Từ các kiến thức đã học của nhập môn quản trị học, hãy phân tích tình hình chống dịch ở nước ta

Đại học Quốc gia Hà Nội Trường Đại học Ngoại Ngữ Đề BÀI TẬP HẾT MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Anh/Chị trình bày kiến thức thu hoạch sau học môn Quản trị học sử dụng kiến thức để phân tích, đánh giá hoạt động phòng chống đại dịch COVID-19 tổ chức Việt Nam thời gian qua Học phần Nhập môn Quản trị học Họ tên: Lớp , Đại học Ngoại ngữ, ĐHQGHN MSSV : Giảng viên: Lớp : BÀI TẬP HẾT MÔN LỜI MỞ ĐẦU Trong tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp nay, việc nước đồng lòng chống dịch quan trọng cần thiết Thế nhưng, việc có máy tổ chức quản lý vận hành trơn tru từ đầu đến cuối điều đơn giản Lướt qua trang báo, trang mạng xã hội, dễ dàng nhìn thấy phản ảnh tình trạng bất cập nhiều địa phương, nhiều tỉnh thành thường xuyên xảy tình trạng bất nhất, thiếu đồng bộ, thiếu quán người quản lý thực việc phòng chống dịch – Ví dụ vụ việc liên quan đến việc không thống việc thực giấy đường quy định di chuyển, vào tỉnh theo Nghị 128 đây; hay bất cập việc tiếp tế lương thực cho người dân khu cách ly tỉnh phía Nam Hậu việc rõ: Rất nhiều người dân rơi vào cảnh thiếu thức ăn, nhu yếu phẩm việc ách tắc xe chở hàng hóa đến tỉnh, giá mặt hàng bị đẩy lên mức cao bình thường gây khó khăn cho đời sống người dân, doanh nghiệp mà gặp khó khăn phục hồi sau đại dịch Có thể thấy, việc có mơt máy quản lý hiệu để vừa giúp đảm bảo vận hành tổ chức, vừa phịng chống ngăn ngừa dịch bệnh phối hợp đồng cấp quản lý điều vô cần thiết với tổ chức, đồn thể hay chí doanh nghiệp Việc hiểu rõ lịch sử hình thành lý thuyết quản trị chức quản trị - chức hoạch định, giúp đảm bảo yêu cầu đặc thù nêu việc quản lý thời kỳ Em hy vọng qua phần tìm hiểu phần liên hệ với cơng tác phịng chống dịch bệnh Trường Đại học Ngoại ngữ góp phần tháo gỡ khó khăn giúp giải vấn đề tồn tại, hướng tới việc mục tiêu chiến thắng đại dịch hiệu quả, an tồn, thành cơng PHẦN 1: CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Khái niệm đặc điểm quản trị học Quản trị q trình tác động có tổ chức, có định hướng chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt Hoạt động quản trị loại hoạt động thực tiễn, với đặc điểm như: - Hoạt động quản trị diễn tác động qua lại chủ thể quản trị đối tượng quản trị - Khả thích nghi - Quản trị gắn liền với thông tin - Hoạt động quản trị có mối liên hệ ngược 1.2 Các chức quản trị - Chức hoạch định - Chức tổ chức - Chức quản trị nhân - Chức lãnh đạo - Chức kiểm tra 1.3 Nhà quản trị Nhà quản trị định nghĩa người có quyền điều khiển, giám sát cơng việc người khác, đồng thời người chịu trách nhiệm cơng việc người quyền Ví dụ: Một tổ trưởng điều khiển cồng việc ba nhân viên, vị tướng huy hàng vạn bình lính, vị giám đốc điều khiển cơng việc hàng nghìn cơng nhân nhà quản trị Thường có cấp độ nhà quản trị sau: - Nhà quản trị cấp cao: nhà quản trị nằm tầng hệ thống - Nhà quản trị cấp trung: nhà quản trị nằm tầng hệ thống - Nhà quản trị cấp sở: nhà quản trị tầng thấp hệ thống, tổ chức Để cơng việc hồn thành hiệu quả, địi hỏi người thực phải có kỹ tương ứng với yêu cầu công việc Trong quản trị vậy, để hoàn thành tốt chức quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ chủ yếu sau đây: - Kỹ kỹ thuật - Kỹ nhân - Kỷ tư Tất nhà quản trị, dù làm việc lĩnh vực hay cấp phải hội tụ đầy đủ ba loại kỹ nói Tuy nhiên, tầm quan trọng kỹ lại tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị Nói chung, kỹ kỹ thuật giảm dần mức độ quan trọng lên cao dần hệ thống cấp bậc nhà quản trị Ngược lại, kỹ tư tăng dần mức độ quan trọng lên cao dần hệ thống cấp bậc Ở cấp cao, nhà quản trị phải có nhiều kỹ tư chiến lược Kỹ nhân cần thiết nhà quản trị cấp, nhà quản trị cấp cần phải làm việc, tiếp xúc với người 1.4 Khoa học quản trị - Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật Nghệ thuật quản trị cách thức tiến hành công việc quản trị ánh sáng thực tình cụ thể “bí hành nghề” nhà quản trị Một nhà quản trị giỏi trước hết phải có nghệ thuật quản trị, nhiên nhà quản trị làm việc tốt có kiến thức quản trị Kiến thức dù thơ sơ hay đại, dù xác hay chưa xác chừng mực tổ chức tốt, hợp lý rõ ràng khoa học => Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nghệ thuật, cịn kiến thức quản trị tổ chức khoa học Quản trị vừa nghệ thuật vừa khoa học Khoa học nghệ thuật quản trị khơng loại trừ mà thay vào bổ sung cho Một nhà quản trị giỏi nhà quản trị vừa có kinh nghiệm quản trị, vừa có nghệ thuật quản trị am hiểu kiến thức quản trị - Khoa học quản trị Khoa học quản trị hay quản trị học môn khoa học nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị, cơng việc nhà quản trị tổ chức Quản trị học môn khoa học độc lập 1.5 Các cách tiểp cận khác quản trị Người ta xem xét, nghiên cứu hoạt động quản trị cơng việc nhà quản trị từ nhiều góc độ khác có nhiều lý thuyết khác quản trị Có thể kể đến tiếp cận theo kinh nghiệm, tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân, tiếp cận theo nhóm, tiếp cận theo hệ thống tổ chức - kỹ thuật, tiếp cận theo lý thuyết định, tiếp cận hệ thống, tiếp cận toán học, tiếp cận theo điều kiện theo tình LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 2.1 Lý thuyết quản trị theo khoa học - Charles Babbage (1792-1871) Ơng nhà tốn học người Anh, người đề xuất việc sử dụng khoa học quản lý Trong tác phẩm mình, ơng nhấn mạnh tầm quan trọng phân loại lao động nhằm chuyên môn hóa người cho loại cơng việc, điểm bật lý thuyết quản trị theo khoa học mà sau nhà lý luận thời sau tiếp nhận - Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Taylor đưa bốn nguyên tắc quản trị sau: Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động cách khoa học để thay cho tập quán lao động cổ hủ Phải biết lựa chọn người, bố trí cơng việc, bồi dưỡng nghề nghiệp cho công nhân để phát huy hết khả họ Công việc trách nhiệm công việc chia phần người quản lý người thợ Người quản lý phải cộng tác với người thợ đến mức đảm bảo cho công việc làm với nguyên tắc có khoa học định - Henri Fayol (1814-1925) 14 quy tắc Fayol bao gồm: Sự phân chia công việc - chuyên mơn hóa giúp cơng nhân đạt hiệu cao Quyền hạn trách nhiệm gắn liền với Phải tôn trọng kỉ luật, tuân thủ nguyên tắc tổ chức Thống lãnh đạo: Mọi hoạt động tổ chức phải hướng mục tiêu nhà quản trị lãnh đạo Lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích tập thể Công nhân phải trả thù lao tương xứng Phải có mức độ tập trung định hoàn cảnh Định hướng lãnh đạo: Phạm vi quyền lực xuất phát từ lãnh đạo cấp cao xuống người công nhân cấp thấp Trật tự: Tất thứ cần đặt với vị trí 10 Công bằng: Các nhà quản trị phải đối xử công với cấp 11 Nhân phải ổn định: Thay đổi nhiều không đem lại hiệu 12 Phải khuyến khích sáng kiến cơng nhân 13 Phải cổ vũ, phát huy tinh thần đồng đội, từ mang lại sức mạnh cho tổ chức 14 Tập trung hóa phi tập trung 2.2 Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ người - Mary Parker Follet (1868 – 1933) Bà nhà nghiên cứu lĩnh vực lý thuyết tổ chức hành vi tổ chức Bà người có cơng khai phá đặt móng cho thuyết “quan hệ người” Bà cho trình quản trị xảy mâu thuẫn, việc nên làm ngăn mâu thuẫn xảy giá, mà quan trọng nhà quản lý sử dụng mâu thuẫn Bà đưa phương pháp giải mâu thuẫn chủ thể quản trị đối tượng quản trị, bà nhấn mạnh vào tầm quan trọng phương pháp giải cách thống nhất, nhằm tạo tình đơi bên có lợi Mary Parker Follet đưa nguyên lý phối hợp sau: Sự phối hợp thực đạt hiệu người chịu trách nhiệm định có tiếp xúc với người khác Sự phối hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giai đoạn đầu hoạch định thực dự án Sự phối hợp cần nhằm đến tất yếu tố tình cụ thể Sự phối hợp cần phải tiến hành liên tục - Elton Mayo (1880-1949) Elton Mayo giảng viên triết học, logic học đạo đức học Đại học Tổng hợp Queensland, Australia, sau chuyển đến Mỹ làm giáo sư nghiên cứu công nghiệp Đại học Harvard Ông số đồng nghiệp tiến hành thí nghiệm Họ đưa nhóm, nhóm gồm nữ cơng nhân vào phịng riêng Nhóm thực nghiệm làm việc điều kiện có nhiều thay đổi, cịn nhóm làm việc điều kiện bình thường Điều kiện làm việc nhóm thực nghiệm thay đổi nhiều lần, thay đổi giải lao, uống cà phê ca, cơng nhân trao đổi q trình làm việc kết sản lượng nhóm tăng, cho kết ơng tiếp tục làm thí nghiệm với nhóm hàng nghìn công nhân Cuối ông kết luận gia tăng suất không phụ thuộc vào nguyên nhân vật chất, mà phụ thuộc vào tập hợp phản ứng tâm lý, xúc cảm phức tạp người Ơng nhận định: “Khi cơng nhân có ý đặc biệt suất tăng lên điều kiện làm việc có thay đổi hay khơng Hiện tượng cịn gọi hiệu ứng Hawthorne” - Chester Irving Bamard (1836-1961) Chester Irving Bamard - chù tịch hãng New Jersey quan niệm tổ chức hệ thống xã hội đòi hỏi hợp tác tất thành viên tổ chức muốn hoạt động có hiệu Do người phải không ngừng giao tiếp với Theo ơng, vai trị người quản lý giao tiếp với người quyền động viên họ nỗ lực để thực mục tiêu tổ chức Chester Irving Barnard khẳng định quản lý hiệu phụ thuộc vào việc trì mối quan hệ tốt đẹp với người bên tổ chức người mà nhà quản lý thường xuyên phải tiếp cận Từ đó, ơng đề xuất ý tưởng người quản lý phải thường xun rà sốt mơi trường bên tổ chức điều chỉnh cấu trúc bên tổ chức để trì cân yếu tố bên bên 2.3 Trường phái quản trị phương Đông Các nét bật trường phái quản trị phương Đông: - Công thức chung thành công doanh nghiệp phương Đông tiếp thu khoa học quản trị phương Tây kết hợp với giá trị truyền thống phương Đông tạo nên phương pháp quản trị đặc sắc phương Đông - Quản trị phương Đông trọng nhân tố người với tư cách nguồn tài nguyên vô giá doanh nghiệp - Phong cách quản trị phương Đông trọng giá trị truyền thống văn hóa khu vực - Phong cách quản trị phương Đơng mang tính gia trưởng - Trong doanh nghiệp phương Đông, doanh nghiệp thể cộng đồng sinh sống - Các chiến lược phát triển sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ hay cấu tổ chức doanh nghiệp mang đậm sắc văn hóa phương Đơng - Chiến lược doanh nghiệp phương Đông vận dụng sáng tạo tư tưởng quân thời cổ vào hoạt động chiếm lĩnh thị phần, tìm hiểu khách hàng, đề chiến lược cạnh tranh 2.4 Lý thuyết quản trị đại Các nhà quản trị phương Tây, tiêu biểu Peter Drucker (1909- 2005), người mở cửa phạm vi quản trị doanh nghiệp với thị trường ràng buộc xã hội Theo Peter Drucker, quản trị chủ động sáng tạo thích nghi thụ động: bám vào khách hàng thị trường Các tư tưởng Peter Drucker góp phần xây dựng nhiều lý thuyết quản trị kinh doanh đại ngày như: kinh tế vĩ mô, kinh tế vi mô, marketing Trong thập niên 1980, hai nhà lý thuyết quản trị Hoa Kỳ Tiến sĩ Robert H Waterman Thomas J Peters đưa lý thuyết nhằm thúc đẩy hoạt động quản trị đạt đến “tuyệt hảo” Sau tiến hành nghiên cứu khảo sát nhiều doanh nghiệp, hai ông chọn yếu tố “tuyệt hảo” (Bảng dưới) Các yếu tố thúc đẩy đạt đến “tuyệt hảo” Các thuộc tính tuyệt hảo Khuynh hướng hoạt động Liên hệ chặt chẽ với khách hàng Tự quản mạo hiểm Nâng cao suất thông qua nhân tố người Phổ biến thúc đẩy giá trị chung tổ chức Sâu sát để gắn bó chặt chẽ Hình thức tổ chức đơn giản, gọn nhẹ Quản lý loại tài sản chặt chẽ hợp lý Các tiêu thức chủ yếu Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm, cho phép tích lũy kiến thức, lợi nhuận uy tín Các nhà quản trị điều khiển trực tiếp giải vấn đề liên quan đến tất phận tổ chức thơng qua hoạt động khơng thức quản trị kiểu tự quản Sự thỏa mãn khách hàng ý thức chung tổ chức Thông tin khách hàng thu thập thông qua thiết kế sản phẩm, sản xuất chu kỳ marketing Khuyến khích chấp nhận rủi ro chịu đựng thất bại Các nhà đổi ủng hộ để “đấu tranh” cho dự án đổi họ hoàn thành Khuyến khích tự sáng tạo Phẩm giá người tồn trọng Biết ni dưỡng lịng nhiệt tình, lịng tin tình cảm gia đình người Mọi người khuyến khích để trì bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cảm thụ ý nghĩa hoàn thành Đơn vị làm việc trì quy mơ nhỏ có tính nhân văn cao Triết lý tổ chức phổ biến rộng rãi tuân theo Các phẩm chất cá nhân thảo luận cơng khai Hệ thống tín điều tổ chức củng cố thông qua việc thường xuyên chia sẻ câu chuyện, giai thoại truyền thuyết Những người lãnh đạo người thật tích cực, gương mẫu Các nhà quản trị ln gắn bó với tổ chức để hiểu Chú trọng phát triển từ bên Quyền lực phân tán tốt Nhân hành gọn nhẹ, trọng dụng nhân tài Chiến lược chung chặt chẽ kiểm sốt tài phù hợp với mức độ phân quyền, tự quản tùy theo hội kinh doanh, sáng tạo Các nhà quản trị Nhật Bản thuộc Viện Nghiên cứu Nomura cho “quản trị sáng tạo” phong cách quản trị kỷ XXI Những đặc trưng chủ yếu phong cách quản trị bao gồm: - Chiến lược kinh doanh - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp tổ chức theo cấu mạng lưới lấy thành viên đơn vị sở - Quản trị nguồn nhân lực - Quản trị thông tin - Trong mơi trường kinh doanh nhiều biến động phong cách quản trị sáng tạo thích hợp D HOẠCH ĐỊNH 3.1 Khái niệm, vai trò hoạch định, loại hoạch định Có nhiều khái niệm khác hoạch định, hiểu tổng quát: Hoạch định trình thiết lập mục tiêu, định chương trình, bước triển khai nguồn lực nhằm thực mục tiêu Hoạch định có vai trị sau: - Góp phần thực mục tiêu tổ chức Ứng phó với bất định tương lai - Nâng cao hiệu hoạt động tác nghiệp - Tạo thuận lợi cho việc kiểm tra Có nhiều cách để phân loại hoạch định, song phân loại theo tính chất logic hoạch định chia thành loại sau: - Hoạch định mục tiêu: Hoạch định mục tiêu xác định kết cụ thể mà tổ chức cần đạt đưực thời gian cụ thể - Hoạch định chiên lược: xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn đường lối hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu - Hoạch định sách: Hoạch định sách đưa điều khoản hay quy định chung để hướng dẫn triển khai suy nghĩ hành động người định - Hoạch định thủ tục: Hoạch định thủ tục thiết lập phương pháp hay cách thức cần thiết cho việc điều hành hoạt động tương lai - Hoạch định quy tắc: Các quy tắc giải thích rõ hành động làm hành động khơng làm - Hoạch định chương trình: Chương trình hệ thống bao gồm mục tiêu, sách, thủ tục, quy tắc, nhiệm vụ giao, biện pháp tiến hành nguồn lực cần sử dụng để thực chương trình hành động cho trước - Ngân quỹ: Ngân quỹ tường trình kết mong muốn hiển thị số, coi ngân quỹ chương trình “số hóa” 3.2 Các bước hoạch định Tùy theo tính chất quy mơ loại kế hoạch mà tính phức tạp q trình lập kế hoạch khác nhau, nói chung phải bao gồm bước tổng quát sau: Bước 1: Nhận thức hội Bước Thiết lập mục tiêu Bước Phát triển tiền đề Bước Xác định phương án lựa chọn Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn Bước 6: Lựa chọn phương án Bước 7: Xây dựng kế hoạch phụ trợ Bước 8: Lượng hóa kế hoạch ngân quỹ 3.3 Mục tiêu - Khái niệm mục tiêu Mục tiêu chuẩn đích mà hoạt động sở phận vào phải hướng tới - Các đặc điểm mục tiêu: + Các mục tiêu lập thành hệ thống phân cấp Mục đích doanh nghiệp sản xuất hàng hóa làm dịch vụ kinh tế, mục đích nhà trường đào tạo nghiên cứu khoa học Để đạt mục đích cần tới mục tiêu sở, mục tiêu sở lại phải có số mục tiêu hỗ trợ mục tiêu chi nhánh, mục tiêu phận cuối mục tiêu cá nhân + Các mục tiêu lập thành hệ thống mạng lưới Thông thường mục tiêu với chương trình kế hoạch tạo nên hệ thống mạng lưới kết kiện mong muốn Nếu mục tiêu khơng liên hệ qua lại với dễ dẫn tới tình trạng người theo đường riêng họ gây thiệt hại cho toàn tổ chức 3.4 Quản trị theo mục tiêu 10 Một phát triển đáng lưu ý quản trị việc đưa chương trình quản trị theo mục tiêu (management by objectives - MBO) MBO trải qua nhiều thay đổi lớn kể từ phương pháp để đánh giá hoàn thành nhiệm vụ lúc trở thành phương tiện để thúc đẩy cá nhân gần sử dụng phương tiện để xây dựng kế hoạch chiến lược Hiện nay, MBO ngày xem phương thức quản trị hiệu doanh nghiệpHệ thống kiểm tra phải khách quan  Hệ thống kiểm tra phải linh hoạt  Hệ thống kiểm tra phải hiệu  Việc kiểm tra cần phải dẫn đến tác động điều chỉnh 7.2 Các giai đoạn trình kiểm tra Theo cách tiếp cận trình, hoạt động kiểm tra phải trải qua giai đoạn bản, là: xây dựng tiêu chuẩn, đo lường kết tiến hành điều chỉnh Xây dựng tiêu chuẩn Tiêu chuẩn kiểm tra tiêu hay “vật quy chiếu” dùng làm sở để so sánh kết hoạt động với kết mong muốn hay với mục tiêu đề Để có tiêu chuẩn phù hợp có sở khoa học thực tiễn, cần bảo đảm thực yêu cầu sau: Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu Mỗi kết xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, có nhiều góc độ để nhìn kết nói chung không nên sử dụng nhiều tiêu chuẩn, không nên sử dụng tiêu chuẩn để đo lường, đánh giá kết thực Hay nói cách khác, số lượng tiêu chuẩn phải hợp lý, phải có tính điển hình Tiêu chuẩn phải gắn với giai đoạn hoạt động bị kiểm soát, đặc biệt giai đoạn đầu, ý đến giai đoạn cuối Tiêu chuẩn phải gắn với quan sát tổng hợp, nghĩa phải chọn tất tiêu chuẩn, tiêu chuẩn quan trọng phản ánh khâu then chốt, chủ yếu trình hoạt động Các tiêu chuẩn kiểm tra đa dạng song quy thành hai loại: tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn định rình Tiêu chuẩn định lượng tiêu chuẩn có khả cân đo, đong đếm được, tiêu chuẩn định tính tiêu chuẩn khó lượng hóa cách xác không cân đo, đong đếm Đo lường két Việc đo lường kết phải đảm bảo yêu cầu sau:  Đo lường kết phải mang tính hữu ích  Đo lường phải đáng tin cậy  Việc đo lường phải không lạc hậu Việc đo lường phải tiết kiệm, phản ánh kết lao động song với chi phí Tiến hành hoạt động điều chỉnh Mục đích giai đoạn sau có kết kiểm tra, đặc biệt tìm nguyên nhân sai lệch kết thực tế kết mong  muốn, nhà quản trị phải tiến hành hoạt động điều chỉnh nhằm khắc phục sai lệch, làm cho kết cuối phù hợp với mục tiêu đề Các hướng điều chỉnh:  Điều chỉnh mục tiêu: Trường hợp mục tiêu đặt cao hay thấp  Điều chỉnh chương trình, kế hoạch hành động    Điều chỉnh nội dung kế hoạch khơng phù hợp với tình hình thực tế Tiến hành hoạt động dự phòng nhằm chuyển hướng kết tương lai ảnh hưởng đến kết công việc giai đoạn sau Trong trường hợp có sai lệch mà ngun nhân hồn tồn mang tính khách quan, khơng thể xác định rõ ràng sai lệch có đặc trưng tự đi, hoạt động điều chỉnh chờ đợi, khơng làm Đây hệ thống tự điều chỉnh 7.3 Các hệ thống kiểm tra - Kiểm tra tài Mục đích tổ chức kinh doanh kiếm lợi nhuận Để đạt mục tiêu này, nhà quản trị tìm cách kiểm sốt tài nhằm giảm bớt chi phí tận dụng nguồn lực tài Có nhiều cách để kiểm sốt tài chính, thơng dụng ngân sách Kiểm tra ngân sách Có thể nói, khơng có lĩnh vực khơng liên quan đến ngân sách Các loại ngân sách thường gặp là:  Ngân sách doanh thu  Ngân sách chi phí  Ngân sách lợi nhuận  Ngân sách tiền mặt  Ngân sách chi tiêu -Phân tích tài Phân tích tài kiểm sốt để cung cấp thông tin phản hồi hoạt động tài Bao gồm: - Phân tích bảng tốn - Phân tích bảng kế tốn thu nhập - Phân tích tỷ lệ - Kiểm tra tác nghiệp Xét theo nghĩa rộng nhất, kiểm tra tác nghiệp đánh giá thường xuyên độc lập thực ban tra nội kế tốn tài hoạt động khác doanh nghiệp Mặc dù thường hạn chế việc kiểm tra sổ sách kết tốn, xét theo khía cạnh hữu ích cơng tác kiểm tra tác nghiệp bao gồm việc đánh giá hoạt động nói chung, cân nhắc so sánh sổ sách kế toán phản ánh việc, đánh giá sách, thủ tục việc sử dụng quyền hành, hậu phương pháp giai đoạn khác hoạt động - Kiểm tra nhân Những công việc quản trị thực nhờ đóng góp nhân viên Vì vậy, kiểm tra hành họ gia tăng khả cơng việc thực quy định Nhưng làm nhà quản trị chắn nhân viên thi hành đúng? Thường ngày nhà quản trị giám sát công việc nhân viên sửa chữa chỗ sai sót họ Có hình thức kiểm tra, đánh giá hành vi nhân viên như: - Đánh giá thục Các hình thức kiểm tra trực tiếp Nếu nhân viên thực có kết quả, họ phải động viên để củng cố trì hành vi Ngược lại, nhân viên thực khơng có kết phải xem xét nguyên nhân, động cơ, tinh thần làm việc phải tăng cường biện pháp động cơ, chí phải dùng biện pháp kỹ thuật Các hình thức thay cho kiểm tra trực tiếp Các nhà quản trị dùng phương pháp gián tiếp để kiểm tra hành vi nhân viên tiến trình chọn lọc có hiệu quả, chấp nhận văn hóa tổ chức, tiêu chuẩn hóa huấn luyện viên Các chế kiểm tra tinh tế hiệu quả, thay cho hình thức kiểm tra trực tiếp 7.4 Các hình thức phương pháp kiểm tra - Các hình thức kiểm tra Kiểm tra định kỳ Với hình thức này, việc kiểm tra thực theo kế hoạch định khoảng thời gian tập trung vào số chức quản trị Đối tượng kiểm soát định kỳ thường quản trị viên thừa hành quản trị viên thực Mục đích kiểm tra định kỳ: - Giúp quản trị viên cấp xem xét lại cách toàn diện quản trị viên cấp dưới, từ có quy định việc mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm quản trị viên - Làm sở cho thưởng phạt, thăng cấp, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ quản trị viên Kiểm tra liên tục Kiểm tra liên tục thực việc kiểm tra thường xuyên thời điểm với cấp, khâu với nội dung toàn diện Kiểm tra thường xuyên nhằm mục đích: - Giúp cấp nắm đầy đủ thông tin cần thiết, bổ sung thêm thông tin phản ánh qua đợt kiểm tra định kỳ - Đo lường khả tổng hợp, mức độ thành thạo công việc người quyền Kiểm tra mục tiêu kết Với hình thức này, việc kiểm tra tiến hành sở mục tiêu ngắn hạn, hoạch định kết đạt trình quản trị So với hai hình thức kiểm tra hình thức kiểm tra có ưu điểm: Nội dung kiểm tra xác, sát hợp với việc đạt mục tiêu ngắn hạn, từ kịp thời điều chỉnh sai phạm nhằm đạt mục tiêu dài hạn  Nội dung kiểm tra xác định rõ ràng nhờ đo lường kết đạt với mục tiêu hoạch định, tránh mập mờ, khơng xác  Thơng qua kiểm tra đánh giá đầy đủ phẩm chất, lực, tính sáng tạo quản trị viên cấp  Tạo điều kiện cho quản trị viên cấp phát huy tính chủ động, sáng tạo việc thực nhiệm vụ - Phương pháp kiểm tra Chất lượng công tác kiểm tra không phụ thuộc vào việc quy định xác nội dung kiểm tra, lựa chọn hợp lý hình thức kiểm tra mà phụ thuộc lớn vào việc áp dụng hợp lý phương pháp kiểm tra Các phương pháp truyền thống - Kiểm tra dựa vào số liệu thống kê - Kiểm tra thông tin qua báo cáo phân tích - Kiểm tra trực tiếp nguồn lực Phương pháp kiểm tra đại Xuất phát từ việc thay đổi phương thức kiểm tra phát triển công cụ kiểm tra, ngày người ta không kiểm tra công việc cụ thể mà kiểm tra kết cuối dựa vào tiêu chuẩn xác định Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique - Phương pháp đánh giá kiểm tra chương trình) xuất phát từ biểu đồ Gantt phản ánh mối tương quan biểu đồ chương trình sản xuất Phương pháp tiến hành sở tuyển lựa yếu tố quan trọng then chốt kế hoạch để theo dõi xác Phương pháp PERT áp dụng thức từ năm 1958 việc hoạch định kiểm tra hệ thống khí giới hải quan Mỹ, sau áp dụng rộng rãi cho công ty xây dựng công ty khác Sử dụng phương pháp PERT kiểm tra có ưu điểm sau: - Bắt buộc nhà quản trị phải lập kế hoạch hành động Nhờ có kế hoạch có mốc thời gian biến cố để lập biểu đồ PERT - Tạo điều kiện cho nhà quản trị phát tập trung vào khâu yếu cần tác động - Thông qua biểu đồ PERT người ta xác định dễ dàng yếu tố phụ cần tác động thời điểm thích hợp để hồn thành mục tiêu Tuy nhiên, biểu đồ PERT có nhược điểm phản ánh chủ yếu tiến độ thời gian chưa phản ánh chi phí cần thiết để thực mục tiêu Từ đó, phương pháp PERT thích hợp phạm vi chương trình hành động chủ yếu cần thúc đẩy tiến độ thời gian TRUYỀN ĐẠT THƠNG TIN Việc truyền đạt thơng tin kỹ quan trọng nhà quản trị Nhà quản trị làm việc với việc, mà làm việc với thông tin việc Truyền đạt thơng tin có mặt tất chức quản trị lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra 8.1 Q trình truyền đạt thơng tin Khái niệm Truyền đạt thông tin việc truyền thông tin hiểu biết chung cách sử dụng ký hiệu Truyền thông phương tiện để trao đổi chia sẻ ý tưởng, giá trị, kiện, mong muốn người gửi người nhận Truyền thông thực tất chức quản trị Các yếu tố cấu thành việc truyền đạt thông tin: Người truyền đạt Thông điệp Giải mã Nhận thức giải thích Mã hóa Kênh Truyền đạt thông tin phi ngôn ngữ Nguờỉ tiếp nhận Thông tin phản hồi Tiếng ồn CHƯƠNG 8: Truyền đạt thông tin- 41 8.2 Truyền đạt thông tin tổ chức Thiết kế tổ chức phải đảm bảo thông tin liên lạc theo bốn hướng khác nhau: xuống dưới, lên trên, ngang chéo, tạo nên khung sườn diễn q trình truyền đạt thơng tin Việc truyền đạt thông tin xuống khởi đầu từ cá nhân cấp cao đến cá nhân cấp thấp Những thông tin xuống thường gồm tài liệu hướng dẫn cơng tác, ghi nhớ thức, sách, định thủ tục, sổ tay tham khảo ấn phẩm tổ chức Các nhà nghiên cứu xác định thông tin xuống phổ biến thị công tác, văn mơ tả cơng việc, sách, định thủ tục thông lệ - Truyền đạt thông tin lên Đối với tổ chức hoạt động tốt, việc truyền đạt thông qua lên quan trọng không so với việc truyền đạt thông tin xuống Các biện pháp sử dụng phổ biến để đảm bảo truyền đạt thơng tin lên bao gồm: hộp thư góp ý, họp nhóm, báo cáo kiểm tra, yêu cầu hay phàn nàn Khi khơng có thơng tin này, nhân viên tìm cách thích ứng với tinh trạng khơng có hay thiếu kênh thơng tin lên - Truyền đạt thông tin ngang Các tổ chức thường xem nhẹ thông tin ngang Khi giám sát viên phịng kế tốn truyền đạt thơng tin cho giám đốc marketing khoản chi phí ngân sách quảng cáo luồng thơng tin thơng tin ngang Mặc dù luồng thông tin dọc vấn đề quan trọng hàng đầu thiết kế tổ chức song tổ chức có hiệu cần kênh thông tin ngang - Truyền đạt thông tin chéo Đây kênh sử dụng tổ chức, song có ý nghĩa quan trọng tình mà thành viên trao đổi thông tin cách hiệu qua kênh khác Ví dụ: Giám đốc tài tổ chức lớn muốn tiến hành phân tích chất lượng phân phối, đòi hỏi lực lượng bán hàng gủi báo cáo trực tiếp không qua kênh truyền thống phận marketing Trường hợp giảm thời gian cơng sức mà tổ chức phải bỏ 8.3 Trao đổi thông tinn cá nhân - Các phương pháp cải thiện việc truyền đạt thông tin Một cá nhân cải thiện trao đổi thông tin với cá nhân khác cách sử dụng phương pháp phơi bày phương pháp phản hồi Phương pháp phơi bày Việc tăng miền vũ đài cách thu hẹp mặt ngồi địi hỏi cá nhân phải chân thành cởi mở chia sẻ thơng tin với người khác Q trình mà thân người sử dụng để tăng thêm thơng tin biết cho người khác gọi phơi bày Ví dụ: Q trình thầy giáo truyền đạt kiến thức cho học sinh coi trình phơi bày Phương pháp phản hồi Khi thân hay khơng hiểu đảm bảo trao đổi thơng tin có hiệu thơng qua thơng tin phản hồi từ người biết Vì vậy, điểm mù bị thu hẹp miền vũ đài tăng lên tương ứng Tuy nhiên, việc sử dụng thơng tín phản hồi tùy thuộc vào thái độ lắng nghe người sẵn sàng cung cấp thông tin phản hồi người khác Cá nhân có khả khống chế việc thu nhập thông tin phản hồi so với khả sẵn sàng phơi bày Việc thu thập thông tin phản hồi phụ thuộc vào hợp tác tích cực người khác, việc phơi bày thơng tin địi hỏi hành vi chủ động thân phải biết lắng nghe người khác - Các phong cách giao tiếp Phong cách giao tiếp cách thức mà cá nhân thích sử dụng để giao tiếp với người khác Thực tế nhiều mối quan hệ người với địi hỏi có trao đổi thơng tin nói lên ý nghĩa quan trọng phong cách giao tiếp Việc nhà quản trị làm cho hoạt động trao đổi thơng tin cá nhân có hiệu trở nên quan trọng Cách thức mà nhà quản trị trao đổi thông tin cương vị người gửi lẫn cương vị người nhận đóng vai trị quan trọng để nâng cao hiệu công việc Trên lý thuyết, nhà quản trị mong muốn trao đổi thông tin hiệu sử dụng phương pháp phơi bày thông tin phản hồi để mở rộng lĩnh vực hiểu biết chung, miền vũ đài Tuy nhiên, thực tế nhà quản trị sử dụng hai phương pháp Khả họ vấn đề khác nhau, xác định có bốn phong cách quản trị khác Phong cách 1: Các nhà quản trị khơng thích sử dụng phương pháp phơi bày không sử dụng thông tin phản hồi Miền chiếm ưu phong cách này, nhà quản trị không muốn mở rộng lĩnh vực kiến thức thân hay kiến thức người khác Các nhà quản trị kiểu thường tỏ xa lánh lạnh nhạt với người khác Đây đặc điểm nhà quản trị độc đoán CHƯƠNG 8: Truyền đạt thông tin 42 Phong cách 2: Một số nhà quản trị mong muốn đem lại hài lòng cấp khơng có khả nói chuyện cởi mở bộc lộ cảm giác, ý kiến Vì thế, nhà quản trị kiểu sử dụng cách phơi bày họ phải dựa vào thông tin phản hồi cấp thường không tin cậy nhà quản trị vậy, họ cảm thấy nhà quản trị thường giấu diếm ý tưởng ý kiến họ Đây đặc điểm thường thấy nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dễ dãi Phong cách 3: Các nhà quản trị đánh giá cao ý tưởng ý kiến thân, người khác, thường sử dụng cách phơi bày giá thông tin phản hồi Hậu phong cách điểm mù tồn mãi mở rộng Các nhà quản trị kiểu thường có người quyền khơng thân thiện, không vững vàng hay bực bội Những người quyền nhận nhà quản trị chủ yếu quan tâm đến việc trì ý thức tầm quan trọng uy thân Phong cách 4: Phong cách trao đổi thơng tin cá nhân có hiệu phong cách sử dụng cân phương pháp phơi bày thông tin phản hồi Những nhà quản trị n tâm với vị trí cảm thấy thoải mái bộc lộ cảm giác thu thập thơng tin phản hồi người khác Trong trường hợp miền vũ đài mở rộng việc trao đổi thông tin trở nên hiệu 8.4 Nâng cao hiệu truyền đạt thông tin Những cản trở đổi với việc truyền đạt thông tin - Các cách tiếp cận khác - Nhận thức có chọn lọc - Khơng ý lắng nghe kỹ nghe - Những ý kiến xét đoán giá trị - Độ tin cậy người truyền đạt - Những bất đồng ngôn ngữ - Sàng lọc - Sức ép thời gian - Tinh trạng tải việc truyền đạt thông tin Cải thiện việc truyền đạt thông tin tổ chức - Bám sát luồng thông tin - Điều chỉnh luồng thông tin - Sử dụng thông tin phản hồi - Sự đồng cảm - Đơn giản hóa ngơn ngữ - Lắng nghe hiệu + Ngưng nói chuyện + Làm cho người nói thấy thoải mái + Thể cho người nói thấy bạn muốn lắng nghe + Dẹp bỏ phân tán + Đồng cảm với người nói + Kiên nhẫn + Kiềm chế giận + Thận trọng việc lập luận phê phán + Ngưng nói chuyên điều răn thứ cuối RA QUYẾT ĐỊNH 9.1 Khái niệm đặc điếm quyểt định quản trị - Khái niệm định quản trị Quyết định quản trị hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề chín muồi, sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống bị quản trị việc phân tích thơng tin trạng - Đặc điểm định quản trị Các định quản trị trực tiếp hướng tới tập thể Chỉ có nhà quản trị (người thủ trưởng quan) đề định Các định đề vấn đề chín muồi nhằm khắc phục khác biệt tình trạng tất yếu tình trạng hệ thống quản trị Quyết định quản trị liên quan đến việc xử lý thông tin vấn đề cần giải quyết, cách đưa phương án hành động thích hợp số phương án lựa chọn sở phân tích thơng tin Các tiêu chuẩn nguyên tắc định xây dựng sở hiểu biết tính quy luật khách quan vận động phát triển hệ thống bị quản trị, sở tính tốn đến điều kiện đặc điểm tình cụ thể có định đề Việc định quản trị hành động quan trọng quản trị, khâu chủ yếu công nghệ quản trị, định tính chất đắn khơng đắn hoạt động hệ thống Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò người lãnh đạo uy tín hệ thống thực định - Chức định quản trị -  Chức định hướng  Chức đảm bảo xác định NL  Chức cưỡng bức, động viên  Chức phối hợp Phân loại định quản trị Do tính phức tạp trình quản trị, định đa dạng Có thể phân loại định quản trị theo loại sau: Quyết định chiến lược, định chỉến thuật định tác nghiệp Quyết đinh đơn giản vấn đề định phức tạp Quyết định định sai - Các yêu cầu định quản trị Quyết định sản phẩm đặc biệt lao động quản lý sử dụng tất cấp quản lý Việc nâng cao chất lượng, hiệu định nhiệm vụ hàng đầu người lãnh đạo Quyết định quản trị phải đảm bảo yêu cầu sau: - Quyết định quản trị phải có khoa học - Quyết định phải thỏa mãn tính thống - Quyết định phải thẩm quyền - Quyết định phải có định hướng, phải có địa rõ ràng, phải khúc chiết, dễ hiểu, phải cụ thể thời gian - Quyết định phải kịp thời 9.2 Các bước trình định Bưóc 1: Xác định vấn đề Xác định vấn đề cần vào dấu hiệu: - Những sai lệch so với thành tích đạt - Sự sai lệch so với kế hoạch - Sự phê phán từ bên ngồi Bưóc 2: Xác định mục tiêu Để định có hiệu lực, người định phải biết rõ kết mong muốn cuối Như vậy, cần phải suy nghĩ thấu đáo vấn đề đưa mục tiêu định thực Việc xác định mục tiêu rõ ràng giúp nhà quản trị biết cố gắng đạt điều để từ tập trung vào có khả chệch hướng, mặt khác có để đánh giá kết thực Có ba mức độ mục tiêu: - Mục tiêu phải đạt được: Nếu không đạt mục tiêu này, định đưa coi thất bại - Mục tiêu muốn đạt được: Mục tiêu quan trọng không thiết phải đạt - Mục tiêu thích đạt được: Mục tiêu đạt tốt, khơng khơng có nghiêm trọng Bước 3: Nhận dạng ràng buộc Ràng buộc khó khăn, hạn chế ảnh hưởng tới phương án lựa chọn nhà quản lý cân nhắc giải pháp cho vấn đề định Các ràng buộc thường gặp gồm: - Các yêu cầu cấp - Các u cầu nhóm - Khơng đủ thơng tin cần thiết; - Thiếu số tài nguyên, vật lực; - Hạn chế quyền hạn; - Hạn chế thời gian, tiền bạc; - Hạn chế khả nảng Bước 4: Hình thành phương án Thơng thường, giải vấn đề có nhiều cách khác Mỗi cách tạo nên phương án định Nếu vấn đề có phương án giải quyết, khơng cịn cách lựa chọn khác thường độ mạo hiểm định cao Vì vậy, khả thiết lập phương án định thường quan trọng việc lựa chọn xác phương án số phương án đề xuất cần tìm kiếm tất phương án định có, với phương án mà nhìn tưởng chừng khơng thể thực Trong trình nghiên cứu, tìm tòi, để đề xuất xây dựng phương án giải quyết, nhà quản trị dựa vào thói quen, kinh nghiệm kiến thức thân, đồng thịi dựa vào ý kiến đề xuất tập thể chuyên gia Bước 5: Đánh giá phương án  Phương pháp yếu tố hạn chế  Phương pháp yếu tố định tính định lượng  Phương pháp phân tích biến  Phương pháp phân tích hiệu - chi phí Bước 6: Lựa chọn phương án Bước trình định lựa chọn phương án Trong số phương án đánh giá, cần chọn phương án thỏa mãn cao tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời khắc phục yếu tố hạn chế Phương án tốt xem phương án định Người lãnh đạo trực tiếp định chịu trách nhiệm định lựa chọn Khi lựa chọn phương án, nhà quản trị dựa vào ba yếu tố: kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu phân tích 9.2 Kỹ thuật định - Ra định điều kiện chán Là việc định điều kiện người định có đầy đủ thông tin vấn đề cần giải quyết, biết rõ giải pháp hậu giải pháp đó, kiểm sốt mức độ hợp lý biến cố kết định Ra định trường hợp rõ ràng công việc dễ dàng - Ra định trường hợp có rủi ro Đây trường hợp định mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá xác suất việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác xác suất kết giải pháp, song lại chưa biết kết cuối phương án Để biết kết cuối phương án, cần tiến hành số tính tốn thơng qua xác suất biết, từ chọn phương án tốt để định thực Phương pháp 2: Phương pháp định Cây định phương pháp định cho phép nhà quản trị tự đánh giá vấn đề theo trật tự logic, từ tìm giải pháp tối ưu cho định tương lai Các yếu tố tạo nên định giả thiết xác suất xảy chúng với kết ước tính Cây định có nhiều nhánh, nhánh giải pháp mà người định lựa chọn Trong định, ô vuông biểu thị phương án chiến lược - ký hiệu S (Strategic), vòng tròn biểu thị biến cố - ký hiệu E (Event) Phương pháp gồm bước sau:  Vẽ định  Đưa số liệu lên  Tính EMV cho nút, nút trịn có tính đến xác suất, nút vng lấy theo Max (Min) EMV ghi kết  Chọn chiến lược theo kết - Ra định điều kiện không chắn Đây trường hợp định mà nhà quản trị chưa biết rõ kết cuối phương án chưa biết xác suất xảy trạng thái tự nhiên Đây trường hợp khó khăn trường hợp thường gặp thực tế Trong trường hợp này, thường phải sử dụng nhiều tiêu để tránh bớt chủ quan chưa biết xác suất trạng thái thị trường Có hai tiêu cần sử dụng Maximax Maximin - may rủi ngang 9.4 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ - Ra định cá nhân Đây phương pháp định dựa sở kiến thức kinh nghiệm cá nhân nhà quản trị Theo phương pháp này, xuất vấn đề cần phải giải quyết định thân nhà quản trị tự định mà khơng cần có tham gia tập thể lấy ý kiến chuyên gia Ra định cá nhân thường áp dụng hiệu vấn đề không phức tạp, việc xác định vấn đề khơng q khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng việc phân tích, lựa chọn phương án đơn giản Các định thuộc loại thường khơng địi hỏi phải đưa tiêu chuẩn đánh giá phương án, thay vào nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc, sách để định Trong trình định, cá nhân nhà quản trị sử dụng kinh nghiệm phân tích theo mơ hình để định Mơ hình định đơn giản dựa vào thủ tục, quy tắc, sách hướng dẫn định Các định phức tạp thường phải dựa vào mơ hình phức tạp định trường hợp đạt nhiều mục tiêu, điều kiện khơng an tồn, nhiều biến động phức tạp Cá nhân nhà lãnh đạo thường có điều kiện sử dụng mơ hình phức tạp trình định thiếu thời gian, thiếu kiến thức khơng có hiệu Ra định cá nhân thường có ưu điểm: định nhanh, tiết kiệm thời gian chi phí định, trách nhiệm cá nhân người định rõ ràng, tính đoán người định phát huy Tuy nhiên, định cá nhân có số hạn chế: khơng tận dụng trí tuệ tập thể trình định thực định, dễ dẫn tới chun quyền độc đốn, khơng phát huy dân chủ - Ra định tập thể Ra định tập thể phương pháp định người lãnh đạo khơng dựa vào kiến thức kinh nghiệm cá nhân mà dựa vào kiến thức kinh nghiệm tập thể để đưa định chịu trách nhiệm định đưa Ra định tập thể thường sử dụng định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đến phát triển tổ chức Ra định tập thể có nghĩa chủ thể định tập thể, trách nhiệm định thuộc tập thể Phương pháp định tập thể có nhiều ưu điểm so với định cá nhân Một số ưu điểm bao gồm:  Đảm bảo tính dân chủ tổ chức, đảm bảo sở tâm lý - xã hội cho việc định  Thu hút sáng kiến nhiều người để thực bước trình định, chẳng hạn: đề mục tiêu, tập thể tốt cá nhân; đánh giá phương án ý kiến nhận xét tập thể với nhiều quan điểm khác tốt so với ý kiến cá nhân người định; lựa chọn phương án tác động qua lại tập thể việc đạt trí thường dẫn tới việc chấp nhận rủi ro so với trường hợp người định Chất lượng định tập thể thường cao so với định cá nhân Tuy nhiên, phương pháp định tập thể có số hạn chế định:  Thường tốn nhiều thời gian việc đưa định  Dễ chịu ảnh hưởng cá nhân hội đồng tư vấn nhóm nghiên cứu kết luận tập thể  Trách nhiệm người định không rõ ràng - Kỹ thuật định tập thể Có ba kỹ thuật định tập thể Nếu sử dụng đắn, ba kỹ thuật góp phần phát huy sức sáng tạo tập thể hình thành ý tưởng, tìm kiếm vấn đề để đến định đắn Kỹ thuật động não Kỹ thuật bao gồm loạt nguyên tắc nghiêm ngặt Mục đích ngun tắc nhằm kích thích hình thành ý tưởng, đồng thời tránh ức chế thường xảy thành viên đối mặt với tập thể Các ngun tắc gồm: - Khơng có ý tưởng đáng buồn cười Các thành viên tập thể khuyến khích nói lên ý tưởng dù ý tưởng cực đoan hay kỳ quặc - Mọi ý tưởng đưa thuộc tập thể thuộc cá nhân đưa Nhờ vậy, thành viên tập thể sử dụng dựa ý tưởng người khác để phát triển ý tưởng - Khơng có ý tưởng bị phê phán Mục đích họp tạo ý tưởng để đánh giá chúng Kỹ thuật động não thực sau: Trong họp thảo luận có nhiều người tham gia, chủ tọa phát biểu cách rõ ràng vấn đề cho người hiểu, tất thành viên tự nêu ý kiến khoảng thòi gian định Khơng phê bình ý kiến Các ý kiến ghi lại phân tích sau Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật khơng nhằm tìm sáng kiến mà cịn đến kết luận họp Kỹ thuật mô tả sau: Các thành viên nhóm có mặt họp Chủ tọa phát biểu nhiệm vụ họp Các thành viên viết giấy suy nghĩ Từng thành viên đọc điều họ viết, nhóm thảo luận đánh giá ý kiến thành viên, sau thành viên độc lập cho biết thứ tự ý kiến theo mức độ đắn Kết luận cuối thuộc ý kiến có thứ bậc cao Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật đòi hỏi phải thỉnh cầu so sánh ý kiến xét đoán đề tài quan tâm thông qua phận phiếu câu hỏi liên quan Đây kỹ thuật phức tạp tốn thời gian, bản, kỹ thuật Delphi giống kỹ thuật nhóm danh nghĩa, điểm khác thành viên không ngồi trực diện với Kỹ thuật bao gồm bước sau:  Vấn đề xác định thành viên yêu cầu đưa ý kiến qua phiếu câu hỏi chuẩn bị kỹ  Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi cách độc lập nặc danh  Kết phiếu câu hỏi trung tâm thu lại, xử lý in  Mỗi thành viên nhận in kết xử lý  Sau xem xét kết quả, thành viên lại yêu cầu cho ý kiến họ Kết thành viên thường đưa ý kiến có thay đổi so với ý kiến ban đầu họ Cứ tiếp tục có thống ý kiến PHẦN PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHỊNG CHỐNG DỊCH COVID TẠI ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ, ĐHQGHN Khái quát tình hình dịch bệnh COVID 19 Dịch bệnh COVID 19 bùng phát toàn cầu hậu lây nhiễm diện rộng chủng virus SARS-Cov-2, vốn nhánh họ virus Corona gây nhiều dịch bệnh khác trước Theo thơng tin từ Tổ chức Y tế Thế giới WHO, dịch bệnh lần ghi nhận Vũ Hán, Trung Quốc vào tháng 12/2019 nhanh chóng lan rộng khắp giới Hiện nay, dịch bệnh lan rộng toàn cầu để lại nhiều hậu nghiêm trọng: Tổng cộng có 200 triệu ca mắc bệnh tồn cầu có triệu người tử vong dịch bệnh Những thiệt hại kinh tế lên đến hàng chục nghìn tỷ la Khơng vậy, dịch bệnh cịn làm thay đổi hồn tồn lối sống toàn giới; chưa mà người ta chứng kiến bùng nổ dịch vụ trực tuyến lên công nghệ giúp người tránh tiếp xúc, tạo hàng loạt thói quen sống hàng ngày Việt Nam ngoại lệ tồn vịng xốy dịch bệnh Ngay từ đầu năm 2020, có thơng tin đợt bùng phát dịch bệnh, cấp lãnh đạo có thị để tồn dân thực phịng chốn dịch bệnh thực giãn cách xã hội, mở khu cách ly tập trung, nghiên cứu phát triển vắc xin ngăn bệnh, Một số việc cho sở giáo dục từ tiểu học đến đại học thực việc học trực tuyến phần kế hoạch giãn cách xã hội để ngăn ngừa lây lan dịch bệnh Trước thị dạy học trực tuyến, Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội trường tiên phong công tác tổ chức dạy học trực tuyến địa bàn thành phố Hà Nội Trải qua gần năm liên tục có khoảng thời gian phải hoạt động liên tục – tháng qua tảng trực tuyến, việc tổ chức phòng chống dịch bệnh nhà trường trọng Phân tích việc sử dụng chức hoạch định cơng tác phịng chống dịch bệnh trường Đại học Ngoại Ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội Có thể nói, tổ chức chức hoạch định ln đóng vai trị quan trọng việc lên kế hoạch thực quản trị Hoạch định chức khoa học quản trị, điều mà tất nhà quản trị cần phải có, điều tiên để thực tất bước sau Sở dĩ nói hoạch định yếu tổ tiên để làm nên thành công tổ chức, hoạch định có chức định hướng cho tồn tổ chức, lãnh đạo quản trị, định hướng, xác định lựa chọn mục tiêu hoạt động phát triển, đề biện pháp khắc phục khó khăn từ xây dựng kế hoạch chiến lược hoạt động phù hợp Không vậy, hoạch định giúp tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trình hoạt động, thực hoạch định, chủ thể quản trị dự đoán rủi ro xảy có biện pháp dự phịng để khắc phục có rủi xảy Điều thời đại với diễn biến khó lường dịch bệnh, mà có biến cố xảy giúp ban quản trị - Ban giám hiệu trường đưa phương án ứng phó kịp thời, đảm bảo sức khỏe cho học sinh sinh viên, cán giáo viên không để làm trì hỗn việc dạy học Việc giải nhanh chóng rủi ro xảy rõ ràng đem lại lợi ích, kể đến tránh lãng phí nguồn lực đặc biệt thời gian – yếu tố quan trọng ngành giáo dục, góp phần nâng cao thích ứng linh hoạt máy tổ chức nhằm có phương án thay đổi, cải tiến cho sau đại dịch qua Chức hoạch định gồm công việc thiết lập mục tiêu hoạt động tổ chức, định chương trình, phương hướng triển khai Những công việc từ trước đại dịch nhà trường thực lần hoạch định khác Các năm học nhà trường có họp để đề phương hướng hoạt động công bố kế hoạch năm học với đầy đủ thông tin ngày nghỉ, ngày kết thúc học kì, lịch giảng dạy học tập tập trung Giáo dục Quốc phòng – An Ninh, Ảnh – Kế hoạch giảng dạy năm học 2021 – 2022 trường ĐHNN đăng tải website thức trường( ảnh chụp hình – truy cập 04/12) Tuy vậy, tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp nhà trường tổ chức hoạch định kế hoạch để ứng phó với tình hình khơng phụ thuộc vào kế hoạch đưa từ đầu năm học Theo thơng tin từ trang fanpage thức nhà trường, từ sau Việt Nam ghi nhân ca bệnh vào khoảng cuối tháng 1/2020, ngày 17/2/202 trường lập đoàn kiểm tra gồm đại diện lãnh đạo, cán sinh viên tham gia kiểm tra công tác phịng chống dịch nhà trường Có thể thấy, ban lãnh đạo trường có phản ứng nhanh chóng để triển khai hoạt động nhằm phòng chống dịch bệnh, lên kế hoạch khử khuẩn, vệ sinh trường lớp, sở vật chất, Lùi lại sớm chút, vào ngày 31/1/2020 trường có thơng báo điều chỉnh thời gian trở lại trường cho học sinh, sinh viên cán giáo viên, vài ngày sau Công văn số 79-CV/TW ngày 29/01/2020 Ban Bí thư Trung ương Đảng; Chỉ thị số 05/CT-TTg ngày 28/01/2020 Công điện số 121/CĐ-CP ngày 23/01/2020 Thủ tướng Chính phủ phịng, chống dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp; Công điện số 43/CĐ-BGDĐT ngày 28/01/2020 Bộ trưởng Bộ Giáo dục Đào tạo Ảnh – Thông báo việc điều chỉnh thời gian trở lại học tập trường ĐHNN đăng tải website thức trường( ảnh chụp hình – truy cập 04/12) Với việc thực tốt linh hoạt chức hoạch định trường Đại học Ngoại ngữ làm tốt cơng tác phòng chống dịch bệnh, đảm bảo sức khỏe cho cán bộ, học sinh sinh viên tính đến thời điểm trường chưa ghi nhận ca lây nhiễm thời gian quay lại trường học tập – giảng dạy trực tiếp Phân tích cơng tác tổ chức cơng tác phịng chống dịch bệnh trường Đại học Ngoại Ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội Ngoài chức hoạch định, sử dụng kiến thức cơng tác tổ chức nhằm phân tích thay đổi mặt cấu tổ chức ban lãnh đạo nhà trường thời kì dịch bệnh Theo đó, dựa theo thông tin đưa website nhà trường, trường Đại học ngoại ngữ tổ chức có tầm quản trị rộng thành viên Ban Giám Hiệu có Thầy Cơ Thầy Cơ phải đảm nhiệm nhiều công việc đạo nhiều đơn vị khác Trường có phân chia cấu tổ chức theo chức chia làm đơn vị đào tạo, phòng chức trung tâm trực thuộc Trong đơn vị đào tạo lại chia làm khoa, môn trường trực thuộc Với đặc điểm tổ chức có tầm quản trị rộng nhà quản trị theo dõi sát có liên hệ trực tiếp với cấp dưới, điều khiến cho kế hoạch phòng chống dịch bệnh việc quản lý thời gian trường trở nên dễ dàng Quyền hạn vị trí quản lý trường quyền hạn trực tuyến, vị trí quyền hạn tham mưu Điều giúp thầy phụ trách khoa, phịng nhanh chóng đưa định liên quan đến việc phịng chống dịch cho đơn vị Ngồi ra, theo định số 788/QD-ĐHNN vào ngày 28/5/2021, trường tiến hành thành lập Ban đạo phòng chống dịch COVID 19 - Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội, công bố kế hoạch phòng, chống dịch quy định rõ chức năng, nhiệm vụ ban đạo phòng chống dịch trực thuộc nhà trường Thành phần ban đạo gồm có trưởng khoa đào tạo, hiệu trưởng trường trực thuộc Đại Học Ngoại Ngữ trường Trung học Phổ thông Chuyên Ngoại Ngữ, trường Trung học sở Ngoại ngữ, trưởng phòng ban, Với việc bố trí theo cấu trực tuyến, ban đạo thực nhiều biện pháp để đồng thời thống thực công tác phòng tránh dịch bệnh cách hiệu Ảnh – Quyết định thành lập Ban đạo phòng chống dịch COVID 19 trường ĐHNN đăng tải website thức trường( ảnh chụp hình – truy cập 04/12) Song song với chức hoạch định, thấy việc tổ chức máy cách hợp lý linh hoạt góp phần không nhỏ vào công chiến đấu chống lại lây lan dịch bệnh ... quản trị am hiểu kiến thức quản trị - Khoa học quản trị Khoa học quản trị hay quản trị học môn khoa học nghiên cứu, phân tích hoạt động quản trị, cơng việc nhà quản trị tổ chức Quản trị học môn. ..2 Đề BÀI TẬP HẾT MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Anh/Chị trình bày kiến thức thu hoạch sau học môn Quản trị học sử dụng kiến thức để phân tích, đánh giá hoạt động phòng chống đại dịch COVID-19 tổ chức... thuật quản trị cách thức tiến hành công việc quản trị ánh sáng thực tình cụ thể “bí hành nghề” nhà quản trị Một nhà quản trị giỏi trước hết phải có nghệ thuật quản trị, nhiên nhà quản trị làm