủi ro cho doanh nghiệp.

- Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.* Công tác tổ chức:

Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhânhợp tác với nhau để cùng đạt đợc mục đích chung.Một cách cụ thể thì côngtác tổ chức xác định những nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sựhợp tác và trao đổi thông tin để thực thi nhiệm vụ.

* Công tác lãnh đạo:

Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khaimột công việc chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng côngviệc phân chia và biết cách sử dụng ngời thích hợp giải quyết công việc.

* Công tác kiểm soát:

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá đợc hiệu quả củacông việc,so sánh các kết quả đạt đợc với những kế hoạch, những mục tiêu đặtra và sử dụng các phơng pháp điều chỉnh thích hợp để đạt đợc mục tiêu nh ýmuốn.

1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lợc kinh doanh

Quản trị chiến lợc kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công táchoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả mộtchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết sớquan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo đợc hoạt động h-ớng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt đợc các kết quả mong muốn.

Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hànhtốt các bớc tiếp theo đợc.Vì hoạch định sẽ đinh ra đợc cá mục tiêu,các nhiệmvụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điềutiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đó cũng là căncứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan hệgiữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì công táckiểm soát là so sánh kết quả đạt đợc với cá mục tiêu đặt ra.Ngợc lại khi cácnhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lợc thì phải căn cứ trên cấutấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiếnhành hiệu quả công việc Nh vậy giữa các bớc của quản trị chiến lợc kinhdoanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.

1.2- Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiếnlợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lơc kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nh:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lợc là một quá trình quyết định cácmục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụngcác nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quảhiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lợc - Tác giảPhạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lợc là xác định tình thế kinh doanhtrong tơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trờng,khả năngsinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngời lao động vàcông việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lợc - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXBLao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhngxét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lợc thì ý nghĩa chỉ là một.Và nó đợc hiểu một cách đơn giản nh sau:

 Hoạch định chiến lợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu củadoanh nghiệp và các phơng pháp đợc sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó

1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.2.1-Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luônnghĩ tới một tơng lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanhnghiệp thu đợc những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiếnlợc kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tơng lai phát triển lâu dàivà bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trờng kinh doanh,về các nguồnlực khi xây dựng một chiến lợc kinh doanh luôn đợc tính đến trong mộtkhoảng thời gian dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gianmà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực củamình cũng nh khai thác các yếu tố có lợi từ môi trờng Lợi ích có đợc khi thựchiện chiến lợc kinh doanh phải có sự tăng trởng dần dần để có sự tích luỹ đủvề lợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lợc kinhdoanh luôn hớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất đểdoanh nghiệp để doanh nghiệp đạt đợc với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốtthì các bớc thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo.Ví dụ:khi doanh nghiệp thực hiện chiến lợc xâm nhập thị trờng cho sản phẩm mớithì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩmmới của mình,mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thửnghiệm nào đó mới chứng minh đợc chất lợng cũng nh các u thế cạnh tranhkhác của mình trên thị trờng.Làm đợc điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vàinăm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trờng doanh nghiệp cần phải đạtđợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đódoanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thơng hiệu của sản phẩmtrên thị trờng.Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều côngsức mới có thể triển khai thành công.

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn:

Hoạch dịnh chiến lợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùngphối hợp hành động vơí nhau để hớng vào mục tiêu chung của doanhnghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bớc đơn thuần mà là tậphợp các bớc,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh là giải quyết tốttừng bớc,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chứcnăng này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lợc kinh doanh làtạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệmvụ của từng giai đoạn đó.

1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh:

1.2.3.1-Phân tích môi trơng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc xem xét nh một yếu tố tácđộng quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp khôngthể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta cóthể hiểu đợc điều tất yếu đó nếu nhận thức đợc doanh nghiệp nh là một hệthống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tơng tác với nhau theo một liên kếtlôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trờng bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếpnhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tốđầu ra.Nh vậy giữa doanh nghiệp và môi trờng có sự tơng tác hữu cơ,tác độngqua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò của môi trờng đối vớidoanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và nhữn biến đổicủa môi trờng kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác đợc những thời cơvà thuận lợi đem lại từ môi trờng nh yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thíchhợp.Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì s nắm bắt môi trừơngsẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phảiđợc lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khaithác những tiềm năng từ môi trờng mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác cocùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trờng.

Trớc khi phân tích môi trờng kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta cầnphải xem xét các quan điểm của môi trờng về tổ chức.

* Môi trờng với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi trờngđợc xem nh một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía cạnh chủyếu của cách tiếp cận này là ý tởng về tính dễ thay đổi của môi trờng,đợc xácđịnh bằng số lợng những thay đổi và tính phức tạp cuả môi trờng doanhnghiệp.Nếu môi trờng của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì môi trờng đợcxếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm,thì môi trờng đó ổn định.* Môi trờng với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong cáchtiếp cận này,môi trờng đợc coi nh một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà cácđối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm.khi môi trờng trở lên thù địch (có nghĩa làviệc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạngthái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà quản trị cầntìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó.Họ làmnh vậy thông qua việc theo dõi môi trờng,ra các quyết định đúng đắn dựa trênnhững gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trờng là nguồn gốccủa nguồn lực quý báu đó.

a- Môi trờng vĩ mô:

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hởng gián tiếp tới doanh nghiệpvà doanh nghiệp hầu nh không thể kiểm soát đợc Những yếu tố này biểu lộcác xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêucực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ởnhững lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy rakhông ảnh hởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vựcmôi trừơng vĩ mô sau:

* Môi trờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinhtế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nh-ng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môitrờng cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suấtngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng d hay thâm hụt ngân sách,thặng dhay thâm hụt thơng mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳkinh tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suấtlao động.Khi xem xét những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quantâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo.Và điều cần là xem sựtác động cua nó nh thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việc tăng lãi suất ngânhàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp….

* Môi trờng dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâmbao gồm các thông tin nh:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọgiáo dục,sở thích,mật độ dân c,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điềucần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tinnày sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệptrong tơng lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đơc nhiều những cơ hội về thịtrờng mà doanh nghiệp đang có và những thị trờng mà doanh nghiệp muốnthâm nhập.

* Môi trờng văn hoá xã hội: đợc hiểu nh những giá trị sống tinh thầncủa mỗi dân tộc,mỗi đất nớc.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêudùng cua ngời dân cũng nh những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắtgặp khi thâm nhập thị trờng.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏinhững phản ứng tiêu cực của ngời dân do xâm hại tới những giá trị truyềnthống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trờng này, các nhà quản trị sẽ tránh đợcnhững tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng lànhững căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trờng có tính chất đồng dạngvới nhau để tập trung khai thác.

* Môi trờng chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật củanhà nớc có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thờicũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâmtới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng pháichính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt cácchính sach mới ra đời.

* Môi trờng công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học côngnghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng nh cho ra những thế hệ sản phẩmmới với nhiều tính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho nhữngdoanh nghiệp nào nắm bắt đợc những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèmtheo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu củangời dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về côngnghệ để đáp ứng đợc những nhu cầu đó….

b- Môi trờng đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh

nghiệp chịu tác động trực tiếp.Cụ thể la môI trờng đặc trng gồm các biến sốcạnh tranh và công nghiệp.Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là mộtnhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩmtơng tự hoặc nh nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với nhau giànhkhách và đảm bảo nhng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xửlý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách đợc sử dụng phổ quátnhất để phân tích và đánh giá nhng thông tin về môI trờng đặc trng là mô hìnhnăm lực lợng do Michael Porter xây dựng.Nội dung của các lực lợng đó nhsau:

* Thị trờng các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọngảnh hởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanhnghiệp nh một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhậnnhững yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Nh vậy,Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọnlựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không đợc dápứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc mộtsự phản ứng tiêu cực của nàh cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuccủa quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ nh nhà cung ứng giao hàng khôngđúng hẹn hoặc nh chất lợng không đúng trong hợp đồng cam kết.Dovậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trờng này,cần có những chính sáchlựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điềuđó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh đợc những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp

khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọnnhững nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác đợctính u thế trong kinh doanh nh giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàngđể quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng lànhững đIều kiên tốt để doanh nghiệp xác định đợc chất lợng,cũng nh giá cảcủa đầu vào.

* Thị trờng khách hàng: Đây là một trong những thi trờng quan trọngnhất của doanh nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpcó hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trờng này thông qua cácchỉ tiêu nh doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị tr-ờng mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lợng và giá cả luôn là thách thứcđối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng đợc những yêu cầu đó,họ sẽchuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hànghoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấpnhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phảI tăng chi phí cho nghiên cứu đểtạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìmkiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất vàtăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫngiữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm đợc điềuđó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệpdễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trờng bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằngkhách hàng là ngời quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanhphải hớng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm đợc nh vậydoanh nghiệp mới thu hút đợc khách hàng đồng thời giữ đợc khách hàng củamình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau nh khách hàng tiềmnăng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tậpkhách hàng này nếu nh phân tích và đánh giá chính xác các thông sốmarketing có liên quan tới khách hàng nh thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đara những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng ờng trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Vớimột ngành kinh doanh không phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phụcvụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm đểkhai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.Cũng giống nhquy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thơng trờngcũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải

th-lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủcạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những uthế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sáchkhôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng đợctốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của cácdoanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho cácdoanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác đợc tính kinh tế theo quy mô,vàcông nghệ hiện đại Nhng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanhnghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển h-ớng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tợng đối đầu vơí các doanhnghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khaithác lợi thế từ nó nh: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sáchphân phối,chính sách khuếch trơng và xúc tiến thơng mại,….

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu củakhách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nhgạo,nớc,…Những mong muốn của khách hàng la muốn chuyển sang tiêu dùngmột loại sản phẩm mới khác co thể thay thế đợc nhng phải có sự khác biệt.Sựra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ cómột bộ phận khách háng sẽ quay lng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽlàm cho Doanh nghiệp mất đi một lợng khách hàng to lớn và không đảm bảocho doanh nghiệp thu đợc lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làmthế nào chống chọi đơc với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệp khôngthể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác.Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tínhhay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữvà thu hút thêm đợc khách hàng mới.

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnhvực hoạt động hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhngđó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắcnghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành.Vậy điềugì ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hởng tới mức độ cạnh tranh củacác đối thủ hiện hành:

- Số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện hành -Mức tăng trởng công nghiệp chậm

-Điều kiện chi phí lu kho hay chi phí cố định cao

-Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi -Công suất phải đợc tăng với mức lớn

-Đối thủ đa dạng -Đặt chiến lợc cao

-Sự tồn tại của rào cản xuất thị.

1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh luôn phải căncứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm lực tạora những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.Nhng cáctiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồn lực màdoanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồnlực này đóng vai trò nh các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệpkhông hoạt động đợc.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc khôngtuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi của từng chiến lợc kinh doanh.Sự tham gia đónggóp của các nguồn lực cũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗinguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trịbiết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắcchắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy Các nguồn lực đợc chiara lam hai loại:

* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhânlực, khoa học công nghệ,tài sản cố định nh nhà xởng,máy móc,kho tàng,cácphơng tiện vận tải,uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữubên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụcho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nh-ng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căncứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo u thế cạnh tranh.Ví dụ nh các doanhnghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu t đổi mới côngnghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra những đặc đIểm khác biệt chosản phẩm của mình.Những sản phẩm nh vậy sẽ hấp dẫn khách hàng hơn cácsản phẩm khác cùng loại.Đó là u thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệtnhững doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự cólớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanhnghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngợc lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vựcnhân lực thì thờng tập trung vào khai thác những tiềm năng đó nh trí tuệ, chấtxám của con ngời Đó cung là một u thế cạnh tranh.

*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài màdoanh nghiệp có thể sử dụng khai thác đợc nhằm mục đích tăng cờng sức

mạnh cuả mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài cóthể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phảidoanh nghiệp nào mong muốn có đợc.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạođiều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất u đãi, làm tăng nguồnvốn của doanh nghiệp.tăng cờng khả năng tài chính.

1.2.3.3-Phân tích thị trờng của doanh nghiệp

Thị trờng của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trựctiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trờng các nhà cungứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trờng khách hàng sẽtiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thịtrờng.Phân tích chính xác thị trờng của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệuquả hoạt động kinh doanh.

*Thị trờng các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết cácthông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tơng lai.Đâulà nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lợng,chủng loại, giá, thờigian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cungứng sẽ đợc các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội Từ đómới đa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhàcung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanhnghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Nh vậy những sản phẩm của cácđối thủ cạnh tranh sẽ có chất lợng tơng đồng hoặc tốt hơn nếu nh họ thoảthuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lợng của doanhnghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị trờng các nhà cungứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định đợc chất lợng sản phẩm của mình ởmức độ nào.Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lợngsản phẩm.

*Thị trờng khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềmnăng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanhnghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thulợi nhuận Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm đợc nhiều thị phần hơnđối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì nh vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thulợi hơn Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quymô sản xuất và tái đầu t mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng caokhả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trờng

1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

a- Chính sách về sản phẩm:

Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu sắc,chấtlợng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ranhững loại sản phẩm của doanh nghiệp còn đợc phân chia theo tập khách hàngkhác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từngtập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trờng của sản phẩm mớicũng nh kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

b-Chính sách về giá:

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phùhợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hởng trực tiếp tới các quyết định mua củakhách hàng ngoàI chất lợng.Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giáthấp mà chất lợng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tínhcạnh tranh cho sản phẩm Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp màDoanh nghiệp có cách định giá thích hợp Ví dụ nh: Doanh nghiệp muốn xâmnhập thị trờng mới thì áp dụng phơng pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phơngpháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá.Với những sản phẩm mới doanhnghiệp có thể sử dụng phơng pháp định giá hớt váng sữa để thu hồi vốnnhanh….

c-Chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong cáckênh phân phối,doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệuquả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hànghoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các Doanh nghiệp biếtkhai thác những lợi thế của mạng lới phân phối để tăng khả năng cạnh tranhcủa mình trên thị trờng.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rấtthành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trờng rộng lớn bởi họ cómột mạng lới bán hàng rộng khắp….

d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm:

Đó là những chơng trình khuyến mại,khuếch trơng sản phẩm nhằmmục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Các thôngtin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàngnên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp,khách hàng sẽ đợc hởng nhiềulợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác

Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhucàu thị trờng cũng đợc xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úngtốt nhất nhu cầu của khách hàng.

1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mụctiêu

Phơng pháp ma trận SWOT là một trong những phơng pháp hiệu quảtrong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá lànhững căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơhội cũng nh thách thức từ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp Phơng phápSWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kếthợp các yếu tố vơí nhau Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dợc cácmục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thực hiện đ-ợc,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay Điểm nổi bật của phơng phápnày ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn màngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn Điều quan trọng làDoanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơhội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xácdịnh đợc những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụthể Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó Matrận SWOT đợc mô tả qua biểu đồ sau:

Cơ hộiCơ hội - Điểm mạnhCơ hội - Điểm yếu

Thách thức - Điểmmạnh

Thách thức - Điểmyếu

1.2.3.6-Xây dựng các chiến lợc trên các mục tiêu đă chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xácđịnh đợc các vị thế của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềmnăng to lớn nào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanhnghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trờng.Mụctiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cờng những lợi thế của doanh nghiệp và khắc

phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêusẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lợc nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn,đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọnchiến lợc chức năng đợc vì nh vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạtmục tiêu.Mà phải là chiến lợc cáp công ty.Ngợc lại một mục tiêu nhỏ có tínhchất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lợc cấpcông ty làm gi.Sau khi chọn chiến lợc phù hợp với các mục tiêu đã chọnrồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lợc.

Quá trình xây dựng chiến lợc phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau: - Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiếnlợc bao gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanhnghiệp

- Các căn cứ về môi trờng ảnh hởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môitrờng đặc thù) và ảnh hởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trờng vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp nh chính sách về sảnphẩm, giá, phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiếnlợc.

1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lợc

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lợc cụ thể,các nhàquản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lợc.Từng công việc cụthể sẽ đợc giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định.Kết quả sẽ đ-ợc tổng hợp ở ban hoạch định chiến lợc.Điều đặc biệt trong quá trình hoạchđịnh chiến lợc,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đónggóp ý kiến,đa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng vềchiến lợc.

1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lợc

Công việc hoạch định chiến lợc gồm 5 bớc: -Thiết lập chiến lợc

-Đánh giá vị trí hiện tại -Xây dựng một chiến lợc

-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lợc -Đánh giá và đIều chỉnh chiến lợc

Giữa các bớc này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

a-Xây dựng mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp:

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lợc là thiết lập cácmục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là các mụcđích trong tơng lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc.Các mục tiêu đợc lợng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốnthu đợc Sở dĩ cần lợng hoá các mục tiêu là để có thể đo lờng đợc các mục tiêuvà làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt đợc Mục tiêu đợc lợng hoá này làbớc đầu tiên trong quá trình hoạch định.

Các mục tiêu không đợc lợng hoá thì không thể dùng đợc cho các điểmxuất phát của một kế hoạch chiến lợc và từ đó không bao giờ biết đợc liệu kếhoạch đợc xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặcbiệt là khả năng đo lờng và khả năng đạt đợc.Đây có thể là nguyên nhân tạisao nhiều doanh nghiệp dờng nh chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủvới tăng trởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là cựcđại lợi nhuận” mà không đa ra hớng thích hợp cho các hoạt động của doanhnghiệp.

Trong quá trình hoạch định chiến lợc, các mục tiêu đặc biệt cần quantâm là doanh thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu t và một số mục tiêu khác.

b- Đánh giá vị trí hiện tại:

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trờng và đánh giá nội lực - Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xemhiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thờng doanh nhiệp cần có sự trợ giúptừ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giaiđoạn hoạch định chiến lợc,các nhà quản trị cần định lợng những điểm mạnhvà điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+Quản trị +Marketing

+Hoạt động tài chính +Hoạt động sản xuất +Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tốtrên, doanh nghiệp sẽ xác định đợc năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranhchiến lợc

-Đánh giá môi trờng kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịênhơn.Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trờng để xác định xem yếu tốnào trong môi trờng hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lợc của doanhnghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trờng hiện đang là cơhội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

c-Xây dựng chiến lợc:

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trìnhhoạch định chiến lợc,các nhà quản trị sẽ lựa chọn đợc cho mình những mụctiêu cụ thể Nhng để đạt đợc các mục tiêu này,các nhà hoạch định chiến lợcphải xác lập một chiến lợc phù hợp với mục tiêu đó Đây chính là giai đoạnhoạch định chiến lợc.Có 4 loại chiến lợc cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:

-Chiến lợc ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thờimột bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau nh đã xác định trongchính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêuthì nên theo chiến lợc ổn định.Khi theo chiến lợc này các Doanh nghiệp thờngtập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có hoặccó thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.

-Chiến lợc tăng trởng: Chiến lợc tăng trởng là một trong những chiến ợc mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theohớng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm đợc trong quá khứ.

-Chiến lợc cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc này khi nóquyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chứcnăng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thịtrờng của nó.

-Chiến lợc tổng hợp: Chiến lợc tổng hợp là chiến lợc mà doanh nghiệptheo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lợc quantrọng( ổn định, tăng trởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phậnkhác nhau của doanh nghiệp.

1.3-Sự cần thiết và phơng hớng hoàn thiện công tácHoạch định chiến lợc kinh doanh

1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lợng công tác Hoạch định chiến lợc kinhdoanh

Hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc xem nh một công việc quan trọngđầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Bởi vì đó là sự định hớng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiệnđể đạt mục tiêu của mình đề ra Công tác Hoạch định chiến lợc chỉ ra cách thứccủa từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiệntrên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp haycác yếu tố của môi trờng bên ngoài Nếu công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh đợc thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thànhmột phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt động kinh

doanh không thể đợc thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trịtrớc một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tínhtoán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hởng một cách có khoa học Từ đó đa racác giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ cáckhó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả cáchoạt động kinh doanh.

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch địnhchiến lợc thì doanh nghiệp đó sẽ thu đợc nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quátrình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có mộtphơng hớng hoạt động rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép Doanh nghiệp loạibỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phơng hại tới kết quả hoạt động củadoanh nghiệp Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác đợc các cơ hội, các hớngđi có hiệu quả cao khi đã xác đinh đợc các yếu tố đó thông qua công tác hoạchđịnh chiến lợc kinh doanh.

1.3.2-Những yếu tố ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan

Các phân tích về môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô và môitrờng đặc thù đợc xem nh các nhân tố khách quan tác động, ảnh hởng tới côngtác hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp Bởi đó là các căn cứ cần thiết đểxây dựng chiến lợc kinh doanh, một chiến lợc bám sát mọi biến động của môitrờng Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạtđộng của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra.Công tác hoạch định chiến lợc sẽ phân tích, đo lờng đợc những biến động đó ởmức kiểm soát đợc, để đa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khaithác các yếu tố thuận lợi và tránh đợc những đe doạ đem lại từ môi trờng Sựthận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá cácnhân tố khách quan này thờng đợc nhấn mạnh nhiều trong các chiến lợc Vàcác chiến lợc này có chiều hớng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quancoi đó nh các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếunh tận dụng đợc những cơ hội từ môi trờng, doanh nghiệp sẽ có đợc những uthế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệpkhác.

1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanhnghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ khai thác đợc nhữngu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chớc đợc Tuynhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định vàđáp ứng đợc các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết Chính điều đó

làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đợc các vấn đề phát sinh vợt quá khảnăng của doanh nghiệp Nhng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối đợcnhững nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp.Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lợc kinhdoanh của mình một cách có hiệu quả Ví dụ nh các doanh nghiệp lớn và nổitiếng biết sử dụng thơng hiệu của mình nh thế nào để tạo ra đợc những hìnhảnh ấn tợng trên thị trờng nhằm thu hút khách hàng Đó là một nhân tố chủquan điển hình đợc doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lợcxâm nhập thị trờng của sản phẩm mới.

Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đợc thế mạnh chodoanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trờng nh nguồn nhân lực, nguồn tài chính…

Các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồnlực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lợc kinh doanh thì các chiến lợc đócó chiều hớng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyếtđịnh đến sự thành công của doanh nghiệp.

1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hởng tới tính chất và phơng hớng củahoạch định chiến lợc kinh doanh:

Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hởng mà phơng hớngcủa hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ có chiều hớng tập trung vào nhữngyếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tốđó Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lợc cũng sẽ đa ra các giải phápđối với các nhân tố ảnh hởng ở một mức độ phù hợp Tính chất của hoạch địnhsẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này Ví dụ nh chính sách về tài chính làmột giải pháp hiệu quả đối với chiến lợc hớng vào nhóm nhân tố chủ quan khidoanh nghiệp đa ra chiến lợc tạo ra u thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tvà phát triển công nghệ để nâng cao chất lợng sản phẩm Do vậy mà tính chấtcủa hoạch định chiến lợc kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tàichính để thực hiện mục tiêu đề ra.

1.3.3-Phơng hớng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh

Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giaiđoạn:

-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc -Phân tích môi trờng bên trong và ngoài Doanh nghiệp -Xây dựng các phơng án chiến lợc.

-Lựa chọn các chiến lợc.

-Kiểm soát việc xây dựng chiến lợc.

Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhấtthiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng

giai đoạn của công tác hoạch định Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rấtquan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau Giai đoạn trớc là tiền đề củagiai đoạn sau Nếu giai đoạn trớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giaiđoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu vànhiệm vu không đợc xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giaiđoạn phân tích và đánh giá môi trờng sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợicho việc xây dựng chiến lợc…

Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn củaquy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.Cụ thể :

- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc kinh doanh thìcác nhà quản trị cần phải nắm rõ đợc tính khả thi của các mục tiêu:

+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp,nếu mục tiêu đợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuậnlợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đợc tàI trợ từ bên ngoài Điều đó sẽ làmtăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phụcvụ cho sản xuất kinh doanh.

+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu khôngthể vợt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanhnghiệp sẽ không thể đạt đợc mục tiêu Ngợc lại mục tiêu cũng không đợc quáthấp vì nh vậy kết quả đạt đợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanhnghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.

+ Mục tiêu phải đợc rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thôngqua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phụccác yếu kém đó…

- Khi phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thìđIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lợc là chỉ ra đợc những yếutố nào ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh củaDoanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lợng đợc các mức độ ảnh hởngcủa các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hớng tích cực hay tiêu cực?

Các ảnh hởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tạivà trong tơng lai.

Thật sự doanh nghiệp có hớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cựckhông? Hay doanh nghịêp có khai thác đợc các yếu tố tích cực không?Cáchgiải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trờng sẽ đem lại cho Doanhnghiệp các lợi ích gì?

Ví dụ nh Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trờng ngoạihối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định đợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giángoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trờng Từ đó Doanh nghiệp cócác chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm màgiá ngoại tệ có xu hớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phímua hàng hay nguyên liệu sản xuất,…

- Khi xây dựng các phơng án chiến lợc: Các nhà hoạch định phải căn cứtrên các phân tích và đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài Doanhnghiệp Mỗi phơng án chiến lợc sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi

của doanh nghiệp để khai thác Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lợckinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đa ra một phơng án chiến l-ợc mà họ đa ra nhiều phơng án khác Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyếtlà có thể sử dụng đợc nh trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có nhữngđiểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vợt trội, khác biệt vớicác đối thủ cạnh tranh nhng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đókhông thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đợc vì các đốithủ cạnh tranh cũng có…

Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phơng án chiến lợc cần phải bán sátthực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thờng.

- Khi lựa chọn phơng án chiến lợc các nhà hoạch định phải so sánh rấtthận trọng các chiến lợc với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến lợc đốivới mục tiêu cần đạt Thờng thì doanh nghiệp thờng có các mục tiêu quantrọng các các mục tiêu thứ yếu Chiến lợc đợc lựa chọn là phải giải quyết đợccác mục tiêu quan trọng trớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau Hoặcchiến lợc đợc la chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi củadoanh nghiệp hoặc khắc phục đợc những nhợc điểm, nguy cơ của doanhnghiệp.

Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ cácthông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác vàcó tính thời sự nếu không các chiến lợc trở nên vô ích Việc xây dựng chiến l-ợc phải sự trao đổi hai chiều giữa ngời hoạch định chiến lợc và ngời thực hiệnchiến lợc Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lợc khó thựchiện đợc Các chiến lợc phải đợc xây dựng không tách rời các phân tích đánhgiá về môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Chơng 2

Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-20052.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu

2.1.1- Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo HảiChâu

Công ty bánh kẹo Hải châu đợc thành lập ngày 02-09-1965, là mộtdoanh nghiệp nhà nớc và là một đơn vị nhà nớc thuộc tổng công ty mía đờng 1thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu

Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company

Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bởi Phờng Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trng Hà Nội

- Các giai đoạn hình thành và phát triển :

a Thời kỳ 1965 – 1975

Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là cácloại bánh Bích quy, lơng khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu nhữngnăm 1970, công ty còn đợc trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳsợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng Công ty chuyển từ sự quản lý của BộCông Nghiệp nhẹ sang Bộ Lơng Thực và Thực Phẩm

c Thời kỳ 1992 – 1996

Năm 1993, Công ty đầu t một dây chuyền bánh kem xốp của CHLBĐức Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốpphủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.

Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹoSôcôla Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuấtkẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyểngiao công nghệ của CHLB Đức.

Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam –Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đa công nghệsản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.

d Thời kỳ 1997 - đến nay

Năm 1998, Công ty đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy ĐàiLoan lên gấp đôi Giữa năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất, nânggấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.

Cuối năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (côngnghệ của Đức).

Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm caocấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâmnhập thị trờng, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.

Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu t dây chuyền bánhquy mặn của Đài Loan

2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :

a- Chức năng

Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thơng mại.Thông qua đó,Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trờng phát triển, đảm bảo đờisống cho ngời lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nớc.

Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau :- Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.

- Kinh doanh vật t nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩmqua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.

b- Nhiệm vụ

Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theogiấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp vớinớc ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còn cómột số nhiệm vụ cụ thể :

- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.

- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêuquả nguồn vốn ấy.

- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan.- Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lu thông hàng hoá diễn rathờng xuyên liên tục và ổn định trên thị trờng.

- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinhdoanh.

- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng nh tinh thần cho ngờilao động Thờng xuyên bồi dỡng và nâng cao trình đọ chuyên môn nghiệp vụcho công nhân viên.

2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạonhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :

 Ban giám đốc :

- Giám đốc công ty: Là ngời đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânnviên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng Giám đốc phụtrách chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chínhsách, pháp luật Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ trớc Nhà nớc vàlãnh đạo cấp trên.

- Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theodõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nớc ngoài vào quytrình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huynhững sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quảsản xuất, là ngời giúp việc cho giám đốc.

- Phó giám đốc kinh doanh: Là ngời có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉđạo công tác kinh doanh của công ty Phó giám đốc còn là ngời giúp đỡ giámđốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là ngời kiểmtra việc thực hiện kinh doanh của công ty.

 Các phòng ban :

- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mu những mặt công tác nh:tổ chức cán bộ, lao động, tiền lơng, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, cácquyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơnhân sự.

- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc những mặt côngtác nh: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật,

quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiếnmẫu mã bao bì.

- Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những côngtác nh: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lậpcác chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ.

- Phòng kế hoạch vật t: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cảnăm cho các phân xởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầuvào cho công ty.

- Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hànhchính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,…

- Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ravào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tựvệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty.

- Ban xây dựng cơ bản:

Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu

Ban giám đốc

PHó Giám ĐốCKỹ ThuậtPhó giám đốc

Kinh doanh

PhòngTài vụ

VPđại diện

PXBánh 1

PXBánh 2

PXBánh 3

CácPXkhác PX

Kẹo

Bảng 2 Cơ cấu lao động của công ty

Đại học : 125 ngời ; Cao đẳng : 45 ngời ; Trung cấp :50 ngời

b Cơ sở vật chất kỹ thuật:

Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứmột doanh nghiệp sản xuất nào Là một doanh nghiệp nhà nớc trong nền kinhtế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nớc cung cấp, chủyếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lợng không cao.Khi chuyểnsang nền kinh tế thị trờng,nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố này,côngty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động đợc,mạnhdạn đầu t những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7phân xởng.Công ty không ngừng xây dựng nhà xởng để phục vụ cho quá trìnhsản xuất kinh doanh.Bên cạnh đó,Công ty cũng đã nâng cấp

Lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá đợc đảm bảo chất lợng trong quátrình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trờng.

c Tiềm lực Tài chính

Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000-2003

Năm 2000Năm 2001Năm 2002Năm 2003Mức

(%)Theo cơ cấu:

1 Vốn cố định60378 62,1878.274 72,9785.132 72,59155.132 81,482 Vốn lu động26.720 37,8229.652 27,0332.143 27,413524318,52Tổng97.098 100,00107.926 100,00 117.275 100,00 190.350 100,00Theo nguồn:

1.Ngân sách32.453 33,4233.541 31,0834.165 29,133536018,572 Vay ngân hàng51.860 53,4158.247 53,9764.873 55,32129.873 68,21

3 Tự có12.785 13,1516.138 14,9518.237 15,5525.142 13,22Tổng97.098 100,00107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00

Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu t vốn để nâng cấp cải tạomua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bớc chuyể hớng hoạt động kinh doanhvới quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trờng, cải tạonâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại hoá của Bộ NôngNghiệp

2.2-Phân tích thực trạng công tác Hoạch định chiến lợckinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005

2.2.1-Tình hình thực hiện chiến lợc kinh doanh của công ty trong giaiđoạn 2000-2005

2.2.1.1-Các chiến lợc kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005

Giai đoạn 2000-2005 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổiphơng thức làm ăn mới của Công ty Bánh kẹo Hải Châu.Đó là phơng thức thựhạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận.Bài toán đặt ra với Công ty nh một thửthách lớn khi mà trên thị trờng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới,trongkhi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vợt trội.Các câuhỏi luôn đợc đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữvững đợc thị phần và đảm bảo mức tăng trởng bình quân 10%/năm khi mà môitrờng cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt Đứng trớc những vấn đề nan giảiđó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ vàđe doạ từ môi trờng trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Côngty sau 10 năm đổi mới (1990-2000) để đa ra và thực hiện các chiến lợc kinhdoanh đợc xem nh là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vợt lên.

a.Chiến lợc đầu t chiều sâu:

Đây là chiến lợc cũ đợc Công ty nâng cấp lên theo thời gian Đó là một

chiến lợc rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình trạng yếu kém và lạchậu trong 10 năm (1990 -2000) để vợt lên thành một Công ty có quy mô lớnvà hiện đại hàng đầu trong cả nớc đủ sức cung cấp cho thị trờng bánh kẹo cókhả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập Chiến lợc đầu tchiều sâu ngày càng đợc mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất nhữngmặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty Đó lànhững mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty cha có nhiềukinh nghiệm trong lĩnh vực này Phơng châm của Công ty là ngoài những mặthàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trờng và đợckhách hàng mến mộ nh các các sản phẩm bánh Quy, bánh Kem xốp, Lơngkhô; Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mớicó công nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập AFTA và các tổ chức kinh tếkhác trên thế giới thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh đợc với các sảnphẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất khẩu ra nớc ngoài mở rộngthị trờng Chính vì vậy:

- Năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất keo Socola của Đức trịgiá 20tỷ VNĐ.

- Năm 2003, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất bánh mềm của Hà Lantrị giá 65tỷ VNĐ.

- Dự tính năm 2005 Công ty tiếp tục đầu t dây chuyền bánh quy cao cấpcủa Đài Loan trị giá 20tỷ VNĐ

b Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm.

Đi cùng với chiến lợc đầu t chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thìchiến lợc đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lợc quan trọng giúp công tythoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trờng Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầura hiệu quả.

Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trờng bánh kẹo trong nhữngnăm trớc, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trờng rấtphong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lợng, đặc biệt là các sản phẩmbánh kẹo nhập ngoại Hơn nữa, nhu cầu của ngời dân đối với mặt hàng bánhkẹo là không ổn định, thờng có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sảnphẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác Điều đó xuất phát từsuy nghĩ là đợc cảm quan các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trờng

Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng củakhách hàng Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung mọinăng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh nhữngsản phẩm truyền thống ra nh các loại bánh quy,bánh kem xốp, công ty còn sảnxuất những loại sản phẩm gia tăng, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng đ-ợc sự mong đợi của khách hàng Chính vì điều đó khi tiến hành đầu t chiềusâu trong giai đoạn 2000-2003 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùngmột công nghệ nhng có thể sản xuất các loại sản phẩm khác nhau nh bánhmềm nhân trứng,bánh mềm nhân hoa quả,kẹo Sôcôla các loại Tính đến năm2003, công ty Hải Châu đã có hơn 119 loại sản phẩm bánh kẹo khác nhautrong đó có 19 loại sản phẩm bánh kẹo đợc cải tiến Điều quan trọng là côngty biết cách phân đoạn thị trờng thành các lát, căn cứ theo mùa phân loại thunhập của ngời dân để đa ra các loại sản phẩm tơng ứng Công ty biết cách khaithác nhu cầu thị trờng ở mức độ cao và đa dạng Vì nh vậy sẽ đem lại chocông ty nhiềuthị phần, nhiều lợi nhuận hơn.

Một trong những sản phẩm đã đem lại cho Hải Châu sự thành công vàtên tuổi Đó là các loại sản phẩm bánh kem xốp bao gồm bánh kem xốp, bánhkem xốp phủ sôcôla mà chất lợng và mẫu mã của nó không kém hàng ngoạinhập mà giá cả phù hợp với mức thu nhập của ngời dân Trớc kia mặt hàngkem xốp luôn đợc coi là loại sản phẩm cao cấp chỉ dành cho ngời có thu nhập

cao thì bây giờ với sản phẩm bánh kem xốp của Hải Châu thì phần lớn ngờidân đều có thể mua đợc.

Nhãn hiệu bánh kem xốp Hải Châu đã trở thành nhãn hiệu đặc trng củaHải Châu trong cách nhìn nhận của khách hàng khi mà giờ đây không chỉ cómột loại bnáh kem xốp nữa mà có tới 5 loại bánh kem xốp Đó là “Hải Châuchỉ có chất lợng vàng”

Chúng ta có thể đánh giá đợc độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo HảiChâu trên thị trờng cũng nh mức độ phù hợp của nó với ngời tiêu dùng qua đồthị sau:

Sơ đồ 4 Cơ cấu các loại mặt hàng bánh keo của Công ty Hải Chầu

1 Nhóm các sản phẩm bánh kem xốp,bánh mềm 2 Nhóm các sản phẩm kẹo sôcôla

3 Nhóm các sản phẩm kẹo các loại.4 Nhóm các sản phẩm bánh quy kem5 Nhóm các sản phẩm bánh quy6 Nhóm các sản phẩm lơng khô

c Chiến lợc Marketing

Mục tiêu chính của chiến lợc Marketing trong đánh giá 2000-2005 làlàm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trờng, nhằm xác địnhmột vị thế nhất định Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiếnhành chiến lợc Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợpvới các mức thu nhập của ngời dân, phát triển mạng lới phân phối để tăng khảnăng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trơng, khuyến mạinhằm thu hút khách hàng.

* Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khảnăng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lợng là giá và các dịch vụ đi kèm.Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây đợc sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối vớikhách hàng Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của cầu theo giá là khácao Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại nhng

Chất l ợngGiá cả

của hai công ty khác nhau thì thờng dẫn tới hiện tợng cầu đối với các sảnphẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt Nắm bắt đợc đặc điểm đó, công tyBánh kẹo Hải Châu đã tìm mọi phơng pháp để làm giảm chi phí đầu vào Chiphí sản xuất, chi phí quản lý, để góp phần làm giảm giá thành Một trongnhững phơng pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đa ra đợc các giảipháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng cókhả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm trong sảnxuất.

* Về mạng lới phân phối:

Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lới phân phốitrong quá trình tiêu thụ sản phẩm Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý pháttriển mạng lới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu tangkhả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng ở mức cao nhất có thể Công ty Bánh kẹoHải Châu đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hớng tới tập khách hàng tiêudùng cuối cùng nh sau:

Bảng 5 Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tayngời tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nàobằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm Tuy nhiên, số lợngcác của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà Nộinên khối lợng tiêu thụ không lớn nhng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng thuộc mọi thành phần Từ đó Công ty thu nhận đợc nhữngthông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng nh thị hiếu của khách hàngvề mọi mặt của sản phẩm Thông qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện đợccông tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty.

Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối ợng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng cao Mạng lới phân phốigồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam Các đại lý rất nhanhnhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trờng, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổithị hiếu của khách hàng giúp Công ty đa sản phẩm vào kênh phân phối thôngsuốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm Các đại lý của công ty đợc h-ởng nhng chế độ u đãi nh tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, đợc thanh toántrả chậm

cuốicùngKênh 1

Đại lý bán lẻ

Đại lý bán lẻĐại lý bán buôn

Kênh 3Kênh 2

2.2.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động của công ty bánh kẹo Hải Châu tronggiai đoạn 2000-2003

Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm2000-2003

Chỉ tiêuĐơn vị Năm2000

So sánh (%)

01/2000 02/2001 03/2002Giá trị TSLTỉ

119,520 136,361 152,260 170,890 114,09111,65112,48DT có thuếTỉ

129,583 150,108 184,460 185,210 108,98122,88100,40LN thực hiệnTỉ

2,5303,8363,4150,214120112,486,26Các khoản nộp

Ngân sách

8,4658,6659,0775,102100,23104,7556,207Thu nhập BQ

So sánh (%)03/0204/0305/04Giá trị TSLTỉ

149,817 184,839 213,655 246,653123116115DT có thuếTỉ

170,146 215,921 253,219 297,032127117117LN thực hiệnTỉ

6,0003,1144,4596,22350,711143140Các khoản nộp

Ngân sách

8,6410,69012,50714,634124117117Thu nhập BQ

8,649,077 5,102 10,6905,102 47.72