BÀI THI TIỂU LUẬN CUỐI kỳ QUẢN TRỊ CHIẾN lược TOÀN cầu mô HÌNH 5 áp lực CẠNH TRANH của MICHAEL PORTER

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU BÀI THI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Giảng viên: ThS Nguyễn Thế Hùng Lớp học phần: 21C1BUS50300608 Tên: Phạm Nhật Tân MSSV: 31191026404 Lớp: DH45IB006 Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế Khóa: K45 TP Hồ Chí Minh, ngày 12, tháng 12, năm 2021 MỤC LỤC MỤC LỤC CÂU 1: MƠ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter .2 Phân tích mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Ví dụ mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Vinamilk CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TOÀN CẦU .8 Nội dung Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) toàn cầu .8 Lựa chọn thực chiến lược liên kết (hội nhập) thực chất cơng ty thực chiến lược đa dạng hóa .10 CÂU 3: CASE STUDY DIEBOLD .10 “Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM họ Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối, với Philips, sau với IBM Tại Diebold chọn cách thức để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu nhược điểm cách thức gì?” 10 “Cái thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường? Tại Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập nhập thị” trường? 11 Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia Tại cơng ty lại làm vậy? .12 CÂU 4: CASE STUDY AVON PRODUCTS .12 Chiến lược mà Avon theo đuổi kể từ thập niên 2000 gì? Nội dung chiến lược? Lợi chiến lược gì? Bất lợi gì? 12 “Adrea Jung tạo thay đổi chiến lược Avon sau năm 2005? Lợi ích thay đổi gì? Bạn có thấy bất lợi khơng? Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000 là” gì? Phân tích rõ lựa chọn này? 13 Bạn có nghĩ vấn đề Avon gặp phải năm 2010, 2011 kết thay đổi chiến lược công ty, hay có nguyên nhân khác cho trở ngại này? .14 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 1|Page CÂU 1: MÔ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Mơ Hình Áp Lực Cạnh Tranh Của Michael Porter Mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter mơ hình phân tích chiến lược giúp bạn phân tích nhiều yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh ngành bạn Mơ hình dựa giả định ngành có năm lực lượng môi trường ảnh hưởng đến phát triển ngành thị trường, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn, lợi nhuận Từ giúp nhà quản trị chiến lược hiểu vị công ty, khẳng định hoạt động kinh doanh định hướng chiến lược phù hợp với vị trí mà cơng ty mong muốn đạt tương lai Phân tích mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh làm giảm lợi nhuận công ty, bao gồm: 2|Page  Đối thủ cạnh tranh ngành  Tiềm doanh nghiệp tham gia vào ngành  Sức mạnh nhà cung cấp  Sức mạnh khách hàng  Nguy cơ, đe doạ từ sản phẩm thay  Đối thủ cạnh tranh ngành “Yếu tố số lượng đối thủ cạnh tranh khả đối thủ đe doạ công ty Số lượng đối thủ cạnh tranh lớn, đồng nghĩa với số lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp nhiều sức mạnh doanh nghiệp giảm Nhà cung cấp, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, tìm kiếm cạnh tranh tốt hơn, khoản chi phí giá sản phẩm Ngược lại, số lượng đối thủ cạnh tranh thấp, cơng ty có nhiều quyền lực hơn, có chiến lược giá tốt hơn, từ đạt doanh số lợi nhuận cao hơn.” Đặt câu hỏi: “Chúng ta có đối thủ cạnh tranh? Họ chất lượng sản phẩm, dịch vụ họ so với nào?”  Tiềm doanh nghiệp tham gia vào ngành “Ngoài đối thủ cạnh tranh ra, doanh nghiệp tham gia vào ngành, thị trường mối nguy hại lớn cho tổ chức Nếu chi phí nỗ lực để thâm nhập thị trường nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào Đặc biệt thị trường có mức độ cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp có bảo vệ từ cơng nghệ chủ chốt Ngược lại, xây dựng rào cản gia nhập bền vững chắn, hồn tồn bảo tồn vị trí thuận lợi tận dụng lợi cách hợp lý.” Đặt câu hỏi: “Vị trí cơng ty có bị ảnh hưởng khả thâm nhập thị trường doanh nghiệp khơng? Làm để có chỗ đứng ngành thị trường? Chi phí cần thiết để xây dựng vị bao nhiêu? Chúng ta quản lý chặt chẽ thị trường nào?”  Sức mạnh nhà cung cấp 3|Page “Nhà cung cấp đóng vai trị lớn việc kiểm sốt chi phí, họ dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên Điều dễ bị ảnh hưởng số lượng nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ, mức độ độc đáo yếu tố đầu vào chi phí mà công ty phải bỏ muốn chuyển sang nhà cung cấp khác Càng nhà cung cấp ngành cơng ty phải lệ thuộc vào yếu tố nhà cung cấp Ngược lại, có nhiều nhà cung cấp cơng ty cố định chi phí đầu vào thấp, từ nâng cao lợi nhuận mình.” Đặt câu hỏi: “Chúng ta có nhà cung cấp tiềm năng? Sản phẩm dịch vụ nhà cung cấp độc đáo đến mức nào? Sẽ tốn chi phí việc chuyển đổi nhà cung cấp?”  Sức mạnh khách hàng “Khách hàng có sức mạnh, quyền lực lớn doanh nghiệp Cụ thể hơn, yếu tố ảnh hưởng số lượng khách hàng mà doanh nghiệp có, mức độ quan trọng khách hàng công ty tốn chi phí để tìm khách hàng cho sản phẩm Nếu số lượng khách hàng nhỏ, điều có nghĩa khách hàng có nhiều quyền lực để thương lượng giá chất lượng sản phẩm Ngược lại, cơng ty có nhiều khách hàng dễ dàng tính giá sản phẩm cao hơn, từ gia tăng lợi nhuận.” Đặt câu hỏi: “Có khách hàng tại? Đơn hàng họ có giá trị trung bình bao nhiêu? Khách hàng trả để chuyển đổi sản phẩm dịch vụ sang sản phẩm dịch vụ đối thủ? Khách hàng có sức mạnh, quyền lực to lớn để đưa điều khoản, yêu cầu cho doanh nghiệp hay không?”  Nguy cơ, đe doạ từ sản phẩm thay “Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm khác, khách hàng chọn lựa loại sản phẩm khác để thay cho sản phẩm Ví dụ, trà, cà phê loại sản phẩm thay cho nhau, khách hàng cảm nhận giá chất lượng sản phẩm trà khơng tốt, họ chuyển sang sử dụng loại sản phẩm khác cà phê Như vậy, doanh nghiệp có sản phẩm thay cơng ty có nhiều quyền lực để tăng giá lợi nhuận Ngược lại, có nhiều sản phẩm thay thế, 4|Page khách hàng có nhiều lựa chọn cho nhu cầu thân, từ khiến cho sức mạnh doanh nghiệp bị suy yếu.” Đặt câu hỏi: “Sản phẩm thay loại sản phẩm nào? Chất lượng sản phẩm, dịch vụ họ so với nào?” Ví dụ mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Vinamilk “Vinamilk đứng thứ thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa Hiện Vinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua 80% thị phần sữa đặc Vinamilk có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk có mặt 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm cơng ty, 650 siêu thị toàn” quốc  Vinamilk chịu áp lực từ nhà cung cấp Xây dựng phát triển lâu dài vững bền nhà cung cấp lớn, nhỏ ngồi nước mục tiêu mà Vinamilk hướng đến nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu thô ổn định chất lượng lẫn số lượng giá cạnh tranh Nguồn sữa nhà Vinamilk đến từ trang trại doanh nghiệp hộ nông dân xây dựng phát triển Sữa thu mua từ nông trại đạt tiêu chuẩn ký kết công ty Vinamilk với nông trại sữa nội địa Tuy nhiên, hộ nông dân 5|Page tồn số mặt hạn chế kỹ thuật chăm sóc, chủ yếu tự phát, nghiệp dư nên chất lượng sữa phần bị ảnh hưởng, thay đổi thất thường “Tuy nhiên, nguồn sữa thơ, cịn ngun vật liệu nguồn sữa bột Vinamilk nhập chủ yếu từ thương hiệu lớn hàng đầu giới Dù vậy, nhà cung cấp này, Vinamilk không thuận lợi quyền thương lượng chịu nhiều sức ép bù lại an tâm mặt chất lượng nguyên liệu đầu vào.”  Vinamilk chịu sức ép cạnh tranh đối thủ ngành Hiện nay, thương hiệu sữa ngày vươn cao, vươn xa để khẳng định vị chất lượng thị trường lịng người tiêu dùng Có thể điểm danh vài tên đối thủ cạnh tranh tương đối cao Vinamilk nước như: TH True Milk, Nestle, Nutifood, Mead Johnson, Abbott, … Ở phương diện mặt hàng sữa nước, Vinamilk đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ thương hiệu sữa nước như: TH True Milk, Cô gái Hà Lan, Nutifood, Mộc Châu… Đáng ngạc nhiên năm trở lại đây, TH True Milk mạnh mẽ vươn lên, bật với số lượng đông người dùng an tâm lựa chọn Đây trở ngại lớn mà thương hiệu khác phải dè chừng Ngoài ra, Vinamilk phát triển đa dạng mặt hàng khác cà phê, đường, phomai Tuy nhiên, sản phẩm chưa thật khuấy đảo thị trường khó để cạnh tranh với thương hiệu lớn, lâu năm ngành Hơn nữa, sản phẩm rõ sắc chung với sản phẩm thương hiệu  Vinamilk chịu áp lực từ khách hàng Khách hàng yếu tố chủ chốt Vinamilk đặt lên hàng đầu Mọi đổi mới, phát triển vượt trội sản phẩm thương hiệu nhằm hướng đến trải nghiệm tốt cho khách hàng Phân khúc khách hàng bao gồm đại lý buôn bán nhỏ lẻ, siêu thị khách hàng cuối tập khách hàng Thị trường sữa Việt Nam không ngừng mở rộng, trở thành “cơn sốt” với sản phẩm chất lượng đến từ nhiều thương hiệu khác Chúng đầu tư đa dạng, hút từ mẫu mã, hương vị độ dinh dưỡng Giờ đây, giá khơng cịn yếu tố 6|Page tiên mà Khách hàng cuối quan tâm đến thương hiệu uy tín, sản phẩm chất lượng, dinh dưỡng giá Hướng theo người dùng, doanh nghiệp chuyển sang xu hướng xây dựng hình ảnh sản phẩm thông qua chất lượng, thương hiệu, quan hệ cơng chúng, … sau đến giá Bởi lẽ, người dùng sữa chủ yếu trẻ em, mẹ bầu, người cao tuổi Vì thế, nguồn nguyên liệu chất lượng dinh dưỡng sữa quan tâm đầu tư nhiều Sức khỏe giá trị cốt lõi mà khách hàng mong muốn từ giá rẻ Tuy nhiên, đại lý buôn bán nhỏ lẻ, nhà thuốc thường có chiêu trị điều hướng người tiêu dùng Thương hiệu khơng có đổi mới, xây dựng sách hoa hồng, chiết khấu thỏa đáng dễ nguồn khách hàng tiềm  Vinamilk áp lực từ sản phẩm thay Hiện nay, thị trường thực phẩm ngày nâng cao với đa dạng sản phẩm thỏa mãn mong muốn người tiêu dùng Vinamilk khơng nằm ngồi thử thách ngày nhiều sản phẩm thay đời, chúng giải nhu cầu người dùng béo, đường đảm bảo đầy đủ chất dinh dưỡng ngũ cốc, sữa đậu nành, loại nước giải khát có sữa  Vinamilk áp lực trước đối thủ cạnh tranh tiềm Trong phân khúc thị trường sữa nước, Vinamilk bước vươn lên, đối mặt vượt qua rào cản lớn để khẳng định vị trí điều khơng dễ dàng Đặc biệt giai đoạn ngành hàng tương đối bão hịa với trở lại tình hình dịch COVID-19  Các kênh phân phối: Tính đến nay, Vinamilk mở rộng hệ thống kênh phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành nước Từ tạp hóa nhỏ lẻ, đại lý siêu thị, trung tâm mua sắm lớn, để thu hút họ thương hiệu cần xây dựng chiến lược hấp dẫn, chu để thuyết phục kênh đưa sản phẩm bạn vào hệ thống  Chi phí gia nhập ngành: Phụ thuộc vào quy mô, số lượng, chủng loại sản phẩm mà mức phí khác Đối với Vinamilk, sản phẩm sữa 7|Page nước, sữa chua “ngốn” nhiều kinh phí cho việc đầu tư nghiên cứu, phát triển sản phẩm, Marketing quảng bá xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp  Khác biệt khơng tách biệt: Ngành sữa khơng cịn q xa lạ thương hiệu đời ngày nhiều Để tồn phát triển vững bền thị trường, sản phẩm thương hiệu bạn phải có trội, chất lượng khác biệt Tuy nhiên, khác biệt phải song hành với giá trị cốt lõi thương hiệu nhu cầu khách hàng Để thực điều không dễ dàng CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TỒN CẦU Nội dung Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) toàn cầu Các chiến lược liên kết (Integration Strategies):  Liên kết phía trước – Forward Integration: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu tăng cường kiểm soát nhà phân phối nhà bán lẻ Triển khai chiến lược khi:  Khi nhà phân phối công ty có chi phí hoạt động cao, khơng đáng tin cậy, không đáp ứng nhu cầu công ty  Khi số lượng nhà phân phối có lực bị giới hạn  Khi doanh nghiệp canh tranh ngành phát triển mong đợi tiếp tục phát triển.” Ví dụ: “Ngày ngày có nhiều nhà sản xuất theo đuổi chiến lược hội nhập phía trước cách thiết lập website bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng Hãng máy tính Dell (Dell Computer) ví dụ Dell theo đuổi chiến lược hội nhập dọc phía trước cách thiết lập hệ thống cửa hàng bên cửa hàng (stores-withinstore) Sear, Roebuck 8|Page Chiến lược chủ trương thiết lập hệ thống điểm trưng bày nhỏ cho phép người khách hàng tham quan dùng thử sản phẩm trước thức đặt mua Nhưng kể ki-ốt hay cửa hàng Dell khơng lưu kho loại máy tính Khách hàng Dell gọi điện đặt hàng đặt hàng thông qua Internet cách dễ dàng thuận tiện Điều làm cho Dell trở nên khác biệt hồn tồn so với hãng máy tínn khác.”  “Liên kết phía sau – Backward Integration: Tìm kiếm quyền sở hữu tăng cường kiểm soát nhà cung cấp công ty Triển khai chiến lược khi:  Khi nhà cung ứng công ty đưa mức giá cao, không đáng tin cậy, không đáp ứng nhu cầu công ty  Khi số lượng nhà cung ứng số lượng nhà cung ứng đối thủ nhiều  Khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực từ nhà cung ứng.” Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất bánh cần máy móc tham gia q trình sản xuất Cũng khơng thể thiếu ngun liệu lúa mì làm bột mì Do với giải thích ý nghĩa chiến lược Doanh nghiệp tiến hành mua máy chế biến lúa mì trang trại lúa mì Thay phải làm việc với đối tác tìm kiếm đàm phán nguồn cung cấp Trong trường hợp này, nhà cung cấp bán lẻ mua nhà sản xuất họ Do mang lại lợi cắt bỏ khâu trung gian cản trở cạnh tranh  Liên kết ngang – Horizontal Integration: Là tìm kiếm quyền sở hữu, tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh công ty Triển khai chiến lược khi:  Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành công nghiệp tăng trưởng  Khi cần tăng cường lợi quy mô (Economies of Scale) để tạo lợi cạnh tranh  Khi có đủ nguồn lực tài nhân lực để điều hành doanh nghiệp mở rộng 9|Page Ví dụ: Một ví dụ điển hình hội nhập theo chiều ngang việc Disney mua lại Pixar Studios Disney, đối mặt với bão hòa thị trường với hoạt động nó, tìm cách để mở rộng tăng lợi nhuận Disney bắt đầu studio hoạt hình nhắm mục tiêu đến gia đình trẻ em Pixar Studios hoạt động không gian giống Disney, có cơng nghệ tiên tiến đến với phim hoạt hình số Để tăng thị phần, tăng cường dòng sản phẩm, giảm cạnh tranh tiếp cận thị trường mới, Disney mua lại Pixar Studios Lựa chọn thực chiến lược liên kết (hội nhập) thực chất cơng ty thực chiến lược đa dạng hóa Khi doanh nghiệp thực chiến lược hội nhập, trình doanh nghiệp thực hoạt động bao gồm mở rộng kinh doanh qua phân phối sản xuất, ta thấy chất đa dạng hóa nhiều cách khác hoạt động liên quan đến việc tăng quyền sở hữu, tăng cường kiểm soát nhà phân phối, nhà bán lẻ, công ty cung cấp, đối thủ cạnh tranh điều tương tự Chiến lược đa dạng hóa có liên quan khơng có liên quan, sở hữu chuỗi giá trị có liên quan, khơng có liên quan doanh nghiệp CÂU 3: CASE STUDY DIEBOLD “Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM họ Hoa Kỳ bán thị trường quốc tế qua hợp đồng phân phối, với Philips, sau với IBM Tại Diebold chọn cách thức để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu nhược điểm cách thức gì?”” Diebold chọn cách thâm nhập thị trường quốc tế thông qua hợp đồng phân phối với Philips sau IMB trước năm 1997 vì: Họ có thị trường lớn Hoa Kỳ, thị phần cao, lợi nhuận khổng lồ nên họ chưa có nhu cầu mở rộng kinh doanh tồn cầu Họ chọn hình thức phân phối qua Philips IBM cơng ty có chun mơn kinh doanh tồn cầu thay họ tự thân đưa sản phẩm nước ngồi, lúc họ chưa có kinh nghiệm Bằng cách họ chia sẻ rủi ro cho hai bên, 10 | P a g e chiến lược chiến lược chậm mà chắn, tận dụng nguồn lực, kinh nghiệm cảu Philips IBM Ưu nhược điểm cách thức này:  Ưu điểm: Diebold sử dụng hệ thống phân phối Philips IBM kiến thức thị trường quốc tế danh tiếng Tận dụng lợi việc sử dụng nhận diện Thương hiệu người tiêu dùng  Nhược điểm: Sẽ có nhiều vấn đề liên quan đến mục tiêu chiến lược bên, khơng cân đối trình độ chun môn, bất cập vốn đầu tư, tài sản sở hữu Thêm khác biện văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản lý Philips hay IBM coi sản phẩm Diebold sản phẩm danh mục mà khơng có tập trung, ưu tiên, khơng có động lực bán hàng Diebold khó kiểm sốt sản phẩm thị trường nước ngồi, họ chưa có khả thích ứng với thị trường địa phương Một điều đáng lưu ý họ bị phần lợi nhuận “Cái thơi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường? Tại Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập nhập thị” trường? Điều khiến Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế họ vào năm 1997 bắt đầu xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia hầu hết thị trường: Thời gian sau Diebold khơng cịn hài lịng với hợp tác họ với IBM Lúc họ có đủ kinh nghiệm, chun mơn để tự vận hành cơng việc kinh doanh quốc tế Họ khắc phục nhược điểm IMB khơng tập trung bán sản phẩm cách mua lại cổ phần IBM, sở hữu hoàn tồn cơng ty Như họ có thị phần lớn, có quyền kiểm sốt trực tiếp việc phân phối Cơng ty lúc thích ứng tốt với thị trường địa phương dù có nhiều điểm khác biệt thị trường Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập thị trường vì: 11 | P a g e Bằng cách họ thức diện nhà sản xuất địa phương, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tùy chỉnh địa phương, chủ động thúc đẩy doanh số bán hàng Cách cho phép tạo hiệu chi phí thơng qua tính kinh tế dựa quy mơ, sau tạo giá trị, doanh thu, thị phần mà giảm tối đa chi phí vốn Việc giúp họ giảm thuế, có nhiều lợi thương hiệu nội địa bị mua lại, họ có khả cạnh tranh cao Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên quốc gia Tại công ty lại làm vậy? Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng sở sản xuất riêng bên ngồi quốc gia vì: Có thật thời gian Trung Quốc mở cửa chào đón doanh nghiệp nước ngồi tới với nội địa tư tưởng chủ nghĩa bảo hộ lớn Theo luật Trung Quốc khơng cho phép doanh nghiệp nước ngồi mở doanh nghiệp riêng mà khơng có liên doanh với doanh nghiệp nội địa Do Diebold khơng thể thâm nhập hình thức xây dựng sở sản xuất riêng mà phải liên doanh Họ chia sẻ rủi ro thành lập liên doanh sản xuất phân phối Nhưng cách giữ phần lớn cổ phần họ giữ quyền kiểm sốt cao cơng ty Có quyền điều phối việc sản xuất phân phối Trung Quốc CÂU 4: CASE STUDY AVON PRODUCTS Chiến lược mà Avon theo đuổi kể từ thập niên 2000 gì? Nội dung chiến lược? Lợi chiến lược gì? Bất lợi gì? Chiến lược mà Avon theo đuổi kể từ thập niên 2000 là: Chiến lược toàn cầu hóa, phát triển cơng ty thành cơng ty đa quốc gia theo mơ hình bán hàng trực tiếp (Direct Sales Model) Nội dung chiến lược Direct Sales Model: Nhân viên doanh nghiệp chứng minh bán sản phẩm họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Điều trái ngược với tiếp thị bán lẻ, doanh nghiệp bán sản phẩm với số lượng lớn cho nhà phân phối cửa hàng thay trực tiếp cho người tiêu dùng cuối Lợi ích: 12 | P a g e  Avon có nhiều đại diện khắp giới chiến lược đơn giản cho phép tham gia thị trường bắt đầu bán sản phẩm làm đẹp Mỗi đại diện người phân phối  Mơ hình dễ lan rộng cịn hoạt động tương tự mô hinh đa cấp, giúp Avon đưa sản phẩm rộng khắp thị trường mà khơng tốn nhiều chi phí quảng cáo, marketing truyền thơng Bất lợi:  Avon thiếu kiểm soát người đại diện người quản lý khu vực quốc gia mà họ bán hàng Sản phẩm Avon mỹ phẩm, người đại diện cần có kiến thức mĩ phẩm, thẩm mỹ Nhưng cơng ty khó kiểm sốt, khó đánh giá chun môn người đại diện  Các nhà quản lý địa phương bắt đầu sản xuất chuỗi cung ứng riêng họ, điều làm tăng thêm mâu thuẫn người đại diện với nhau, cơng ty người đại diện bán hàng Ngồi người đại diện cịn đưa hàng giả, hàng chất lượng đến tay người tiêu dùng, gây ảnh hưởng xấu đến công ty  Chiến lược tạo nhiều lớp quản lý khiến cho việc quản lý, truyền đạt thông tin trách nhiệm giải trình trở thành vấn đề phức tạp Một rừng khơng thể có hổ mà Avon lại có nhiều quản lý Gây hiệu máy, ngân sách Avon phải chịu tăng thêm “Adrea Jung tạo thay đổi chiến lược Avon sau năm 2005? Lợi ích thay đổi gì? Bạn có thấy bất lợi khơng? Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000 là” gì? Phân tích rõ lựa chọn này? Những thay đổi chiến lược Avon mà Adrea Jun tạo sau năm 2005: Vấn đề cần làm đơn giản lại máy công ty Jung thuê nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm từ công ty tiêu dùng tiếng tồn cầu Cơ làm đơn gian tầng tổ chức để cải thiện khả truyền đạt thông tin, làm hiệu suất dễ tính tốn đo lương trách nhiệm đưa người Cô củng cố sản xuất, loại bỏ trùng lặp chuỗi cung ứng giảm chi phí tỷ la năm Jung đưa tiêu chí ROI nghiêm 13 | P a g e ngặt để đánh giá khả sinh lời sản phẩm, dẫn đến 25% sản phẩm công ty bị ngừng sản xuất Cô tập trung phát triển dịng sản phẩm cơng ty Lợi ích:  Đơn giản máy quản lí bán hàng công ty, tăng hiệu xuất, hiệu quản lý bán hàng, từ Avon tối đa hóa lợi nhuận thu khu vực  Việc sản xuất sản phẩm cắt bỏ sản phẩm dư thừa giúp Avon đạt đánh giá cao họ tập trung vào phân khúc khách hàng chất lượng cao Bất lợi:  Vấn đề Avon mơ hình bán hàng trực tiếp (Direct Sales Model) chưa giải triệt để, giảm bớt vấn đề khó khăn trước mắt vấn đề gốc rễ chưa giải  Trong lúc Avon điều chỉnh lại công ty có nhiều đối thủ ngành xuất hiện, cộng với khủng hoảng kinh tế, điều đánh gục Avon Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000: Chiến lược tồn cầu hóa Phân tích: Vào cuối năm 2000, Avon theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu cách mở rộng phương thức bán hàng trực tiếp thông qua việc gia tăng lực lượng bán hàng toàn cầu áp lực giảm chi phí cao nhằm thúc đẩy ý tưởng hiệu kinh tế theo quy mơ Tuy nhiên, chiến lược Avon tương tự chiến lược địa phương hóa nhu cầu địa vùng khác nhau, quốc gia có đại diện điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu người dân địa phương, sản phẩm cuối khơng cịn chiến lượng tồn cầu hóa mà cơng ty đặt ban đầu Bạn có nghĩ vấn đề Avon gặp phải năm 2010, 2011 kết thay đổi chiến lược công ty, hay có nguyên nhân khác cho trở ngại này? Một phần vấn đề Avon gặp phải năm 2010, 2011 chững lại kinh tế toàn cầu sau tác độc khủng hoảng kinh tế tồn câu 2008 Tuy nhiên vấn đề 14 | P a g e Avon gặp phải từ máy bán hàng mình, mơ hình bán hàng trực tiếp (Direct Sales Model) khơng cịn phù hợp, bị mơ hình cơng ty đối thủ cạnh tranh vượt mặt tốc độ phân phối, quản lý, bán hàng Các công ty đổi thủ lớn mạnh cảnh trở Avon nhiều 15 | P a g e TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Ngô Kim Thành (2018), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Tồn Như (17/08/2021), Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter – Porter’s Five Forces, Truy xuất ngày 12/12/2021 từ: https://kinhtequantri.com/mo-hinh-5-ap-luccanh-tranh-cua-michael-porter-porters-five-forces/ Minh Lan (09/10/2019), Chiến lược hội nhập phía trước (Forward integration strategy) gì? Truy xuất ngày 12/12/2021 từ: https://vietnambiz.vn/chien-luoc-hoinhaphttps://vietnambiz.vn/chien-luoc-hoi-nhap-ve-phia-truoc-forward-integration-strategy-lagi-20191009161206039.htm-ve-phia-truoc-forward-integration-strategy-la-gi20191009161206039.htm   16 | P a g e -HẾT - 17 | P a g e ... MƠ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter .2 Phân tích mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Ví dụ mơ hình áp lực cạnh tranh Michael. .. MICHAEL PORTER Mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Mơ Hình Áp Lực Cạnh Tranh Của Michael Porter Mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter mơ hình phân tích chiến lược giúp bạn phân tích nhiều... chiến lược công ty, hay có nguyên nhân khác cho trở ngại này? .14 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 1|Page CÂU 1: MƠ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Mô hình áp lực cạnh