KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

BÀI 1: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ (Thời lượng: 1,5 ngày) I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ Khái niệm Quản lý q trình làm cho hoạt động hồn thành với thông qua người khác nhằm đạt mục tiêu tổ chức cách hiệu quả, điều kiện môi trường thay đổi Lãnh đạo trình sử dụng quyền lực gây ảnh hưởng đến hành vi quan điểm người khác Những người lãnh đạo hiểu biết biết cách sử dụng quyền lực thường có hiệu người khơng biết không muốn sử dụng quyền lực Lãnh đạo dẫn đường, đồng thời phải trước biết lựa chọn điều phù hợp với khả  Phân biệt khác lãnh đạo quản lý? Có phải nhà lãnh đạo quản lý cho một? Thường lãnh đạo quản lý dùng hoán đổi cho Tuy nhiên, thực tế cơng tác khác biệt Nhà quản lý tập trung vào cá nhân vào thời điểm Tổ chức phát triển cá nhân Nhà quản lý trọng hôm nay, tuần này, tháng Còn nhà lãnh đạo thường trọng đến tập thể hướng đến tương lai Sử dụng tài thân để truyền cảm hứng rộng rãi, chia xẻ mối quan tâm đến tương lai Đối với Giám đốc chi nhánh mang tính lãnh đạo nhiều Giám đốc PGD Tuy vậy, Giám đốc PGD có lãnh đạo thực kế hoạch tín dụng, tài phòng Các chức quản lý Các nhà quản lý thực cơng việc thơng qua việc hồn thành chức chính: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát a Chức lập kế hoạch Muốn quản lý hiệu phải lập kế hoạch cách sát thực, hiệu Việc lập kế hoạch tốt giúp nhà quản lý đảm bảo làm việc, mục tiêu Muốn lập kế hoạch tốt cần phải: - Đánh giá tình hình xác định rõ mục tiêu, kết tương lai - Xác định việc cần làm để đạt mục tiêu, kết - Xác định hoạt động cụ thể thời hạn hoàn thành - Thống số đo lường kết Tóm lại: lập kế hoạch việc thiết lập mục tiêu xác định phương án tốt để hoàn thành mục tiêu Có nhiều loại kế hoạch: kế hoạch tín dụng, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tăng trưởng tín dụng, kế hoạch thu nợ, thu lãi, giải ngân Những loại kế hoạch lập nhiều cấp độ thời hạn khác Người quản lý cấp cao phải lập kế hoạch cho tương lai xa (dài hạn hơn) Trong phạm vi Phòng giao dịch, nhân viên làm việc gần gũi, thường xuyên với nhau, việc lập kế hoạch tương đối dễ dàng Việc lập kế hoạch trở nên phức tạp có vai trị quan trọng hơn, Phòng giao dịch phát triển lớn mạnh Trong phạm vi toàn hệ thống, nhân viên biết đồng nghiệp cơng việc họ làm Trong môi trường thế, việc lập kế hoạch trở thành yếu tố then chốt để điều phối cách hiệu hoạt động, thời gian, chiến lược định nhiều phận khác toàn hệ thống b Chức tổ chức Với vai trò nhà tổ chức, người quản lý phải đảm bảo nguồn lực (tài chính, vật chất người) cần có để thực thành cơng kế hoạch Những nguồn lực phải đặt chỗ, lúc, số lượng sử dụng cách hiệu Đồng thời, họ phải giao nhiệm vụ cho cá nhân, hay nhóm người cho người đựơc giao việc có đủ kỹ cần thiết để thực công việc đó, giao việc họ phải hướng dẫn rõ ràng phù hợp Họ phải điều phối việc thực nhiệm vụ cho hoạt động có liên quan tiến triển với tốc độ đồng với Các nhà quản lý cần phải đảm bảo người quyền hiểu vai trò tầm quan trọng người thành công chung tổ chức Trong chức tổ chức, trách nhiệm quan trọng người quản lý việc thiết lập trì kênh giao tiếp rõ ràng phù hợp, không nội đơn vị quản lý mà với đơn vị khác với cấp quản lý cao Liên lạc tốt yếu tố vô quan trọng việc tạo mối liên kết hiệu mục tiêu, nhiệm vụ người Trên thực tế, việc phối hợp mối quan hệ lành mạnh cá nhân nhóm trách nhiệm quan trọng người quản lý Sau tóm tắt vấn đề mà Ban giám đốc Phòng giao dịch cấp huyện cần xem xét tìm cách thực chức tổ chức mình: - Các tổ nghiệp vụ sẵn sàng thực phần việc kế hoạch phòng giao dịch chưa? - Các tổ nghiệp vụ thống thời gian tốt để hồn thành cơng việc chưa hồn thành thời hạn khơng? - Các phận hay đơn vị khác có sẵn sàng đón nhận kết cơng việc mà phịng giao dịch làm khơng? - Nhân viên Phòng giao dịch đào tạo tập huấn nghiệp vụ chưa? Họ có động lực thực nhiệm vụ giao không? Mỗi cán phịng giao dịch có kênh liên lạc với lãnh đạo khơng? - Mỗi nhân viên có miêu tả/phân công công việc rõ ràng chưa? - Lãnh đạo Phòng giao dịch xác định rõ quyền hạn cách thức trao đổi thông tin rõ ràng phịng giao dịch hay chưa? Mọi người có biết họ chịu trách nhiệm trước thông tin cần trao đổi không? - Tất nhân viên nắm rõ quy định nghiệp vụ hướng dẫn thực chưa? Những văn nghiệp vụ có cập nhật khơng? - Việc thiết lập trì mối liên hệ Phịng giao dịch cấp huyện với Cấp ủy, quyền, đồn thể cấp huyện, cấp xã nào? - Mối liên hệ Ban giám đốc Phòng giao dịch với Ban giám đốc phịng chun mơn nghiệp vụ chi nhánh tỉnh nào? c Chức lãnh đạo Khi hoàn thành chức lãnh đạo, nhà quản lý đảm bảo người làm việc Xét cho nhà quản lý khơng nhà quản lý họ cố gắng tự làm tất thứ Những nhà quản lý giỏi cung cấp định hướng thích hợp tạo động lực cho người khác Phịng giao dịch để người đóng góp vào việc hoàn thành kết mong đợi Những nhà quản lý làm điều cách: - Đưa tầm nhìn/viễn cảnh tương lai Phịng giao dịch để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu - Nêu gương - Đặt ưu tiên - Huấn luyện, tư vấn khuyến khích nhân viên hoạt động họ - Soạn thảo văn hướng dẫn quy trình nghiệp vụ cụ thể, rõ ràng - Tạo mơi trường người thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ - Giúp người thích nghi với thay đổi - Thể cách giải vấn đề suy nghĩ sáng tạo - Khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội, làm việc theo tổ, nhóm Những người quản lý thực chức lãnh đạo Xét cho cùng, nhân viên có tài có động lực đến đâu họ cần hướng dẫn, giúp họ đóng góp cách tốt cho việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Chắc chắn họ đánh giá cao người quản lý thường xuyên tiếp thêm lượng cho họ để giúp họ trì động lực chí đẩy họ lên tầm cao d Chức kiểm soát (giám sát) Chức kiểm soát cần thiết người quản lý để thấy rằng, người quản lý không lập kế hoạch, giao việc mà phải giám sát nhân viên làm việc Cụ thể là: - Luôn quan tâm, theo dõi tiến độ thực công việc Phòng giao dịch - Đảm bảo việc tiến triển theo kế hoạch, tiến độ - Đo lường nắm bắt kịp thời kết đạt - So sánh kết thực tế đạt với chi tiêu kế hoạch - Thực việc điều chỉnh kế hoạch cần thiết để kết thực tế sát với kết mong đợi - Báo cáo kết đạt lên cấp đối tác có liên quan để họ nắm bắt được, theo dõi thành tích hoạt động Phịng giao dịch Việc sử dụng từ “kiểm sốt” gây hiểu nhầm từ miêu tả cho chức Nhiều nhà quản lý hiểu nhầm công việc họ kiểm sốt nhân viên: phải làm khơng muộn sớm, công việc người phải hồn thành cách thích hợp, phải tn thủ nội quy, quy chế làm việc…Có rắc rối nảy sinh quan niệm vậy: (1) người quản lý có thói quen kiểm sốt làm động lực nhân viên; (2) họ kiểm sốt số nhân viên mà thơi Các phịng giao dịch cần người quản lý có khả làm người hướng dẫn, theo dõi nhóm nhân viên có mức độ tự quản cao, để hiệu quản lý tăng lên (giảm chi phí quản lý), để tối đa hoá suất họ tạo gắn bó nhân viên với Phịng giao dịch Nếu quản lý nhân viên kiểu người nghệ sỹ múa rối điều khiển rối giúp hồn thành mục tiêu ngắn hạn, khơng tạo mơi trường giúp người muốn đóng góp ý tưởng, cơng sức làm việc cách lâu dài, hiệu Do đó, chức kiểm sốt có mục đích đảm bảo nhiệm vụ người quản lý hoàn thành - tức đạt kết mong muốn - mà chế ngự thao túng người quyền Kiểm soát giám sát kết làm việc nhân viên Tóm tắt chức quản lý Phong cách lãnh đạo a Khái niệm: Phong cách lãnh đạo cách thức làm việc người lãnh đạo, dạng hành vi người thể nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động người khác; kết mối quan hệ cá nhân kiện biểu cơng thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường b Phân loại phong cách lãnh đạo * Các phong cách lãnh đạo tự nhiên Phong cách Chuyên quyền Miêu tả Một người có quyền lực, mạnh mẽ, định hướng kết có Điểm mạnh Ra định nhanh chóng, tạo kết định trước Điểm yếu Tỉ lệ xáo trộn nhân viên cao, khó đạt khả làm nên chuyện Lôi Người lãnh đạo cách nêu gương với tính cách động Nhân viên khuyến khích, tạo động lực u thích mơi trường làm việc họ Thiếu kỷ luật tập trung, kế hoạch khơng thực tế, khó đạt Quan liêu Tuân thủ quy tắc yêu cầu người khác làm Rủi ro thấp, giảm Thiếu tính sáng tạo, khơng chắn, tránh gây khó chịu thiên vị đối xử Dân chủ Chủ động lôi nhân viên cấp vào q trình đưa định Có tham gia cao nhân viên, tạo điều kiện cho Mất nhiều thời gian, định hướng quy trình định hướng kết Tự Cho nhân viên tự tuyệt đối để hoàn thành kết Có chủ động sáng tạo nhân viên Rủi ro cao chậm phát dấu hiệu việc khơng đạt thành tích Hỗ trợ Hỗ trợ nhân viên mặt tình cảm chuyên mơn Nhân viên có động lực khơng ngừng phát triển Các kết tổ chức bị giảm nhu cầu cá nhân * Phong cách lãnh đạo theo tình Dựa vào “sự sẵn sàng” cấp (đánh giá khả nhiệt tình) thực cơng việc để chia thành tình huống: (1) Có khả có nhiệt tình (2) Có khả thiếu nhiệt tình (3) Khơng có khả có nhiệt tình (4) Khơng có khả khơng có nhiệt tình  Khả bao gồm học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, hiểu biết…  Nhiệt tình bao gồm tự tin thực cơng việc, chấp nhận trách nhiệm, khao khát hồn thành cơng việc Với tình có phong cách lãnh đạo sau: 1/ Lãnh đạo kiểu Hướng dẫn: người quản lý hướng dẫn nhân viên làm để hồn thành cơng việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự đưa hầu hết định Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghề người thực công việc không tốt Tuy nhiên, người quản lý sử dụng phong cách trở thành tiểu tiết, độc đốn 2/ Lãnh đạo kiểu Tư vấn: người quản lý liên tục đưa định hướng buộc nhân viên tham gia giải vấn đề định Để thực điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời câu hỏi nêu thể hứng thú bàn bạc với cá nhân Phong cách thích hợp nhân viên khơng cịn người công việc chưa đủ kỹ nǎng tự tin khả nǎng thực công việc 3/ Lãnh đạo kiểu Hỗ trợ: sử dụng phong cách nhân viên có khả nǎng thực cơng việc giao cịn thiếu tự tin Khi đó, người quản lý để nhân viên nêu khó khǎn, lo ngại để bàn bạc cách giải Tuy nhiên, người quản lý hỗ trợ mà không làm thay cho họ để tǎng cường tính độc lập tự tin nhân viên 4/ Lãnh đạo kiểu Uỷ quyền: sử dụng phong cách với nhân viên có kỹ nǎng tự tin khả nǎng thực công việc, nhân viên tự quản lý yêu cầu trợ giúp có mục tiêu cơng việc Tuy nhiên, sử dụng phong cách nhân viên sẵn sàng cơng việc, khơng họ cảm thấy hụt họ bị bỏ rơi Có thể tóm tắt phong cách lãnh đạo theo 04 tình bảng sau: Hướng dẫn nhân viên Tư vấn cho nhân viên Nhiều dẫn Nhiều dẫn Nhiều hỗ trợ Ít hỗ trợ Mô tả tỉ mỉ cách thực công việc Giải thích định sẵn giảm sát chặt chẽ sàng giải thích thêm Hỗ trợ nhân viên Uỷ quyền cho nhân viên Ít dẫn Nhiều hỗ trợ Chia sẻ ý tưởng Hướng nhân viên đến tự định tìm cách làm hợp lý Ít dẫn Ít hỗ trợ Trao toàn quyền trách nhiệm định thực Tình áp dụng phong cách lãnh đạo Hướng dẫn nhân viên Áp dụng nhân viên: - Chưa đủ khả làm việc độc lập - Chưa sẵn sàng thực Hỗ trợ nhân viên Áp dụng nhân viên: - Có khả làm việc độc lập - Nhưng chưa sẵn sàng thực Tư vấn cho nhân viên Áp dụng nhân viên: - Chưa đủ khả làm việc độc lập - Nhiệt tình sẵn sàng thực Uỷ quyền cho nhân viên Áp dụng nhân viên: - Có khả làm việc độc lập - Nhiệt tình sẵn sàng thực * Phong cách lãnh đạo theo hành vi: - Phong cách lãnh đạo độc đoán: + Bản chất: Người lãnh đạo nắm giữ tất quyền hành trách nhiệm + Giao tiếp: Từ xuống, giao cho cấp thực nhiệm vụ định + Điểm mạnh: Nhấn mạnh vào kết dự báo trước, đảm bảo tính xác, theo trật tự + Điểm yếu: Bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo cấp - Phong cách lãnh đạo dân chủ: + Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền chịu trách nhiệm cuối + Giao tiếp: Hai chiều, công việc phân chia sở định có tham gia cấp + Điểm mạnh: Nhận cam kết cấp thông qua tham gia họ + Điểm yếu: Tốn thời gian - Phong cách lãnh đạo tự do: + Bản chất: Người lãnh đạo giao quyền trách nhiệm cho nhân viên + Giao tiếp: Theo chiều ngang, nhân viên tự thực công việc theo cách tốt mà họ + Điểm mạnh: Cho phép cấp thực công việc thấy phù hợp mà không cần can thiệp lãnh đạo + Điểm yếu: Nhân viên chệch hướng c Một số lưu ý phong cách lãnh đạo: Như phân tích ta thấy: khơng có phong cách tốt nhất, tuyệt đối phù hợp Mỗi phong cách có điểm mạnh điểm yếu riêng Trong mơi trường cụ thể, có số phong cách thích hợp phong cách khác Ví dụ: - Phong cách chuyên quyền phù hợp với đơn vị thành lập, sách thủ tục tổ chức chưa rõ ràng tình trạng khủng hoảng, cần người lãnh đạo mạnh mẽ để đưa tổ chức khỏi khủng hoảng - Phong cách lôi khuyến khích phong cách hiệu công việc lặp lặp lại công việc hay gây bực dọc, đó, nhân viên cần động viên lãnh đạo có mơi quan hệ đầy tình người - Phong cách dân chủ hoạt động hiệu nhiệm vụ không rõ ràng nhân viên phải làm việc cách tự lập/độc lập Trong tổ chức có nhiều người cao tuổi, mơi trường trí thức cao nên vận dụng phong cách dân chủ (đào tạo) - Phong cách quan liêu thích hợp với nhiệm vụ địi hỏi tn thủ quy định nghiêm ngặt (kế toán, kiểm soát…) - Phong cách tự phù hợp với quan có cơng việc phải xử lý khéo léo theo hồn cảnh cơng ty thương mại, bán hàng - Phong cách hỗ trợ phù hợp với tổ chức mang tính xã hội hội đồn thể lãnh đạo Tuy nhiên, gần người ta thấy rằng, vận dụng phong cách cách máy móc kết lại bị hạn chế điểm yếu phong cách nêu bộc lộ mà người quản lý không thấy Những người khác có phản ứng khác phong cách quản lý khác II MỘT SỐ KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA CÁN BỘ LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ Kỹ tổ chức, điều hành họp Các họp điều thường xuyên diễn hoạt động người quản lý Thông thường,người quản lý c¬ së (Giám đốc Phịng giao dịch) thường dành từ 30 - 50% thời gian vào họp khoảng ½ số thời gian họ phải thực vai trị chủ trì họp Phân loại họp: họp nội họp liên ngành Cuộc họp nội Phòng giao dịch: họp giao ban thường kỳ, họp triển khai thực nhiệm vụ mới, họp nhận xét, đánh giá, phân loại cán họp thường diễn đơn vị, nằm phạm vi điều chỉnh nhà quản lý dễ kiểm soát Cuộc họp liên ngành: họp giao ban với Hội, đoàn thể, họp Ban đại diện HĐQT, họp theo yêu cầu Huyện ủy, UBND huyện, ngành, tổ chức khác : họp thường diễn ngồi đơn vị, có thành phần phức tạp vượt khỏi phạm vi điều hành, kiểm soát người quản lý Để tổ chức thành công họp với tư cách người chủ trì, điều hành, người quản lý cần nắm vững số nội dung sau: 1.1 Chuẩn bị họp: “Nếu bạn khơng chuẩn bị tức bạn chuẩn bị đón nhn s tht bi họp thành công, ngời qu¶n lý cần chuẩn bị thật kỹ nội dung sau: - Xác định cần thiết phải tổ chức họp: có thiết phải tổ chức họp không? để trả lời câu hỏi này, người quản lý cần phải suy tính thật cẩn trọng, tổ chức họp thời gian, thành phần nào? Nếu khơng tổ chức họp hậu tránh tình trạng “hội chứng họp” Đã có khơng họp vơ bỉ triệu tập, vài điện thoại, trao đổi th ®iƯn tư, gặp gỡ trực tiếp với vài người hiệu nhiều - Xác định rõ mục tiêu họp: Họp để làm gì? Mục đích u cầu đặt gì? - Xác định nội dung họp: chủ đề trọng tâm gì? hình thức thảo luận nào?, mục tiêu cụ thể cần đạt sau thảo luận - Chuẩn bị tài liệu cho họp: báo cáo (dự thảo thức), photo theo số lượng người tham dự, xếp theo thứ tự lơgic Nếu có điều kiện nên gửi tài liệu trước cho thành viên dự họp nghiên cứu - Xác định địa điểm, thời gian tổ chức họp: thông báo cho người tham gia biết để bố trí cơng việc, thời gian tham d cuc hp - Lờn danh sỏch thành phần tham dự khách mời để gửi giấy mời họp - Phân công người viết biên phận hậu cần cho họp 1.2 Trong họp a Bắt đầu họp - Tuyên bố lý do, giới thiệu đại biểu - Thơng báo chương trình, mục tiêu kết mong muốn tới tất người tham dự họp - Làm rõ cách thức tham gia thảo luận họp, kêu gọi người tham gia ý kiến b Dẫn dắt họp (điều hành họp) - Trình bày nội dung báo cáo - Đề xuất vấn đề cần thảo luận, xin ý kiến - Duy trì, cổ vũ tham gia ý kiến thành phần dự họp Lưu ý: Bạn người quản lý, điều đừng nhấn mạnh điều hành họp Vai trị bạn khai thác trí tuệ tập thể, khuyến khích người trình bày để thêm kiện cho định cuối Muốn bạn cần: - Đưa câu hỏi mở nhằm khuyến khích đóng góp người - Hướng tập trung vào tư tưởng, quan điểm vào hành vi người - Bám sát chủ đề họp đề lịch trình Đừng lệch hướng khỏi chủ đề định hay làm cho trở nên rối rắm c Duy trì trọng tâm tiến triển họp - Thu nhận thông tin liệu từ họp Đảm bảo tất người nghe biết thơng tin - Biểu lộ cảm kích ủng hộ đóng góp mang tính xây dựng người - Sử dụng lịch trình để đảm bảo họp tiến triển theo kế hoạch - Đối với người nói nhiều: xin phép ngắt lời, tóm tắt lại ý họ mời người khác phát biểu - Đối với người nói ít: khuyến khích họ phát biểu d Kết thúc họp - Tổng hợp ý kiến tham gia - Lựa chọn, biểu vấn đề cịn có ý kiến khác - Vạch lộ trình tổ chức thực 1.3 Sau họp - Đánh giá, rút kinh nghiệm họp: Những làm được? Những chưa làm được? Những cần cải thiện lần tiếp theo? - Chuẩn bị việc “hậu- bàn bạc”: Trên sở biên họp, gửi toàn văn trích gửi biờn bn tới người tham gia họp, tập thể, cá nhân khác - Giám sát trình thực bước Kỹ giao tiếp Giao tiếp ứng xử kỹ quan trọng người lãnh đạo, quản lý, nhằm trao đổi thông tin tốt người quản lý nhân viên Có nhiều dạng giao tiếp khác nhau, người quản lý đặc biệt giỏi lắng nghe khuyến khích thảo luận; có khả đưa luận điểm thuyết phục, hay lời bình mang tính xây dựng tạo động lực cho người khác, hay đơn giản làm cho người khác cảm thấy dễ chịu chia sẻ ý tưởng quan điểm họ Điều quan trọng khả giúp thông tin truyền để đạt kết điều thiết yếu để trở thành nhà quản lý giỏi Nếu trao đổi thông tin không tốt, khơng có chức chức quản lý thực cách hiệu Ví dụ, xác định định hướng chiến lược, nhà quản lý chưa lãnh đạo ai, không đến kết nào, mà họ cần phải truyền đạt định hướng chiến lược họ tới người họ làm làm việc hay phối hợp làm việc Trên thực tế, trao đổi thơng tin coi chất keo dính, dính chức quản lý với Vì vậy, khơng thể coi nhẹ vai trò khả hỗ trợ trao đổi thông tin (khả giao tiếp) nhà quản lý Ngồi việc trao đổi thơng tin, cịn cần phải xác định rõ ràng kênh thơng tin, qua người khác trao đổi cách hiệu quả, họ cần làm rõ thông tin luân chuyển để người cung cấp thông tin người hành động, dựa vào thơng tin để hiểu rõ đóng góp cho tổ chức Q trình trao đổi thơng tin gồm thành tố cấu thành: (1) Người gửi; (2) Thông điệp; (3) Kênh truyền thông tin; (4) Người nhận; (5) Phản hồi; (6) Bối cảnh/Mơi trường Các q trình trao đổi thơng tin phức tạp, gồm nhiều người gửi, nhiều kênh truyền thông, nhiều người nhận, trình khơng thay đổi Q trình trao đổi thơng tin bị tắc nghẽn khâu Ở thông điệp soạn thảo kém; người nhận hiểu sai lý đó, khơng đến với người nhận Ví dụ: soạn thảo chế, không chặt chẽ, làm cho nhân viên thực thi nghiệp vụ hiểu không thống “theo kiểu trăm hoa đua nở”, việc gửi văn bản, khơng kiểm sốt có nơi khơng nhận được, nhận khơng phản hồi… Kỹ giao việc, phân cơng, bố trí lao động 3.1 Giao việc: Là việc người quản lý giao việc cụ thể cho nhân viên thực cơng việc gồm có cơng việc thường xun cơng việc không thường xuyên Công việc thường xuyên cơng việc có tính lặp lại, ghi nhận mô tả công việc Công việc không thường xuyên công việc phát sinh đột xuất lãnh đạo giao cho nhân viên thực a Đối với công việc thường xuyên: Hãy đảm bảo quy trình bạn có đầy đủ tài liệu hướng dẫn cho nhân viên thực hiện, bao gồm: - Cách thức thực - Nguồn lực để thực hiện: người, tài chính, phương tiện, quy định nghiệp vụ - Tần suất thực - Tốt hết, yêu cầu nhân viên ghi nhớ nội dung công việc thường xuyên vào kế hoạch làm việc tuần họ b Đối với công việc không thường xuyên: - Nội dung giao việc cho nhân viên sổ/phiếu/giấy tờ giao việc - Giải thích cho nhân viên lý thực cơng việc - Giải thích yêu cầu, mục tiêu, thời hạn - Giải thích phương pháp thực Lưu ý phát sinh công việc khơng thường xun: Xác định cơng việc có lặp lại tương lai hay khơng? Trường hợp lặp lại, thiết lập số tài liệu để hướng dẫn cho nhân viên xuất tương lai Như vậy, bạn chuyển công việc không thường xuyên thành công việc thường xuyên 3.2 Phân công bố trí lao động Phịng giao dịch cấp huyện: Phân cơng phụ trách trực tiếp sau: Giám đốc Phó giám đốc Tổ KHNV Tổ trưởng CBTD Bảo vệ Tổ Kế toán Trưởng Kế toán Kế toán viên Thủ quỹ 10 Tổ trưởng tổ KHNV: ½ thời gian làm quản lý + ½ thời gian làm CBTD CBTD phụ trách địa bàn xã: phân công cán đảm bảo hài hòa yếu tố: Năng lực làm việc (cao - thấp), kinh nghiệm (nhiều - ít), địa bàn (xa - gần, khó - dễ, xấu - tốt) Kỹ động viên khuyến khích nhân viên Khuyến khích q trình động viên hướng dẫn để nhân viên làm việc đạt hiệu cao Nghiên cứu cho thấy, nhà lãnh đạo cho nhân viên muốn điều kiện vật chất hữu hình (như lương cao, cơng việc ổn định, thăng tiến) thực tế lại khơng phải động lực thúc đẩy hấp dẫn nhân viên Các nghiên cứu phần thưởng tài chính, nhân viên muốn điều sau: khen ngợi, cảm giác tham gia, giúp đỡ với vấn đề cá nhân Như nhà quản lý cần nhận thức: Khen ngợi việc làm tốt nhân viên nhiều tốt; cho nhân viên tham gia vào nhiều định tốt; thể mối quan tâm giúp đỡ thực nhân viên trường hợp họ gặp khó khăn vướng mắc Quy tắc khuyến khích: “Việc giao, hồn thành Việc ghi nhận, làm tốt Việc KHEN THƯỞNG, làm tốt nhất” 10 phương pháp khuyến khích nhân viên: Cho nhân viên tự phát triển nghề nghiệp họ liên tục nâng cao hiệu công việc Tin vào giá trị việc đặt mục tiêu giúp nhân viên cảm thấy đạt thành công Tạo chế phản hồi thờng xuyên để giúp nhân viên tập trung trí lực tránh đợc sai lệch Đánh giá khen ngợi nhân viên cách thích đáng Khuyến khích làm việc theo nhóm để nâng cao nhận thức hợp tác tận dụng sức mạnh tập thể Tìm động làm việc nhân viên cố gắng để hiểu mong muốn cá nhân họ Có khuyến khích khơng tiền việc nhân viên hoàn thành tốt, tránh việc tập trung vào phần thưởng vật chất Giúp nhân viên tăng cường động lực làm việc cách thể nghiêm túc công việc Đưa nhân viên tham gia vào công việc thiết thực cách cho họ lựa chọn đa dạng kiểm soát việc họ làm 10 Thể tin tưởng cởi mở bạn với người họ đáp lại bạn Mẹo sử dụng khuyến khích khơng dùng tiền: - Khen ngợi; Nhận xét tích cực cơng việc; Mỉm cười; Cảm ơn - Cho nghỉ ngơi; Cho học; Cho gặp lãnh đạo cấp cao; Cho nghỉ bù; Cho làm việc cá nhân; Cho sử dụng thiết bị đặc biệt - Mời ăn; Mời uống trà cà phê 11 - Gửi thiệp chúc mừng; Tặng phần thưởng; Tặng huy hiệu/ cài áo/ cà vạt; Tặng sách; Tặng vé xem phim/kịch - Xin lời khuyên; Ghi nhận trước đông đảo nhân viên Phịng giao dịch - Trao cơng việc với trách nhiệm cao hơn; Được trình bày báo cáo điển hình - Cho tham gia hội thảo/hội nghị quan trọng; Cho tham gia dự án hay Nguyên tắc khen ngợi: Dùng lời khen động viên cách thường xuyên Khen thưởng cá nhân tuỳ vào hiệu công việc Khen thưởng sớm tốt sau thành công nhân viên Phần thưởng lời khen phải đưa với thái độ thân ái, chắn lặp lặp lại Khuyến khích thành viên khác nhóm đồng nghiệp đưa lời khen III CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN CỦA GIÁM ĐỐC PHÒNG GIAO DỊCH NHCSXH CẤP HUYỆN Chức Phòng giao dịch NHCSXH cấp huyện - Tham mưu, giúp việc Ban đại diện HĐQT cấp huyện, triển khai hoạt động NHCSXH địa bàn - Kiểm tra, giám sát đối tượng khách hàng, tổ chức Hội, đoàn thể nhận ủy thác cho vay việc chấp hành chủ trương sách, quy chế nghiệp vụ tín dụng hộ nghèo, hộ cận nghèo đối tượng sách khác - Thực hoạt động nghiệp vụ khác có điều kiện cấp giao (huy động tiền gửi tiết kiệm, toán…) Nhiệm vụ quyền hạn Giám đốc Phòng giao dịch cấp huyện 2.1 Tổ chức điều hành hoạt động Phòng giao dịch để thực nhiệm vụ sau: - Ký văn thỏa thuận uỷ thác cho vay với Hội đoàn thể cấp huyện Ký hợp đồng uỷ thác cho vay với Hội đoàn thể cấp xã Ký hợp đồng nhận vốn uỷ thác địa bàn cấp huyện - Tổ chức nhận tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm dân cư, huy động tiền gửi tiết kiệm thông qua Tổ TK&VV - Tổ chức thu chi nghiệp vụ theo chế độ kế toán hành - Thực nghiệp vụ toán chuyển tiền nội ngoại tỉnh - Phối hợp với quyền cấp, tổ chức trị - xã hội địa bàn việc triển khai thành lập, tập huấn, giám sát hoạt động Tổ TK&VV; phối hợp với ngành chức lồng ghép chương trình khuyến nơng, khuyến lâm, khuyến ngư với chương trình cho vay vốn địa bàn - Tổ chức thực chấp hành chế độ báo cáo thống kê, kế toán báo cáo nghiệp vụ, quản lý nghiệp vụ theo quy định NHCSXH 2.2 Quyết định chương trình, kế hoạch, biện pháp cơng tác Phịng giao dịch 2.3 Báo cáo theo yêu cầu Huyện ủy, UBND huyện, NHCSXH cấp tổ chức khác 2.4 Đại diện NHCSXH theo ủy quyền quan hệ với quan quản lý, quan pháp luận địa bàn việc có liên quan đến hoạt động NHCSXH 2.5 Tổ chức tuyên truyền tiếp thị; tiếp nhận có trách nhiệm giải đáp kiến nghị khách hàng, tổ chức nhận ủy thác cho vay vấn đề có liên quan đến hoạt động NHCSXH 12 2.6 Có phương án phối hợp với quan chức việc bảo đảm an ninh, an tồn hoạt động Phịng giao dịch NHCSXH 2.7 Thực nhiệm vụ khác NHCSXH cấp Ban đại diện HĐQQT giao IV PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ Kỹ lãnh đạo hành động: Hình dung tình bạn vào nhà hàng Nhân viên nhà hàng nhìn bạn từ bạn bước chân vào Nhân viên nhà hàng tìm nhịp độ bạn Bạn từ từ, họ từ từ, bạn tăng tốc họ tăng tốc, dù bạn muốn hay không Trong quan bạn, nhân viên theo nhịp làm việc bạn Đặt cho người khác làm việc mà khơng phải nói lời nào, đơn giản hành động Đó chìa khóa lãnh đạo Nếu bạn muốn nhân viên bạn vừa làm việc vừa cười bạn phải cười Bạn vừa làm vừa hát, nhân viên bạn hát làm việc Những nhân viên vui vẻ làm việc suất thường cao nhân viên khác Bạn lãng phí một, nhân viên bạn lãng phí mười Kỹ lựa chọn phong cách quản lý: 2.1 Phong cách quản lý chuyên gia (hội đồng): Người lãnh đạo khơng có mối liên hệ trực tiếp với nhân viên Phương pháp sử dụng số chuyên gia am hiểu công việc cần phân tích để thu thập thơng tin xây dựng mơ tả công việc tiêu chuẩn công việc Các chuyên gia người người thực cơng việc đó, họ người giám sát, quản lý công việc Sự hiểu biết sâu sắc công việc chuyên gia bảo đảm cho chất lượng phân tích cơng việc nâng cao Tuy nhiên điều phương pháp phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm chuyên gia Việc tập trung lúc nhiều chuyên gia để đánh giá khó khăn Giám đốc “chuyên gia” - ↓ - ↓ ↓ ↓ Nhân viên A Nhân viên B Nhân viên C 2.2 Phong cách quản lý chuyên nghiệp: Giám đốc điều hành đến nhân viên Phong cách mang nặng tính chun mơn, chun quyền, độc đốn Cho quản lý chuyên môn Nặng quyền hành với nhân viên Giám đốc “chuyên nghiệp” Nhân viên A Nhân viên B Nhân viên C 13 2.3 Phong cách quản lý trưởng nhóm: Là phong cách vừa lãnh đạo vừa quản lý Người lãnh đạo trung tâm đơn vị Người lãnh đạo người quan trọng nắm trọng trách Phong cách giống đội bóng hay phi hành đồn Tất nhằm vào mục tiêu chung Nhân viên A Nhân viên B Giám đốc “Trưởng nhóm” Nhân viên C Nhân viên B Nhân viên D Xây dựng lực lãnh đạo: + Kiến thức + Kinh nghiệm + Khả cá nhân =Năng lực - Kiến thức: hiểu biết, tri thức mà thân thu thập (nó giữ lại não chúng ta) thơng qua trình học tập, nghiên cứu - Kinh nghiệm: điều gặp (nhìn thấy), tiếp xúc (cầm, sờ, nắm, ), hiểu (đã ghi nhận phân tích), cảm nhận (đã vào tiềm thức) từ đúc rút học, nguyên tắc, bí quyết, quy luật từ điều hiểu biết cảm nhận - Khả cá nhân: khả người thực cơng việc định, hồn cảnh, điều kiện định, để đạt tiêu định Kỹ bao gồm: Kỹ nghề nghiệp Kỹ Bí để trở thành nhà lãnh đạo Các bước để trở thành lãnh đạo: 4.1 Học hỏi kỹ lãnh đạo từ sách vở, khóa học nguồn khác Tham gia hoạt động ngoại khóa 4.2 Muốn giỏi lĩnh vực bạn rèn luyện lĩnh vực Cũng chơi thể thao, bạn khơng thể chơi tennis giỏi khơng tập luyện ngồi sân mà xem băng hình Bạn khơng thể thuyết trình giỏi bạn không lên bục phát biểu Chỉ có bạn phải huy người khác cố gắng giúp họ hòa tấu nhạc bạn thử thách Bởi số đó, có thành viên cá biệt bạn phải hướng họ tới mục đích Đó cách tuyệt vời để “mài gươm” Để thành tài, bạn phải sẵn sàng luyện tập luyện tập thường xuyên Việc học phải trở thành thói quen hàng ngày, hàng tuần 4.3 Học thông qua người lãnh đạo khác, thành công thất bại Bạn học xem họ thành công điều quan trọng Nhưng học hỏi thất bại từ 14 người lãnh đạo để tránh hay đảo ngược thất bại hướng khác để đến thành công 4.4 Đọc tài liệu xung quanh chủ đề kỹ lãnh đạo Đặc biệt tiểu sử, trình phát triển Đây tư liệu trung thực thành công nhà lãnh đạo 4.5 Hỏi ý kiến người khác phong cách lãnh đạo bạn Học viên đánh giá giảng viên phong cách “trưởng nhóm” Một số tình lãnh đạo quản lý Phòng chi nhánh PGD 5.1 Tình tổ chức nhân 5.2 Tình điều hành kế hoạch tín dụng 5.3 Tình kế tốn ngân quỹ./ 15