Tài liệu Kinh doanh quốc tế - Chương 6 pdf

Cấu trúc: Phân bổ quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất phân công theo chiều dọc Sự phân bổ con người và nhiệm vụ cho các chức năng và các b

CHƯƠNG 6 THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

PHẦN 3 CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ CHỨC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ

I VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC

II SỰ PHÂN CÔNG

III CƠ CHẾ LIÊN KẾT

IV KIỂM SOÁT VÀ KHEN THƯỞNG

V VĂN HÓA TỔ CHỨC

1.1 Các khối của cấu trúc tổ chức

1.2 Vai trò thiết kế cấu trúc tổ chức

6

CẤU TRÚC

CON NGƯỜI

VĂN HÓA

QUI TRÌNH

Cấu trúc:

Phân bổ quyền ra quyết định trong tổ chức để

kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất

(phân công theo chiều dọc)

Sự phân bổ con người và nhiệm vụ cho các

chức năng và các bộ phận để tăng khả năng

tạo giá trị của họ (phân công theo chiều

ngang)

Thiết lập cơ chế kết hợp, liên kết giữa các bộ

phận

6 1.1 Các khối của cấu trúc tổ chức (tt)

Hệ thống kiểm soát: các tiêu chí đo lường

việc thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận và

làm cơ sở đánh giá hoàn thành công việc

Khen thưởng: công cụ thưởng và động viên

nhân viên do những thành quả của họ

– Gắn kết với hệ thống kiểm soát

Qui trình: cách thức ra các quyết định và

thực hiện công việc

6 1.1 Các khối của cấu trúc tổ chức (tt)

Văn hóa: những giá trị và tiêu chuẩn cùng

được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Con người:

– Chiến lược sử dụng để tuyển dụng, đãi ngộ, và

duy trì những nhân viên có kỹ năng cho tổ chức

6 1.2 Vai trò thiết kế cấu trúc tổ chức (tt)

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ

chức

Cấu trúc tổ chức nhằm gắn con người với các nhiệm

vụ tạo giá trị và kết nối hoạt động của con người và

bộ phận khác nhau

Thiết kế cấu trúc tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới chi

phí hoạt động của tổ chức và hệ thống kiểm soát

 khai thác năng lực tạo giá trị của các bộ phận cũng

như toàn thể tổ chức một cách hiệu quả nhất

Cách thức công ty phân bổ con người các

nguồn lực cho các nhiệm vụ của tổ chức để tạo

giá trị

2.1 Phân công theo chiều dọc

2.2 Phân công theo chiều ngang

Phân công theo chiều dọc là xác định mối

quan hệ báo cáo giữa những con người, nhiệm

vụ và các chức năng ở tất cả các cấp

– Cấp số trực tuyến thích hợp: cơ cấu quyền lực từ

cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức

– Tầm hạn kiểm soát: số lượng thuộc cấp một nhà

quản trị có thể quản lý trực tiếp

Nguyên tắc: một tổ chức nên chọn tối thiểu

hóa số cấp quyền hành cần thiết để thực thi

chiến lược

Các nhân tố làm phát sinh chi phí của hệ

thống trực tuyến cao

– Quá nhiều quản trị cấp trung gian

– Khó khăn trong phối hợp

– Méo mó thông tin

– Gặp vấn đề động viên

Giảm bớt các nhân tố phát sinh chi phí bằng

cách phi tập trung hóa quyền lực

Tập trung

 Dễ dàng xây dựng cơ

chế kết hợp

 Đảm bảo các quyết

định phù hợp với chiến

lược của tổ chức

 Tránh các hoạt động

trùnh lắp

Phi tập trung

 Giảm bớt gánh nặng cho nhà quản trị cấp cao

 Cho phép sự linh hoạt

 Có thể ra quyết định tốt hơn

 Có khả năng giảm chi phí quản lý

 Nghiên cứu quản trị khuyến khích phi tập trung

Phân công theo chiều dọc và các chiến lược

kinh doanh quốc tế

Nguyên tắc: Các quyết định chiến lược được

tập trung ở trụ sở trong khi các quyết định

thực hiện được phi tập trung ở chi nhánh

Phân công theo chiều dọc và các chiến lược

kinh doanh quốc tế

Chiến lược toàn cầu: mục đích nhằm khai

thác lợi thế kinh tế vùng và đường cong kinh

nghiệm

Tập trung một số các quyết định sản xuất tại

trụ sở

Phân công theo chiều dọc và các chiến lược

kinh doanh quốc tế

Chiến lược đa nội địa: mục đích nhằm đáp

ứng nhu cầu thị trường địa phương

Phi tập trung các quyết định thực hiện tới

từng chi nhánh nước ngoài

Phân công theo chiều dọc và các chiến lược

kinh doanh quốc tế

Chiến lược quốc tế: khai thác những lợi thế

cạnh tranh mà đối thủ thị trường địa phương

chưa tạo dựng được

Tập trung kiểm soát các quyết định đối với

những lợi thế cạnh tranh tại trung tâm và phi

tập trung các quyết định điều hành tới chi

nhánh

Phân công theo chiều dọc và các chiến lược

kinh doanh quốc tế

Chiến lược xuyên quốc gia: khai thác hiệu

quả, học tập toàn cầu, đáp ứng địa phương

Tập trung quyết định phát triển sản phẩm ở

trung tâm

Phi tập trung các quyết định marketing, phân

phối

Phân công theo chiều ngang tập trung vào

phân chia và nhóm gộp các nhiệm vụ đáp

ứng mục tiêu kinh doanh

Xem xét

– Cấu trúc công ty kinh doanh nội địa

– Cấu trúc với phòng kinh doanh quốc tế

– Cấu trúc khu vực toàn cầu

– Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

– Cấu trúc ma trận toàn cầu

6 2.2.1 Công ty kinh doanh nội địa

Thường khởi nghiệp với một cấu trúc đơn giản

Một nhà quản trị hoặc một nhóm nhỏ ra mọi quyết định

Khi mới phát triển, xu hướng phân công ban đầu thường theo

chức năng

– Việc kết hợp và kiểm soát do nhà quản trị cấp cao đảm trách

– Mọi quyết định được tập trung

Chuyển hướng sang cấu trúc theo sản phẩm khi gia tăng loại

sản phẩm

– Mỗi bộ phận tự ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với loại sản

phẩm phụ trách

– Phi tập trung các quyết định điều hành xuống bộ phận

– Trụ sở ra các quyết định mang tính chiến lược chung và kiểm soát

hoạt động các bộ phận bằng các chỉ tiêu tài chính

6 Cơ cấu chức năng điển hình

6 Cơ cấu sản phẩm điển hình

6 2.2.2 Phòng kinh doanh quốc tế

Được dùng phổ biến trong các công ty mới mở rộng

hoạt động kinh doanh quốc tế

– Thường được tổ chức theo thị trường

– Hoạt động ban đầu chủ yếu là xuất khẩu

– Có thể có mâu thuẫn giữa hai bộ phận kinh doanh trong

nước và phòng kinh doanh quốc tế

– Thể hiện sự yếu kém trong kết hợp hoạt động của hai bộ

phận

– Sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh quốc tế có thể

dẫn tới việc xây dựng các cấu trúc toàn cầu

6 Mô hình tổ chức với Phòng kinh doanh quốc tế

6 Mô hình phát triển cấu trúc toàn cầu

6 2.2.3 Cấu trúc khu vực toàn cầu

Thường được vận dụng bởi các công ty có mức độ

đa dạng hóa thấp và cấu trúc nội địa được phân

công theo chức năng

Thị trường quốc tế được phân chia theo khu vực địa

lý (một nước hoặc một nhóm nước)

Các chi nhánh mang tính tự trị với phân công phi

tập trung

Linh hoạt, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường

Có thể có sự phân chia, tách biệt trong tổ chức

Phù hợp với định hướng đa nội địa

6 Mô hình cấu trúc khu vực toàn cầu

6 2.2.4 Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Được vận dụng với các công ty đa dạng sản phẩm

Cấu trúc nội địa ban đầu theo hướng sản phẩm

Hoạt động tạo giá trị cho từng chủng loại sản phẩm

được phối hợp theo loại sản phẩm đó trên phạm vi

toàn cầu

– Khả năng khai thác lợi thế kinh tế vùng và hiệu ứng

đường cong kinh nghiệm

– Làm dễ dàng hoạt động chuyển dịch lợi thế cạnh tranh

cốt lõi

Giới hạn quyền của nhà quản trị khu vực do phải

tuân thủ nhà quản trị dòng sản phẩm, dẫn đến khả

năng đáp ứng nhu cầu địa phương thấp

6 Mô hình cấu trúc sản phẩm toàn cầu

6 2.2.5 Cấu trúc ma trận toàn cầu

Được vận dụng với các công ty theo định hướng

chiến lược xuyên quốc gia

Phân công theo chiều ngang trên cả hai chiều: sản

phẩm và khu vực địa lý

Phụ trách sản phẩm và phụ trách khu vực có quyền

ngang nhau

Vấn đề nảy sinh

– Làm chậm quá trình ra quyết định

– Mâu thuẫn giữa bộ phận sản phẩm và khu vực

– Khó khăn trong ràng buộc trách nhiệm

6 Mô hình cấu trúc ma trận toàn cầu

Cách thức công ty phối hợp con người và các

chức năng để đạt được các nhiệm vụ của tổ

chức

3.1 Chiến lược và liên kết trong tổ chức kinh

doanh quốc tế

3.2 Những trở ngại cho liên kết

3.3 Cơ chế liên kết chính thức

3.4 Cơ chế liên kết phi chính thức

6 3.1 Chiến lược và liên kết trong tổ chức kinh doanh quốc tế

Nhu cầu kết hợp trong các tổ chức kinh doanh

quốc tế tăng dần theo các định hướng chiến

lược toàn cầu

– Chiến lược xuyên quốc gia

– Chiến lược đa nội địa

– Chiến lược quốc tế

– Chiến lược toàn cầu

THẤP CAO

Mục tiêu khác biệt và thiếu tôn trọng giữa các

Tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà quản trị các bộ

phận

Vai kết hợp: một người phụ trách việc kết hợp

với bộ phận khác trong quá trình hoạt động

thường xuyên

Nhóm kết hợp: gồm những người từ các bộ phận

đảm trách việc phối hợp hoạt động với nhau

Cấu trúc ma trận: tất cả đều cần chú ý tới nhiệm

vụ kết hợp với các bộ phận khác

Gia tăng mức độ phức tạp của việc kết hợp

Tiếp xúc trực tiếp Vai kết hợp

Nhóm kết hợp Cấu trúc ma trận

Mạng lưới thông tin phi chính thức được củng

cố bởi một dạng văn hóa doanh nghiệp đề

cao làm việc nhóm và phối hợp hoạt động với

nhau

– Không sử dụng mạng thông tin chính thức

– Càng kết nạp nhiều nhà quản trị càng tốt

– Kỹ thuật xây dựng cơ chế phi chính thức

·Hệ thống thông tin: email, họp nhóm qua mạng, …

·Chính sách phát triển đội ngũ: luân chuyển nhà quản

trị tới các thị trường thế giới

6 Mô hình liên kết phi chính thức

Kiểm soát là quá trình giám sát, đánh giá, và sửa chữa

việc thực hiện hoạt động của tổ chức cũng như các

thành viên để tổ chức vận hành một cách thực sự hiệu

quả.

Thù lao và khen thưởng nhằm động viên và thúc đẩy

các hành vi mong muốn

4.1 Các hệ thống kiểm soát chiến lược

4.2 Mối liên hệ giữa chi phí kiểm soát và các

chiến lược KDQT

4.3 Các cách thức thưởng

6 4.1 Các hệ thống kiểm soát chiến lược

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có

thể đánh giá việc thực hiện

Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường

báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có đạt

được hay không

So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục

tiêu đã được thiết lập

Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các

tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được

6 4.1 Các hệ thống kiểm soát chiến lược

Kiểm soát tài chính

– Giá cổ phiếu

– ROI

Kiểm soát đầu ra

– Các mục tiêu bộ phận

– Các mục tiêu chức

năng

– Các mục tiêu cá nhân

Kiểm soát hành vi

– Ngân sách – Tiêu chuẩn hóa

Văn hóa tổ chức

– Giá trị – Chuẩn mực – Xã hội hóa

6 4.2 Mối liên hệ giữa chi phí kiểm soát và các chiến lược KDQT

“Sự mập mờ thành tích” xảy ra khi nguyên do lý

giải cho hoạt động kém của một chi nhánh

không rõ ràng

Sự mập mờ thành tích tồn tại do sự phụ thuộc

lẫn nhau về hoạt động giữa các chi nhánh

Với chiến lược KDQT tạo ra sự phụ thuộc lẫn

nhau cao, sự mập mờ thành tích càng dễ phát

sinh, dẫn tới yêu cầu gia tăng hệ thống kiểm

soát

6 4.2 Mối liên hệ giữa chi phí kiểm soát và các chiến lược KDQT (tt)

Trả lương sản phẩm

Hệ thống hoa hồng

Thưởng

Thăng tiến

Thưởng theo nhóm

Thưởng quyền chọn mua chứng khoán

Chia sẻ lợi nhuận

6 4.4 Các yếu tố ảnh hưởng hệ thống thù lao và khen thưởng

Thời gian làm việc và bản chất công việc

Sự hợp tác giữa các nhà quản trị phụ trách

các chi nhánh

Khác biệt về văn hóa

Là tập hợp các giá trị và các chuẩn mực cụ

thể được chia sẻ bởi con người và các nhóm

trong một tổ chức và kiểm soát cách thức họ

tương tác lẫn nhau và tương tác với bên

ngoài tổ chức

5.1 Chức năng của văn hóa tổ chức

5.2 Các văn hóa có khả năng thích ứng và

văn hóa trì trệ

5.3 Duy trì văn hóa tổ chức

5.4 Nhu cầu kiểm soát văn hóa và các chiến

lược KDQT

6 5.1 Chức năng của văn hóa tổ chức

Là một công cụ quan trọng có khả năng phục

vụ hai chức năng cơ bản của hệ thống kiểm

soát

– Định hướng hành vi của các thành viên nhằm

theo đuổi các mục tiêu của tổ chức và đảm bảo

họ thực hiện các hành động sửa chữa nếu mục

tiêu chưa được đáp ứng

– Giữ cho các thành viên tập trung tư duy những gì

tốt nhất cho tổ chức trong tương lại và thúc đẩy

họ tìm kiếm các cơ hội tạo giá trị cho tổ chức

– Thưởng sáng kiến ở

nhà quản trị cấp

thấp

– Dễ dàng thích nghi

với thay đổi môi

trường

Trì trệ

– Oân hòa và thận trọng – Quản trị cấp thấp không có sự chủ động

– Ngại rủi ro, tâm lý không sẵn lòng thử thách với nguyên trạng

6 5.2 Các văn hóa có khả năng thích ứng và văn hóa trì trệ (tt)

Văn hóa mạnh

– Các giá trị, chuẩn mực ít khi thay đổi – Không phải lúc nào cũng tốt

6 5.2 Các văn hóa có khả năng thích ứng và văn hóa trì trệ (tt)

Đặc trưng của văn hóa mạnh và thích ứng

Có các giá trị thúc đẩy hành động, đề cao sự

tự chủ, chấp nhận thử thách

Thúc đẩy nhân viên duy trì những hoạt động

mà tổ chức thực hiện tốt nhất, củng cố năng

lực cốt lõi của tổ chức

Tổ chức được điều hành theo hướng tôn trọng

nhân viên với niềm tin vào năng lực các cá

nhân

6 5.3 Duy trì văn hóa tổ chức

Nguồn các giá trị của văn hóa tổ chức

– Thiết lập bởi người sáng lập hoặc nhà lãnh đạo

– Văn hóa quốc gia

– Lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức

– Các quyết định đem lại thành công cho tổ chức

Duy trì văn hóa tổ chức

– Tuyển dụng cá nhân có tính chất phù hợp

– Tưởng thưởng những hành vi mong đợi

– Xã hội hóa các giá trị

– Tích cực truyền đạt những giá trị và biểu tượng văn hóa

của tổ chức

Xuyên quốc gia

Đa nội địa

Toàn cầuQuốc tế

CAO

THẤP