CÁC HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI HOÁ CHO ĐỔI MỚI

Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi CHƯƠNG 5: CÁC HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI HOÁ CHO ĐỔI MỚI Mục tiêu  Hiểu nắm hoạt động cần thiết làm tảng để thực thương mại hóa cho đổi Học viên phân định rõ hoạt động hai mảng phát triển kỹ thuật thị trường phục vụ nội dung thương mại hóa cho đổi  Hiểu hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi thực theo ba pha q trình thương mại hóa cho đổi Nắm số ví dụ điển hình thành cơng doanh nghiệp hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi  Vận dụng kiến thức trình hoạt động thương mại hóa cho đổi vào tình thực tế, đưa phát triển sản phẩm đổi nghiên cứu chương trước Nội dung Hướng dẫn học  Các hoạt động phát triển kỹ thuật thị  Để học tốt chương cần có nhìn trường cho đổi  Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi Thời lượng học  12 tiết tổng quan toàn chương trước liên quan tới: quy trình thương mại hóa cho đổi mới, thị trường thương mại hóa cho đổi mới, chiến lược thương mại hóa cho đổi  Cần nắm vững quy trình thương mại hóa cho đổi mới, pha tiến hành để việc nghiên cứu hoạt động pha trở nên dễ dàng  Trong trình học tập cần nghiên cứu, liên hệ với thực tế để xem xét nguy rủi ro hoạt động q trình thương mại hóa cho đổi IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 93 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Hoạt động thương mại hóa sản phẩm CLEAR MEN  Ý tưởng sản phẩm mới: Nhận thấy dầu gội mặt hàng thiết yếu người tiêu dùng, nước ta có dân số 87,84 triệu người tỉ lệ nam giới 49,5% tiềm thị trường dầu gội dành cho nam giới lớn Nên tháng năm 2007, Unilever Việt Nam cho đời sản phẩm dầu gội dành riêng cho nam tên Clear Men, với công nghệ clear tech hi performance 2.0 Unilever giới thiệu cho khách hàng loại sản phẩm dầu gội Clear Men dành cho đàn ông với tinh chất bạc hà cho cảm giác mát lạnh sảng khoái, gàu sau lần gội, mùi thơm đặc trưng cho nam giới, cho bạn cảm giác hoàn toàn tự tin đến gần phái đẹp - tính chất coi mạnh hẳn so với sản phẩm khác  Phát triển sản phẩm mới:  Khách hàng mục tiêu Clear Men: người độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi, có phần tự lập phóng khống, cá tính, trẻ trung, lịch lãm, tự tin hệ trước Họ người đưa định cho phần lớn vấn đề sống, bao gồm việc chọn mua sản phẩm hàng tiêu dùng Clear Men nhắm vào gia đình có thu nhập từ trung bình trở nên  Chất lượng sản phẩm: công ty thường xuyên kiểm định chất lượng sản phẩm, không ngừng tung thị trường chủng loại sản phẩm có đặc tính vượt trội, phù hợp  Độ tin cậy sản phẩm: trước tung sản phẩm thị trường công ty nghiên cứu kỹ, thử sản phẩm nhiều loại tóc, da đầu nam giới Kết cho biết đặc biệt an toàn tin cậy không gây ảnh hưởng phụ khách hàng sử dụng  Kiểu dáng sản phẩm: kiểu dáng đặc biệt khó bắt chước, cơng ty ln ln cải tiến bao, gói, kiểu dáng phù hợp, dễ sử dụng, gọn gang, thích hợp cho đoạn thị trường  Cạnh tranh giá cả: giá phân phối cửa hàng, đại lý, siêu thị, trung tâm thương mại,… Unilever ủy nhiệm sản phẩm phân phối với giá bán lẻ bao gồm VAT với chai tích 650ml 73 500 đồng Mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời khơng giảm tính năng, đặc tính hay cơng dụng sản phẩm, trí Clear Men cịn nhiều ưu điểm vượt trội so với sản phẩm cạnh tranh  Triển khai thương mại hóa ClearMen:  Tháng 3/2007, Buổi ban đầu tiệp cận với thị trường, Clear Men nhiều lí chẳng hạn mẫu mã, kiểu dáng, hình thức, giá nên thời gian Clear Men xuất thị trường nên người tiêu dùng chưa biết nhiều thông tin sản phẩm ngần ngại dùng thử từ lần Sau khoảng thời gian thực chiến lược marketing rầm rộ với đầu tư khổng lồ cơng ty Unilever, điển hình như: nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá, đặc biệt đưa Bi-Rain làm đại sứ Clear Men Clear Men dần bắt đầu vào lòng 94 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi tin người tiêu dùng sức chiếm lĩnh thị trường Những nổ lực đồng nghĩa với việc Clear Men đến giai đoạn phát triển chu kì sống Chiến dịch “Quà tặng yêu thương” với đại sứ thương hiệu Bi Rain tạo lốc mang âm điệu Clear khắp bắc, trung, nam (có ảnh hưởng lớn tâm trí khách hàng độ tuổi từ 18 đến 30) Đến cuối năm 2009 Unilever sử dụng nhân vật có tầm ảnh hưởng lớn Thế Giới cầu thủ bóng đá tiếng Christian Ronaldo  Trung gian phân phối: Đến năm 2008, Unilever liên kết với 200 nhà phân phối 400.000 điểm bán lẻ khắp nước Trung bình tỉnh, thành phố có khoảng 34 điểm bán lẻ Unilever Để đưa hàng hóa đến nơi hẻo lánh Thời điểm 2009, công ty thành công việc thành lập phát triển mạng lưới doanh nghiệp vừa nhỏ nước gồm có 76 nhà cung cấp đầu vào, 54 sở hợp tác đóng gói đơn vị sản xuất sản phẩm Unilever theo dạng hợp đồng thứ cấp 283 nhà phân phối đến 150.000 điểm bán lẻ toàn quốc Đồng hành với q trình chiễm lĩnh thị trường dịng sản phẩm Clear Men đưa sản phẩm cải tiến bao gồm nhiều loại: Clear Men Sport, Clear Men Activsport, Clear Men Style Express… tới Clear Men đưa số sản phẩm có tính thích hợp với số loại tóc khác biệt Câu hỏi Theo anh (chị) để mở rộng dòng sản phẩm Clear Men Unilever Việt Nam triển khai theo hướng nào? IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 95 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi 5.1 Các hoạt động phát triển kỹ thuật thị trường cho đổi Mơ hình thương mại hố cho đổi mới* gồm có pha (pha ý tưởng, pha phát triển pha thương mại) với giai đoạn (nghiên cứu, đề án tính khả thi, lập ké hoạch, giới thiệu, sản xuất đại trà bão hoà) Mỗi pha giai đoạn phân tích góc độ: kỹ thuật, thị trường đơn vị kinh doanh Căn theo mơ hình này, doanh nghiệp phát triển chương trình hành động cụ thể cho hoạt động thương mại hoá cho đổi riêng Hai khía cạnh kỹ thuật thị trường thường phân tích song song với (hình 5.1) Trong đó, yếu tố kỹ thuật mang tính chất "đẩy" yếu tố thị trường mang tính chất "kéo" Đổi xuất phát từ yêu cầu thị trường sản phẩm/dịch vụ với chất lượng khác biệt có cải tiến, hồn thiện cao Đổi xuất phát từ phận nghiên cứu phát triển, từ đột phá công nghệ đời sản phẩm/dịch vụ thực Sản phẩm/dịch vụ kết trình tương tác, mâu thuẫn thống hai yếu tố Sản phẩm/dịch vụ có gốc gác từ ý tưởng đổi có tính thương mại cao, phát triển thành nguyên mẫu, sau sàng lọc thử nghiệm thị trường, đảm bảo tính khả thi sản xuất - kinh doanh doanh nghiệp có sản phẩm chào hàng kỹ thuật Khía cạnh thị trường Sản phẩm Khía cạnh Công nghệ hay ý tưởng sáng tạo Pha III: Thương mại Pha II: Phát triển Pha I: Ý tưởng Phân tích hệ thống cơng nghệ người dùng Tính khả thi sản xuất Chiến lược Quy trình sản xuất công nghệ Ý tưởng Phát triển Đánh giá Sản phẩm sản phẩm nguyên mẫu sản phẩm chào hàng Xác định nhu cầu thị trường Phân tích & phân đoạn thị trường Nghiên cứu marketing Thử nghiệm thị trường Kế hoạch hành động marketing Chiến lược thị trường Hình 5.1: Mơ hình thương mại hố đổi góc độ kỹ thuật thị trường 5.1.1 Pha I - Đánh giá ý tưởng sản phẩm/dịch vụ Ý tưởng nguồn gốc đổi Trong chạy đua đổi sáng tạo, doanh nghiệp có nhiều ý tưởng nắm phần lợi Ý tưởng cho sản phẩm tiềm cần mổ xẻ phân tích đồng thời hai khía cạnh kỹ thuật thị trường để tìm kiếm hội kinh doanh thực (hình 5.2) Mục tiêu pha thứ đưa định có nên tiếp tục phát triển ý tưởng thành nguyên mẫu hay khơng * Mơ hình tác giả Goldsmith xây dựng, xem bảng 1.1 chương "Tổng quan thương mại hoá cho đổi mới" 96 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi kỹ thuật Công nghệ mới/ ý tưởng sáng tạo Khía cạnh thị trường Sản phẩm Khía cạnh Nghiên cứu tài liệu kỹ thuật & công nghệ Phân tích & dự báo cơng nghệ Tính khả thi cơng nghệ Phân tích hệ thống người dùng Đánh giá sản phẩm Ý tưởng sản phẩm Xác định nhu cầu thị trường Phân tích & phân đoạn thị trường Thử nghiệm ý tưởng sản phẩm Rà soát sơ thị trường Tiếp t Phân tích sơ thị trường Nghiên cứu liệu thứ cấp Hình 5.2: Đánh giá ý tưởng sản phẩm/dịch vụ Tuy nhiên, hội đổi lúc rõ ràng Nhận biết hội q trình tư duy, phải trả lời câu hỏi: Ý tưởng có giá trị thực cho khách hàng tiềm hay khơng? Đáp án cần tìm thấy thơng qua loạt công cụ phương pháp nghiên cứu thị trường khác nhau: từ việc thu thập liệu thứ cấp, việc phân tích phân đoạn thị trường, tới công tác thử nghiệm ý tưởng sản phẩm, rà soát sơ thị trường phân tích sơ thị trường Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm đổi (khác biệt, khám phá, công nghệ hay phức tạp*) mà cần lựa chọn công cụ nghiên cứu phù hợp Nhận biết nhu cầu thị trường hội đổi thường có tính may rủi Dữ liệu kết đổi thường hạn chế mang tính suy đốn suy luận cách khách hàng phản ứng sản phẩm đổi Kết nhiều doanh nghiệp đổi thường nhận hội đánh giá chúng cao, thái cực tai hại Vì vậy, doanh nghiệp phải bắt đầu việc phân đoạn thị trường để có hình ảnh phác thảo nhóm khách hàng tiềm cho sản phẩm mới, thử nghiệm ý tưởng sản phẩm nhóm khách hàng trọng tâm phân tích sơ thị trường Mặc dù khơng có cơng thức chung cho việc đánh giá ý tưởng nhận biết hội thị trường, song hai tác giả C.Kim R.Mauborgne giới thiệu phương pháp biểu đồ * Xem Chương "Phân tích thị trường cho sản phẩm đổi mới" IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 97 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi tiện ích khách hàng* để khả khách hàng bị thu hút trước sản phẩm hay ý tưởng Biểu đồ tiện ích cho khách hàng (bảng 5.1) phân tích hội cho đổi khía cạnh: địn bẩy mang lại tiện ích cho người sử dụng mối liên hệ với chu trình kinh nghiệm mua hàng Bằng việc phân tích đặc điểm sản phẩm/dịch vụ đặt chúng vào ô tương ứng biểu đồ, nhà quản trị nhận diện rõ ràng khả đem lại tiện ích lớn cho khách hàng vị trí nào, cao hay thấp so với sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh điều chỉnh cần thiết thiết kế sản phẩm để đem lại tiện ích lớn có ý nghĩa khách hàng Bảng 5.1: Biểu đồ tiện ích cho khách hàng Sáu giai đoạn chu trình kinh nghiệm người mua Phở 24 BBQ Giao hàng BBQ Giảm rủi ro Phở 24 Thú vị độc đáo Phở 24 BBQ Bổ sung Bảo hành Vứt bỏ Phở 24 BBQ BBQ Phở 24 Sử dụng Phở 24 BBQ Phở 24 Phở 24 BBQ BBQ Phở 24 BBQ BBQ Thân thiện mơi trường Sáu địn bẩy tiện ích Tiện dụng Đơn giản Năng suất Mua hàng Nếu so sánh biểu đồ tiện ích hai chuỗi cửa hàng ẩm thực nhượng quyền Việt Nam, Phở 24 BBQ, BBQ hẳn khả giao hàng tận nơi, cịn Phở 24 lại có thực đơn đa dạng Cả hai đáp ứng tính đơn giản, tiện dụng, suất, độc đáo rủi ro định mua sử dụng khách hàng tính tiêu chuẩn hố cao loại thực phẩm ăn nhanh Cịn iPod hẳn Walkman giai đoạn bổ sung vừa suất, vừa đơn giản tiện lợi cập nhật ngân hàng âm nhạc mình, khai thác lợi kỹ thuật số * The Buyer Utility Map, báo "Knowing a Winning Business Idea When You See One" Kim W.C and Mauborgne R (2000) 98 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Về khía cạnh kỹ thuật, công nghệ trỗi dậy thường thô sơ, với nhiều vấn đề chưa giải Việc nghiên cứu rà soát liệu khoa học kỹ thuật, với việc phân tích học hỏi từ người dùng tiêu biểu dần khắc phục theo thời gian rắc rối liên quan đến công nghệ có tính khả thi cao Đồng thời việc tập hợp phân tích dự báo xu hướng cơng nghệ giúp định hình rõ nét khả phát triển dài hạn sản phẩm/dịch vụ Dựa cân nhắc nêu trên, doanh nghiệp đưa định có nên tiếp tục phát triển sản phẩm/dịch vụ tiềm hay khơng Ví dụ: Motorola có ý tưởng sáng tạo có tính cơng nghệ cao việc sử hệ thống vệ tinh để cung cấp dịch vụ điện thoại di động khắp nơi toàn cầu (dự án Iridi với sản phẩm điện thoại vệ tinh Iridium) Tuy nhiên công nghệ phức tạp, cần tới 66 vệ tinh để vận hành hệ thống, nên tính khả thi cơng nghệ thấp Sản phẩm muốn hướng tới nhóm khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ 3000$ để có điện thoại vệ tinh thay cho điện thoại di động thơng thường (trung bình khoảng 150$ lúc đó) lại khơng thể sử dụng xe hay tồ nhà, hồn tồn khơng đơn giản tiện dụng cho hành vi tiêu dùng nhóm khách hàng 5.1.2 Pha II - Phát triển sản phẩm/dịch vụ Không phải ý tưởng có tiềm thương mại thành cơng áp dụng vào thực tế Thậm chí sau vượt qua công đoạn đánh giá, ý tưởng đổi gặp phải khó khăn thiếu khả thi kỹ thuật, tốn để đưa vào sản xuất không khách hàng hưởng ứng Nhiều sản phẩm bị lụi tàn trình phát triển thực tế mà doanh nghiệp phải đối mặt chấp nhận Chính vậy, việc phát triển sản phẩm/dịch vụ cần thực chặt chẽ theo quy trình minh hoạ hình 5.3 Trong đó, phát triển nguyên mẫu, đảm bảo đạt tính khả thi tối thiểu kỹ thuật thị trường, tâm điểm quy trình Kết pha thứ hai đánh giá hoàn chỉnh tổng thể sản phẩm/dịch vụ mới, trước thức tung thị trường Ở khía cạnh thị trường, từ kết nghiên cứu ban đầu cặp sản phẩm/thị trường, doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu chuyên sâu giá cả, phân phối xúc tiến Ở khía cạnh kỹ thuật, điểm quan trọng xác định chi phí sản xuất tính khả thi Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm quan trọng để xác định mức giá tối ưu Khi nguyên mẫu hoàn thành, doanh nghiệp cần phải thử nghiệm với nhóm khách hàng tiên phong khách hàng tiềm doanh nghiệp hài lịng với Bên cạnh đó, sở sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để vận hành Khi tất nguồn lực tập kết vào vị trí chiến lược sản xuất marketing đưa ra, doanh nghiệp chuyển sang pha cuối cùng, pha thực hoá triển khai thương mại hoá IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 99 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Chi phí sán xuất Khía cạnh kỹ thuật Chiến lược sản xuất Tính khả thi sản xuất Hướng dẫn xây dựng mẫu thị trường Sản phẩm Khía cạnh Nguồn lực có Tương thích hệ thống Phát triển nguyên mẫu Đánh giá sản phẩm Đánh giá nguyên mẫu Nghiên cứu cặp sản phẩm/thị trường Chiến lược thử nghiệm thị trường Nghiên cứu marketing Thử nghiệm thị trường Chiến lược marketing Nghiên cứu giá Nghiên cứu phân phối Nghiên cứu xúc tiến Hình 5.3: Phát triển nguyên mẫu sản phẩm/dịch vụ Nguyên mẫu phải chứng tỏ giá trị thương mại thơng qua loạt tiêu chí kỹ thuật thị trường* Quá trình xây dựng thiết kế nguyên mẫu phải lặp lại nhiều lần với phiên khác Bắt đầu từ việc phân tích yêu cầu thị trường tính khả thi kỹ thuật, phận R&D phải xây dựng tài liệu hướng dẫn chi tiết cụ thể để phát triển nguyên mẫu Các phác thảo thiết kế đưa ra, từ chọn vài mẫu thiết kế tốt để xây dựng thành nguyên mẫu Nguyên mẫu đảm bảo cân đối hài hoà hai định hướng thị trường kỹ thuật (bảng 5.2), với đặc điểm vừa đối lập vừa bổ sung cho nhau, đưa thử nghiệm thị trường để đánh giá khả thực hoá ngun mẫu Bảng 5.2: Tính đối lập bổ sung hai định hướng thị trường kỹ thuật Định hướng thị trường Định hướng kỹ thuật Đặc điểm sản phẩm Thiết kế Giá trị hệ Chi phí Dễ sử dụng Dễ sản xuất Chất lượng đặc biệt Công nghệ độc đáo Hành vi mua tiêu dùng Quy trình sản xuất Khi lựa chọn sản phẩm, khách hàng tập trung vào đặc điểm, cấu tạo tính chất tạo nên giá trị cho sản phẩm, họ thích sản phẩm thân thiện dễ sử dụng, có chất lượng trội so với sản phẩm thơng thường, q trình mua tiêu dùng phải đơn giản thuận tiện Trong cần lưu ý tất yếu tố theo định hướng * Xem chương 2, mục 2.1.4 100 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi thị trường, doanh nghiệp đổi cần phải cân chi phí thiết kế sản xuất tính đơn vị sản phẩm, với tính khả thi quy trình sản xuất dễ thực triển khai, công nghệ sáng tạo Cân đối khía cạnh cách hợp lý việc không dễ Những nguyên mẫu dễ sản xuất để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp lại thường không dễ sử dụng khách hàng ngược lại 5.1.3 Pha III - Triển khai thương mại hoá sản phẩm/dịch vụ Đây bước cuối quy trình thương mại hố cho đổi mới, giai đoạn mà tất nỗ lực đầu tư doanh nghiệp đổi đền đáp thông qua việc giới thiệu thành công sản phẩm/dịch vụ thị trường (hình 5.4) Những bước tập trung đoạn thị trường tiềm nhất, phục vụ cho khách hàng khai phá tiên phong Bởi lúc này, công nghệ sản phẩm chưa thách thức trực tiếp với cơng nghệ đối thủ định hình Thay vào đó, phục vụ cho thị trường riêng, người sử dụng đầu đánh giá cao Sau có vị trí vững vàng với nhóm khách hàng tiên phong, có phản hồi từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, với bước tiến hố quy trình sản xuất cơng nghệ dần hoàn thiện, doanh nghiệp mở rộng tiếp cận đoạn thị trường khác Đổi chiếm lĩnh đoạn thị trường khác thông qua đường:  Từ ứng dụng quân đội đến ứng dụng thị trường dân (ví dụ, công nghệ GPS)  Từ sử dụng giới khoa học/chuyên nghiệp đến sử dụng người tiêu dùng hộ gia đình (ví dụ, cơng nghệ chụp ảnh kỹ thuật số) kỹ thuật Sản xuất/ quy trình cơng nghệ thị trường Khía cạnh Sản phẩm Khía cạnh  Từ chuyên viên ứng dụng công nghệ đến người sử dụng khơng chun (ví dụ, máy tính cá nhân) Lặp lại pha I Dịch vụ/ Đánh giá kỹ thuật phân phối công nghệ Sản phẩm cải tiến Sản phẩm chào hàng Kế hoạch hành động marketing Khu vực thị trường Công nghệ & ý tưởng Mở rộng dòng sản phẩm Nghiên cứu thị trường Khu vực thị trường Khu vực thị trường Cơng nghệ bổ sung Q trình phản hồi Mức độ sử dụng, hài lòng khách hàng, nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu phân phối, nghiên cứu giá & xúc tiến, Xác định nhu cầu thị trường động lực thị trường Hình 5.4: Triển khai thương mại hoá sản phẩm/dịch vụ IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 101 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Các đoạn thị trường khác có địi hỏi khác thiết kế, đặc tính, công dụng giá sản phẩm Đồng thời với định hình rõ ràng xu hướng mức độ cạnh tranh tăng mạnh, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sản phẩm, mở rộng dòng sản phẩm bổ sung tiêu dùng đồng với sản phẩm Doanh nghiệp cần khai thác cơng nghệ hỗ trợ khác Kết tổng hợp pha tri thức tập hợp hình thành, làm tảng để dẫn dắt tới công nghệ hay ý tưởng Một chu kỳ lại bắt đầu Ví dụ: Sony thành cơng tung sản phẩm Walkman vào năm 1979, khai sinh thị trường máy nghe nhạc di động Sản phẩm hàng triệu người sử dụng, từ người xe buýt, người chạy bộ, đến giới trẻ mê âm nhạc, giới văn phòng… Để lấp đầy khu vực thị trường khác đạt vị trí thống trị, Sony giới thiệu nhiều phiên Walkman: phiên có kiểu dáng thể thao, phiên có đài AM/FM, phiên có khả chống chịu nước, v.v Mặc dù đối thủ cạnh tranh nhanh chóng nhảy vào thị trường với sản phẩm tương tự, Sony giữ vị trí dẫn dầu nhiều năm nhờ việc giới thiệu mẫu mới, đưa sản phẩm cải tiến mở rộng mặt hàng sản phẩm lõi Máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod Apple (hiện đại hơn, nhỏ gọn hơn, dễ sử dụng chứa nhiều nhạc so với Walkman) ứng dụng phương thức tương tự Sony trước để củng cố mở rộng thị trường Được giới thiệu thị trường vào năm 2001, iPod người yêu âm nhạc thuộc giới nhanh chóng hưởng ứng Sau đó, Apple cung cấp phiên khác iPod cho đoạn thị trường khác nhau: iPod Photo (thiết bị vừa có khả lưu trữ hàng nghìn file nhạc ảnh), iPod U2 (có thể tải nhạc ghi âm trước), iPod Mini (nhỏ giá thấp hơn), v.v Nhưng công ty Sony hay Apple, đầu đổi ln có chiến lược thương mại hoá bản, chuyên nghiệp cho sản phẩm gặp khơng thất bại Có nhiều nguyên nhân, khách quan chủ quan, yếu tố công nghệ yếu tố thị trường, gây nên thất bại cho sản phẩm mới, cho dù xuất phát từ ý tưởng đổi sáng tạo tiềm Trong đó, sai lầm marketing phổ biến liệt kê bảng 5.3 Bảng 5.3: Những sai lầm marketing khiến sản phẩm thất bại Yếu tố Nguyên nhân Thị trường mục tiêu  Nhu cầu sản phẩm chưa bộc lộ  Không đáp ứng kỳ vọng KH  không xác định tiếp cận nhóm khách hàng khai phá khách hàng tiên phong  Vội vã tiếp cận thị trường đại chúng  Thời điểm giới thiệu SP không phù hợp (quá sớm, vội) Sản phẩm Giá Phân phối 102  Sản phẩm chưa hoàn chỉnh  Các sản phẩm kèm chưa sẵn sàng  Giá cao  Giá không phù hợp thị trường mục tiêu  Kênh phân phối khơng phù hợp hình ảnh thương hiệu  Lựa chọn thành viên phân phối không đủ lực Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Yếu tố Nguyên nhân  Thông tin sản phẩm khơng rõ ràng, khó tìm Xúc tiến  Khơng làm KH thấy rõ lợi ích giá trị sản phẩm  Quảng cáo thổi phồng giá trị thực sản phẩm Với Apple, sản phẩm PDA* mang tên Newton, giới thiệu vào năm 1993, thất vọng đáng nhớ Đó mẫu PDA có tính trước thời đại hình cảm ứng, nhận dạng chữ viết tay bút stylus Với công nghệ nhận dạng chữ viết hình cảm ứng, Apple Newton đặt viên gạch cho phát triển PDA ngày Tuy nhiên, PDA Newton vào thời gian nhận chào đón lạnh nhạt từ phía người tiêu dùng Một lý công nghệ nhận dạng chữ viết vào thời chưa hồn chỉnh, Apple quảng cáo mức so với thực tế mà hệ điều hành thực Bên cạnh đó, Apple Newton có tốc độ chậm trang bị q nhiều tính phức tạp, có thiết kế cồng kềnh pin thời chưa nhỏ gọn Năm 1998, Apple ngừng sản xuất dòng sản phẩm Newton Điều an ủi với Apple điện thoại cảm ứng iPhone máy tính bảng iPad bật phát triển từ thất bại lớn 5.2 Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi Dọc theo pha với giai đoạn mơ hình thương mại hố cho đổi mới, song song với bước phát triển kỹ thuật thị trường chi tiết cho sản phẩm/dịch vụ mới, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh tổng thể, thiết kế mơ hình kinh doanh hiệu với mục tiêu chiến lược rõ ràng phân bổ nguồn lực xác đáng Nội dung khái quát khía cạnh tổ chức kinh doanh thể bảng 5.4 Bảng 5.4: Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi Pha Giai đoạn Hoạt động Đánh giá khả xây dựng đơn vị kinh doanh Ý tưởng Nghiên cứu  Trong đơn vị hành  Khởi nghiệp doanh  Đánh giá khả thương mại đổi mới;  Ước lượng tiềm lợi nhuận;  Nhu cầu nhân lãnh đạo;  Nhu cầu chuyên gia kỹ thuật thị trường;  Nhu cầu vốn tài * PDA (Personal Digital Assistant) = Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân, thiết bị cầm tay, thiết kế sổ tay cá nhân ngày tích hợp thêm nhiều chức máy vi tính nhỏ gọn điện thoại di động IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 103 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Pha Giai đoạn Hoạt động Khả thi kinh tế Đề án  Phát triển dự án tài khả thi; tính  Phân tích điểm hồ vốn với giả định cụ thể; khả thi  Phân tích khả hồn trả vốn;  Tìm kiếm nhà đầu tư Chiến lược kinh doanh  Phân tích SWOT;  Xác định mục tiêu; Phát triển Lập kế hoạch  Lựa chọn chiến lược thương mại hóa đổi mới;  Xây dựng kế hoạch kinh doanh;  Xây dựng đội ngũ lãnh đạo;  Xây dựng cấu đơn vị;  Người tiên phong;  Sao chép sáng tạo;  Độc chiếm khe hở thị trường;  Thay đổi giá trị đặc tính sản phẩm  Hồn tất đăng ký quyền SHTT Khởi kinh doanh xác định hiệu lực thị trường  Xây dựng mối quan hệ thị trường; Giới thiệu  Tiến hành giới thiệu sản phẩm bán hàng thử nghiệm;  Phân tích doanh số, chi phí lợi nhuận;  Hồn thiện kế hoạch kinh doanh, điều chỉnh phù hợp với thực tế Mở rộng kinh doanh  Mở rộng quy mô sản xuất - kinh doanh (nhà xưởng, thiết bị, kho…); Sản xuất đại trà  Mở rộng tuyển mộ đào tạo nhân sự;  Triển khai hoạt động thuê (nếu cần thiết);  Tiếp tục huy động nguồn vốn tài thương mại;  Giám sát đánh giá lại vị doanh nghiệp Thương mại Duy trì củng cố  Phân tích giám sát chu kỳ sống sản phẩm;  Phân tích, dự báo xu hướng kinh doanh môi trường vĩ mơ; Bão hồ  Quản lý phát triển cơng nghệ;  Phân tích lợi nhuận, triển khai việc hồn trả vốn đầu tư;  Đổi hoàn thiện quy trình sản xuất - kinh doanh;  Tìm kiếm ý tưởng cơng nghệ Trong đó, pha đầu tiên, doanh nghiệp đổi phải đưa đánh giá sơ khả xây dựng đơn vị kinh doanh mới, với nhận định khái quát khả thương mại đổi mới, ước lượng tiềm lợi nhuận từ dự báo thị trường, với loạt điều kiện cần thiết nhân lãnh đạo, kỹ thuật, thị trường nhu cầu tài Ở pha thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng đề án tính khả thi kinh tế với liệu cụ thể phân tích điểm hoà vốn, khả hoàn trả vốn đầu tư danh sách nhà đầu tư quan tâm tới đổi Trên sở đó, chiến lược kinh doanh vừa tổng thể vừa chi tiết phải hoạch định làm tảng định hướng vững cho bước Công tác khởi kinh doanh cần tổ chức kỹ lưỡng, tạo môi trường thuận lợi để giới thiệu thành công sản phẩm/dịch vụ thị trường Ở pha thứ ba, doanh nghiệp bước vào sản xuất đại trà mở rộng 104 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi hoạt động kinh doanh Quy mơ tốc độ phát triển nhanh chóng giai đoạn yêu cầu doanh nghiệp phải huy động khẩn trương nguồn vốn thương mại, triển khai mở rộng sở vật chất - kỹ thuật, tuyển mộ đào tạo nhân sự… Khi sản phẩm bước vào giai đoạn bão hoà, nhiệm vụ lúc tập trung vào việc phân tích giám sát chặt chẽ chu kỳ sống sản phẩm, quản lý phát triển cơng nghệ, hồn thiện tiêu chuẩn hố quy trình sản xuất để giảm chi phí, đồng thời tìm kiếm ý tưởng cơng nghệ cho quy trình đổi sáng tạo 5.2.1 Pha I - Đánh giá ý tưởng kinh doanh Nhiều mơ hình kinh doanh hồn toàn xây dựng từ ý tưởng đổi eBay ví dụ điển hình Đây website đấu giá trực tuyến, nơi mà người khắp nơi giới mua bán hàng hóa dịch vụ eBay cơng ty đưa ý tưởng đấu giá tất thứ mạng Trước đây, người ta thường bán đấu giá hàng cao cấp, đắt tiền, khơng áp dụng cho hàng bình thường áo khốc, ơtơ hay sưu tập cúc áo Việc thử nghiệm trang web với người quen biết nhận hưởng ứng tích cực, họ thích trang web kết hợp đặc tính việc đầu giá truyền thống với giới hàng chợ trời Dự báo tiềm lớn lao eBay, nên tác giả với cộng xây dựng website thành thương vụ nghiêm túc vào năm 1995 eBay trường hợp khởi doanh nghiệp tảng công nghệ web nên nhu cầu tài nhân ban đầu chưa cao Người khởi xướng chuyên gia lập trình máy tính đảm nhiệm ln công việc kỹ thuật lãnh đạo Các cộng phụ trách vấn đề vốn thị trường Ý tưởng đấu giá trực tuyến mơ hình kinh doanh hồn toàn mới, chưa kiểm chứng đặc thù tình eBay Phở 24 lại trường hợp xây dựng dự án kinh doanh doanh nghiệp hành Đây nhánh kinh doanh tập đoàn ẩm thực Nam An, chuỗi cửa hàng phở phát triển theo mơ hình nhượng quyền thương mại, mơ hình thành cơng thị trường quốc tế với đồ ăn nhanh phương Tây Vốn ăn tiếng kho tàng văn hố ẩm thực Việt Nam, ý tưởng Phở 24 thể chỗ nâng việc thưởng thức phở thành nghệ thuật ẩm thực tiêu biểu, vừa mang tính truyền thống vừa đại Trên tảng hỗ trợ công ty mẹ thành công lĩnh vực ẩm thực, với sản phẩm quen thuộc có mức độ cạnh tranh thay tương đối gay gắt, Phở 24 đánh giá có khả thương mại cao tiềm lợi nhuận lớn Nhưng với tham vọng xây dựng chuỗi cửa hàng phở ăn nhanh mang phong cách Việt, khơng gian bình dị, ấm cúng sang trọng, thu hút thực khách nước quốc tế, đồng thời thu hút doanh nhân tham gia vào hệ thống nhượng quyền, Phở 24 nhận thức rõ ràng nhu cầu lớn tài nhân để triển khai thành cơng mơ hình IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 105 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Ở giai đoạn này, vai trò khả đoán người khởi quan trọng Người khởi xướng điều hành dự án kinh doanh đổi cần phải có chuẩn bị kỹ nhiều mặt Đầu tiên phải thực am hiểu lĩnh vực ngành chuẩn bị đầu tư, đổi phải xuất phát từ nhu cầu thực tế, tạo khác biệt, đưa giải pháp ngành, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng xã hội Thứ hai phải có kỹ quản trị lãnh đạo phù hợp để xây dựng cấu tổ chức quản lý tối ưu, có khả thu hút lãnh đạo nhân tài, dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua khó khăn thách thức ban đầu trước đổi vào quỹ đạo 5.2.2 Pha II - Đánh giá ý tưởng kinh doanh Yêu cầu pha thứ hai phát triển dự án khởi kinh doanh hoàn chỉnh, bắt đầu đề án tính khả thi, tiếp nối chiến lược kinh doanh kế hoạch khởi chi tiết 5.2.2.1 Xây dựng đề án tính khả thi Đề án tính khả thi bao gồm nội dung sau:  Mô tả thị trường;  Mô tả sản phẩm/dịch vụ;  Đánh giá khả phát triển dự án đổi o Chi phí cố định; o Chi phí lưu động; o Dòng tiền mặt dự kiến; o Xác định điểm hồ vốn; o Khả tài chính: tự có, huy động bên ngoài, nguồn huy động; o Nhà cung cấp tiềm năng… 5.2.2.2 Hoạch định chiến lược thương mại hoá Công tác hoạch định chiến lược việc xem xét yếu tố bên bên doanh nghiệp, dựa theo mơ hình SWOT* để tìm điểm mạnh/điểm yếu doanh nghiệp với khả khai thác hội thị trường chuẩn bị lực lượng đối mặt với thách thức Các loại hình chiến lược thương mại hố cho đổi mơ tả phân tích kỹ lưỡng chương Việc lựa chọn theo đuổi chiến lược tối ưu phụ thuộc vào nhiều yếu tố mục tiêu, nguồn lực, chiến lược đối thủ cạnh tranh, mức độ quen thuộc với thị trường công nghệ, v.v Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần cân nhắc đến yếu tố liên quan đến chế bảo vệ đổi tài sản bổ sung, hai yếu tố kết hợp với định khả thu lợi nhuận từ chiến lược thương mại hoá cho đổi mới: * SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats 106 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi  Cơ chế bảo vệ đổi mới: Tuỳ thuộc vào chất cơng nghệ, đặc điểm sản phẩm quy trình sản xuất mà mức độ bảo vệ đổi mạnh hay yếu khác (bảng 5.5) Bảng 5.5: Cơ chế bảo vệ đổi Lỏng lẻo (yếu) Chặt chẽ (mạnh) Tri thức  Tri thức ẩn  Mã hố Quyền SHTT  Khó bảo vệ hiệu lực pháp lý  Dễ bảo vệ thực thi Công nghệ  Dễ chép tái tạo  Khó chép tái tạo Hiệu ứng mạng  Chi phí chuyển đổi thấp  Cho phép giữ khách hàng Đối thủ  Cạnh tranh mở, dễ thâm nhập  Cạnh tranh đóng Lợi quy mơ  Lợi nhờ quy mô thấp  Lợi nhờ quy mơ cao Ví dụ ngành Thực phẩm, dịch vụ tư vấn, bán lẻ, cơng nghệ phần mềm Hố chất, thiết bị tinh xảo, ngân hàng, dược phẩm Những ngành dược phẩm, hoá chất, ngân hàng máy cơng cụ thuộc nhóm có chế bảo vệ mạnh mẽ chặt chẽ đổi Trong lĩnh vực này, tri thức đổi dễ mã hoá dễ bảo vệ nhờ quyền sở hữu trí tuệ, đối thủ cạnh tranh khó chép, khách hàng khó chuyển sang nhà cung cấp khác, lợi nhờ quy mô cao Ngược lại, ngành công nghiệp phần mềm, dịch vụ tư vấn, chế biến thực phẩm bán lẻ nhóm có chế bảo vệ lỏng lẻo yếu Đổi ngành nói dựa tri thức ẩn, khó bảo vệ khó thực thi quyền sở hữu trí tuệ, dễ chép, thu hút nhiều đối thủ mới, khách hàng dễ chuyển đổi lợi nhờ quy mô thấp Cơ chế thể độ cao rào cản chi phí chép đổi đối thủ cạnh tranh tiềm  Tài sản bổ sung: Bên cạnh cơng nghệ bí kinh doanh cốt lõi doanh nghiệp, để thương mại hoá cho đổi cịn cần có hỗ trợ nhiều loại tài sản bổ sung sở máy móc sản xuất, lực marketing, mạng lưới phân phối, dịch vụ công nghệ phụ trợ Những tài sản chia làm loại thơng dụng (phổ biến, có sẵn sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau) hay đặc chủng (khơng phổ biến, khó nắm bắt, chun biệt) Loại hình tài sản cần khai thác khả sở hữu chúng tác động trực tiếp tới khả thu lợi ích giá trị từ đổi Phân tích kết hợp yếu tố nêu giúp doanh nghiệp nhận định rõ nét khả mức độ thu lợi nhuận từ đổi doanh nghiệp, từ có lựa chọn chiến lược thích hợp, đưa định đắn liên quan đến việc đầu tư hay thuê tài sản bổ sung cho q trình thương mại hố đổi (hình 5.5) IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 107 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Cơ chế bảo vệ doanh nghiệp đổi Yếu Mạnh Tài sản bổ sung Tài sản bổ sung Thông dụng Khách hàng người nhận giá trị lớn Đặc chủng Đơn vị có tài sản đặc chủng nhận lợi ích lớn Thơng dụng Doanh nghiệp đổi giành lợi ích cao Đặc chủng Doanh nghiệp đổi & đơn vị có tài sản đặc chủng chia sẻ lợi ích Hình 5.5: Cơ chế tác động đến khả lợi nhuận từ thương mại hoá Căn vào đặc điểm chế bảo vệ đổi mới, vào nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp, vào nguồn lực có yếu tố tác động bên ngồi mà doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược thương mại hố đổi hiệu (người tiên phong, chép sáng tạo, độc chiếm khe hở thị trường, thay đổi giá trị đặc tính sản phẩm1*) Tuy nhiên, cần lưu ý lựa chọn chiến lược có đánh đổi chiến lược có ưu hạn chế riêng Điều tuyệt đối quan trọng chiến lược thương mại hoá cho đổi phải phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu, với lực công nghệ phương thức tổ chức kinh doanh doanh nghiệp Từ chiến lược thương mại hoá xác định, doanh nghiệp tiến hành xây dựng đội ngũ lãnh đạo điều hành dự án đổi mới, tổ chức lực lượng theo cấu thích hợp, tạo mơi trường thuận lợi để kích thích sáng tạo, suy nghĩ, thử nghiệm, thảo luận phát triển ý tưởng tất thành viên doanh nghiệp 5.2.2.3 Khởi kinh doanh xác định hiệu lực thị trường Ở bước này, chiến lược thương mại hoá chuyển thành kế hoạch hành động để chuẩn bị cho kiện trọng đại giới thiệu sản phẩm/dịch vụ thị trường Kế hoạch hành động cần bao gồm bước thiết thực, cụ thể, đánh giá tiến độ theo thời gian, đảm bảo phận nhân viên có đủ nguồn lực cần thiết, giữ cho việc hướng Kế hoạch hành động điểm giao công tác hoạch định chiến lược triển khai chiến lược Các phận chức kỹ thuật thị trường có đóng góp rõ ràng cụ thể trình xây dựng kế hoạch hành động Việc phối hợp liên kết phận cần thiết để có kế hoạch vừa tổng thể vừa chi tiết, để có trí tồn doanh nghiệp triển khai dự án đổi * Xem chương 4, mục 4.2.3 108 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi 5.2.3 Pha III - Triển khai dự án mơ hình kinh doanh 5.2.3.1 Sản xuất đại trà mở rộng kinh doanh Sau sản phẩm/dịch vụ giới thiệu thị trường người tiêu dùng chấp nhận, doanh nghiệp phải nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuấtkinh doanh để chiếm lĩnh thị trường Lúc này, cần huy động nguồn lực tài nhân lớn để bắt kịp với tốc độ tăng trưởng Doanh nghiệp triển khai hoạt động th ngồi cho hoạt động gia cơng, lắp ráp thấy cần thiết Việc thuê giúp doanh nghiệp nhanh chóng có khối lượng sản phẩm lớn để chiếm lĩnh thị trường mà đầu tư nhiều vào tài sản cố định Theo thời gian đầu tư, công nghệ dần cải thiện hoàn chỉnh Chuyển biến tương đối chậm lúc ban đầu tăng tốc sau Sản phẩm dần tiêu chuẩn hoá thiết kế tiêu chuẩn kỹ thuật Lúc này, đổi quy trình ý nhiều hơn, đáp ứng yêu cầu số hiệu suất ngày cao để nâng cao sức cạnh tranh, ngày nhiều đối thủ gia nhập thị trường Tốc độ đổi Hình 5.6 mơ tả mối quan hệ hai loại hình đổi mới: đổi sản phẩm đổi quy trình Doanh nghiệp cần tạo sản phẩm có tính sáng tạo khác biệt, cần tạo quy trình để sản xuất sản phẩm mức thị trường mục tiêu chấp nhận Vì vậy, đổi khía cạnh phải liên kết với Như mơ hình đổi động Utterback-Abernathy ra, giai đoạn đầu q trình thương mại hố cho đổi mới, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào việc phát triển hoàn thiện sản phẩm Lúc doanh nghiệp đưa giải pháp thiết kế riêng mình, sản phẩm chưa tiêu chuẩn hố, cịn chưa hồn hảo có khả đáp ứng số khoảng trống định thị trường Cơng nghệ sản xuất cịn đắt khó tiếp cận Cạnh tranh chủ yếu dựa vào đặc tính lạ khác biệt sản phẩm Đổi sản phẩm Đổi quy trình Sản phẩm Thời gian tiêu chuẩn hoá thiết kế & kỹ thuật Hình 5.6: Đổi sản phẩm đổi quy trình IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 109 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Ví dụ: Một điện thoại di động giới thiệu thị trường giới vào năm 1983 Motorola, nhãn hiệu DynaTAC 8000X, có chiều dài 27 cm, nặng 1kg, giá 3.995 USD, cho phép đàm thoại giờ, nhớ lưu 30 số Mặc dù vừa đắt, vừa khơng đẹp gọn nhẹ, tính lại chưa hồn hảo, lại đáp ứng nhu cầu giao tiếp tiện lợi địa điểm Theo thời gian theo mức độ thành thạo cơng nghệ, quy trình sản xuất, điện thoại di động ngày trở nên nhỏ gọn, tiện lợi hơn, có thiết kế tương đối chuẩn mực kiểu dáng, hình, bàn phím, phần mềm tiện ích kèm Song song với việc hoàn thiện sản phẩm quy trình sản xuất, vấn đề tuyển dụng đào tạo nhân để đáp ứng yêu cầu sản xuất đại trà cần thực cấp bách Doanh nghiệp phải có biện pháp thu hút tạo nguồn nhân lực đào tạo chuẩn mực công nghệ, phù hợp với nhu cầu thực tế sản xuất quan trọng phải tạo hội môi trường thích hợp nhằm phát huy tối đa lực sáng tạo lực lượng lao động theo lĩnh vực chuyên môn đào tạo Việc tạo nguồn nhân lực công nghệ khâu quan trọng nhằm củng cố, phát triển lực công nghệ để thực kế hoạch doanh nghiệp đề giai đoạn phát triển Để có nguồn nhân lực cơng nghệ phù hợp, doanh nghiệp phải có đánh giá sở quy hoạch, xác định kế hoạch để xây dựng nguồn nhân lực cách khoa học có hệ thống 5.2.3.2 Duy trì củng cố hoạt động kinh doanh Khi chu kỳ kinh doanh chuyển sang giai đoạn bão hoà, doanh nghiệp cần lưu ý giám sát chu kỳ sống sản phẩm, quản lý phát triển công nghệ tìm kiếm ý tưởng mới/cơng nghệ Nhiệm vụ quan trọng lúc khai thác tối đa thị trường chiếm lĩnh, tính tốn phương án hồn trả vốn đầu tư từ doanh số lợi nhuận thu Ở giai đoạn này, giảm chi phí sản xuất làm để hạ giá thành sản phẩm giữ vai trò đặc biệt cấp thiết Tiếp nối với giai đoạn mở rộng thị trường, lúc mức độ đổi sản phẩm mang tính hồn thiện mà tính đột phá, đổi quy trình tác nghiệp trở nên quan trọng góp phần tạo sản phẩm cải tiến mức thị trường đại chúng đón nhận rộng rãi Trong nhiều lĩnh vực lọc dầu, sản xuất hoá chất, sản xuất bia nước giải khát, ngành cán thép, chế tạo kính… đổi quy trình chí cịn đóng vai trị thay đổi tính cạnh tranh Nhiệm vụ chung cơng tác cải tiến quy trình sản xuất nhằm nâng cao suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí ngun, nhiên liệu, hạ giá thành sản phẩm Chìa khố để trì chi phí thấp so với đổi 110 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi thủ cạnh tranh liên tục cải thiện hiệu suất hoạt động Người Nhật phát triển kaizen* nhằm có vị trí dẫn đầu sản xuất Kaizen khuyến khích người, từ nhà quản lý đến nhân viên, tìm cách cải thiện khơng ngừng họ làm Sự cải thiện 1% chỗ 2% chỗ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp doanh nghiệp có lợi đáng kể chi phí Bên cạnh đó, nhà quản lý sản xuất cần biết cách khai thác đường cong kinh nghiệm** cách tối ưu, biết người thực cơng việc nhanh sai sót thường xun làm cơng việc Hình 5.7 minh hoạ số liệu khả khai thác đường cong kinh nghiệm hãng xe Ford, dựa việc tiêu chuẩn hoá cao độ sản phẩm Model T tiêu chuẩn hố quy trình lắp ráp, từ giảm nhanh chóng chi phí sản xuất Giá bán $ 1909 191 1914 1910 1911 1915 1912 192 191 1923 1921 100,00 10,00 1,000,00 Tổng sản lượng cộng dồn 1909 1923 18,000 xe 8,000,000 xe $825 $265 Hình 5.7: Đường cong kinh nghiệm xe Ford, Model T Vào năm 1908, Model T hãng xe Ford đời, nghĩ cách mạng lớn nghành xe giới Tuy nhiên, sau gần 20 năm chiếm lĩnh 52% sản lượng ơtơ giới Có thể nói, kỷ lục chứng nhận thành cơng mà khó có nhãn xe khác phá vỡ Lý thứ tạo nên thành cơng thương hiệu cách mạng hãng Ford có nhờ khai thác đường cong kinh nghiệm Henry Ford chủ động giảm giá từ mức kinh ngạc đến mức kinh ngạc khác (850 USD cho xuất xưởng vào năm 1908 265 USD vào năm 1923) Thành công thứ hai đến từ khâu thiết kế, sản xuất “Màu được, phải màu đen”, câu nói Henry Ford khơng nói lên màu sắc chủ * Kaizen: cải thiện quy trình liên tục ** Learning curve: Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho chi phí thực nhiệm vụ lặp lại giảm theo tỷ lệ phần trăm lần lượng sản xuất cồng dồn tăng lên gấp đôi IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 111 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi đạo Model T mà phần thể tầm nhìn việc sản xuất đồng bộ, điều đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe thiết kế quản lý nhằm hoàn thiện dây chuyền sản xuất hàng loạt Trong tồn q trình tổ chức hoạt động sản xuất - kinh doanh cho dự án đổi mới, doanh nghiệp cần lưu tâm đến việc xây dựng trì khả học hỏi toàn tổ chức Tư cho đổi phải bắt nguồn tảng tri thức kỹ vững vàng doanh nghiệp, bắt nguồn từ ban lãnh đạo đến nhà quản lý đội ngũ chuyên viên Đó lý khả học phát triển doanh nghiệp lại vô quan trọng Doanh nghiệp khơng có khả học phát triển theo thay đổi môi trường, thị trường cơng nghệ khó lịng vượt qua thách thức để giới thiệu khai thác thành công sản phẩm/dịch vụ 112 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi TĨM LƯỢC CUỐI CHƯƠNG Chương mơ tả hoạt động chi tiết trình thương mại hoá cho đổi theo pha với giai đoạn 18 bước Hai khía cạnh kỹ thuật thị trường phân tích song song với Sản phẩm/dịch vụ kết q trình tương tác cân đối khía cạnh Một mặt, sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu đoạn thị trường cụ thể, kiểm chứng qua công tác nghiên cứu marketing thử nghiệm thị trường Mặt khác, phải đáp ứng tính khả thi q trình sản xuất, phải chế tạo với chi phí hợp lý, làm tảng để xác định mức giá chấp nhận khách hàng mục tiêu Trong trình đánh giá ý tưởng sản phẩm/dịch vụ mới, biểu đồ tiện ích khách hàng cơng cụ hữu dụng để nhận biết hội thực thị trường Bên cạnh đó, có nhiều học kinh nghiệm đúc kết sai lầm marketing phổ biến khiến sản phẩm thất bại Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi đánh giá sơ khả xây dựng đơn vị kinh doanh mới, đề án tính khả thi, từ hoạch định chiến lược thương mại hố tối ưu với kế hoạch hành động cụ thể Trong công tác hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần cân nhắc đến đặc điểm chế bảo vệ cho đổi mức độ sẵn có tài sản bổ sung để đưa lựa chọn loại hình đắn Cịn cơng tác triển khai mở rộng dự án mơ hình kinh doanh mới, doanh nghiệp cần lưu ý tới việc liên kết đổi sản phẩm đổi quy trình để đạt mẫu thiết kế có tính tiêu chuẩn hoá cao nâng cao suất lao động hạ giá thành sản phẩm Các biện pháp để trì chi phí thấp đối thủ cạnh tranh liên tục cải tiến hiệu suất hoạt động khai thác đường cong kinh nghiệm cách hợp lý IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 113 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi CÂU HỎI ƠN TẬP Q trình thương mại hóa cho đổi chi thành pha nào? Các hoạt động thương mại cho đổi tiến hành pha – đánh giá ý tưởng, pha – phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, pha – triển khai thương mại hóa sản phẩm/ dịch vụ mới? Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi liệt kê thành nhóm theo giai đoạn? Bổ sung hoạt động mối liên hệ chúng vào mơ hình thương mại hóa cho đổi mới? Những sai lầm marketing khiến sản phẩm thất bại thị trường? Cách khắc phục sai lầm này? BÀI TẬP THỰC HÀNH Bài 1: Q trình thương mại hóa sản phẩm Vinamilk Probi (sữa chua men sống Vinamilk) Vinamilk hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) lớn mạnh trở thành doanh nghiệp hàng đầu ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm lĩnh 75% thị phần sữa Việt Nam Ngoài việc phân phối mạnh nước với mạng lưới 183 nhà phân phối gần 94.000 điểm bán hàng phủ 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk xuất sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… Với đa dạng sản phẩm, Vinamilk có 200 mặt hàng sữa sản phẩm từ sữa gồm: Sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa tươi, Kem, sữa chua, Phô – mai Và sản phẩm khác như: sữa đậu nành, nước ép trái cây, bánh, cà Cà phê hịa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hịa tan … Đầu năm 2010, với áp lực cạnh tranh nhà sản xuất sữa nước Hanoimilk… sản phẩm nhập với tên tuổi lớn Abbott, Mead Johnson, Nestlé, Dutch Lady…và đặc biệt sản phẩm Yakult Việt Nam, Vinamilk nghiên cứu cho sản phẩm Vinamilk Probi – sữa chua men sống Sản phẩm sữa chua men sống Probi công ty Vinamilk vừa giới thiệu thị trường lựa chọn tối ưu việc bổ sung men sống Probiotics cho thể hàng ngày Sữa chua men sống Probi có chứa hàng tỉ men sống Probiotics, nên vào tới đường ruột, cung cấp đầy đủ số lượng vi khuẩn Probiotics để chúng sinh sơi nảy nở mang lại hiệu nhanh chóng Hiện người tiêu dùng biết đến ưa dùng Để đạt đươc thành công sản phẩm Vinamilk sử dụng lợi quy mô tạo thị phần lớn hầu hết phân khúc sản phẩm sữa từ sữa  Sở hữu thương hiệu mạnh Vinamilk, thương hiệu dẫn đầu mức độ tin dùng yêu thích ngưới tiêu dùng VN  Mạng lưới phân phối bán hàng rộng khắp nước  Có mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với nhà cung cấp 114 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi  Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm theo xu hướng nhu cầu thị trường  Hệ thống quy trình quản lý chuyên nghiệp  Thiết bị cơng nghệ sản xuất đại Chính sách Vinamilk thực dòng sản phẩm này: Trên thị trường giá sản phẩm tới tay người tiêu dùng 18.500 đ/vỉ (gồm hộp):  Đối với kênh bán lẻ : Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh kênh nhằm đáp ứng mua hàng người tiêu dùng thỏa mãn  Đối với nhà phân phối: nhà phân phối định phân phối sản phẩm Công ty theo sách giá định thị trường thu lợi nhuận từ hoa hồng, sản phẩm Hệ thống phân phối sản phẩm cho sản phẩm: Thị trường nội địa: doanh thu nội địa chiếm 80% tổng doanh thu cơng ty thị trường chiến lược phát triển kinh doanh công ty Sản phẩm phân phối đến người tiêu dùng thông qua hai kênh:  Truyền thống: Nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng  Hiện đại: Siêu thị Metro → người tiêu dùng Thị trường xuất cơng ty nước Trung Đơng, Campuchia, Philippines Úc Ngồi Vinamilk cịn trang bị hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, phiên giới Cơng ty cịn thực tiêu chuẩn HACCP SGS Hà Lan chứng nhận cho tất nhà máy Điều đảm bảo Vinamilk đề cao chất lượng quản lý nhằm sản xuất sản phẩm chất lượng cao, sẵn sàng thoả mãn nhu cầu khách hàng ngồi nước giữ vững vị trí dẫn đầu ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam Câu hỏi: Theo anh (chị) sản phẩm Vinamilk Probi sản phẩm đổi theo cách thức phần loại sản phẩm đổi theo đặc điểm thị trường cơng nghệ? Phân tích lợi cạnh tranh sản phẩm Vinamilk Probi? Thị trường sản phẩm Vinamilk Probi hướng tới đối tượng nào? Để mở rộng dịng sản phẩm Vinamilk triển khai theo hướng nào? Bài 2: Triển khai thực đổi võng xếp Duy Lợi Doanh nghiệp tư nhân võng xếp Duy Lợi thành lập năm 2000, chuyên sản xuất kinh doanh sản phẩm có tính tiện dụng cao võng xếp, giá phơi đồ xếp, ghế xếp giường xếp Võng xếp sản phẩm Duy Lợi, với khung kết cấu sắt, dễ dàng xếp gọn di chuyển Thiết kế khung đơn giản tiện lợi người sử dụng, dễ chép tái tạo đơn vị sản xuất khác Võng xếp Duy Lợi cấp độc quyền kiểu dáng công nghiệp số 7173 Việt Nam vào năm 2001 Sản phẩm võng xếp nhanh chóng người tiêu dùng nước ưa chuộng Võng xếp Duy Lợi xuất sang thị trường quốc tế Nhật Bản, Đài Loan, Mỹ, Trung Quốc IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222 Powered by TOPICA 115 Chương 5: Các hoạt động thương mại hóa cho đổi Tuy nhiên, sau lơ hàng xuất có mặt thị trường quốc tế Duy Lợi phải đối đầu với vụ kiện ầm ĩ Vào tháng năm 2002, đại diện nhóm Johnson Miki Nhật Bản khăng khăng yêu cầu Duy Lợi cho dừng sản xuất võng tiếp tục sản xuất xuất vào Nhật Bản phải trả cho nhóm Miki đơla/sản phẩm khơng nhóm Miki kiện sạt nghiệp hãng Duy Lợi “xâm phạm quyền sở hữu cơng nghiệp” Hãng Miki đe dọa sản phẩm Duy Lợi cịn khơng bán 112 quốc gia thành viên Hiệp hội sáng chế Quốc tế Tại Mỹ, tranh chấp quyền sở hữu tương tự lại xảy với Duy Lợi vào cuối năm 2003, ông Chung Sen Wu (quốc tịch Đài Loan), người Cơ quan sáng chế nhãn hiệu Mỹ cấp sáng chế cho võng giống hệt với võng xếp Duy Lợi, khởi kiện Còn thị trường nước, Duy Lợi phải đối mặt tình trạng vi phạm kiểu dáng võng xếp phổ biến Năm 2005, Duy Lợi tuyên bố có tất 16 sở, doanh nghiệp sản xuất võng xếp vi phạm kiểu dáng độc quyền sản phẩm võng xếp Trong sở sản xuất võng xếp lại khẳng định khung võng sản xuất, lưu thông sử dụng khu vực tỉnh phía Nam trước năm 1990, có từ lâu trước sáng chế Duy Lợi đăng ký Giám đốc sở sản xuất Trường Thọ cho biết "Chúng tơi e ngại xảy tình trạng sở lợi dụng việc đăng ký thành công độc quyền kiểu dáng truyền thống để triệt tiêu đơn vị sản xuất khác ngành" Trường Thọ liên kết với sở sản xuất võng xếp khác khởi kiện Duy Lợi hành vi cạnh tranh thiếu văn hóa, gây thiệt hại đến uy tín vật chất Trường Thọ đơn vị khác ngành Ngoài việc phải đấu tranh để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ lực cốt lõi võng xếp, việc tổ chức sản xuất thương mại hoá sản phẩm không phức tạp Tài sản bổ sung để triển khai hoạt động thương mại hoá cho võng xếp thuộc loại thông dụng, với nhà xưởng thiết bị khí thuộc loại phổ thơng, quy trình sản xuất dễ tổ chức thực Một tài sản bổ sung cần có đối mạng lưới phân phối tương đối rộng nhu cầu sản phẩm mang tính đại chúng, thành thị nơng thơn Bên cạnh đó, sản phẩm tương đối nặng cồng kềnh, nên tổ chức việc giao hàng nhà cung cấp tiện ích gia tăng cho khách hàng Câu hỏi: Câu 1: Hãy phân tích chế bảo vệ đổi võng xếp Duy Lợi? Duy Lợi làm cần tiếp tục phải có kế hoạch hành động để bảo vệ lợi kinh doanh từ sản phẩm đổi mình? Câu 2: Cơng ty TNHH Võng xếp Duy Lợi cần đầu tư vào tài sản bổ sung để thu lợi nhuận cao hoạt động thương mại hoá từ sản phẩm mới? 116 Powered by TOPICA IPP106_TMHCDM_Chuong 5_v1.0012104222