TIỂU LUẬN kết THÚC học PHẦN đề tài xây dựng chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH TẾ, LUẬT VÀ QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC KHOA TÀI CHÍNH CƠNG ^^&^^ UEH UNIVERSITY BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN Đê tài: Xây dựng chiên lược Họ tên: Phan Lâm Kiều Diễm Khóa: 46 Lớp: HQ001 MSSV: 31201022109 Tên học phần: Quản trị chiến lược Tên giảng viên: TS Nguyễn Hữu Nhuận TPHCM, tháng 12 năm 2021 PHỤ LỤC I II I Lý thuyết Sứ mệnh công ty III Sứ mệnh tuyên bố ngắn gọn việc tổ chức tồn tại, mục tiêu tổng thể mà tổ chức hướng đến gì, sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung cấp, khách hàng thị trường nó, chí bao gồm khu vực địa lý hoạt động tổ chức Mơi trường bên ngồi 2.1 Mơi trường bên ngồi cơng ty: Mơi trường vĩ mô - Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế liên quan đến chất xu hướng kinh tế mà công ty hoạt động - Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thuộc mơi trường bên ngồi tác động đến doanh nghiệp bao gồm niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm phong cách sống người - Các yếu tố trị: Các nhà quản trị cần xem xét chiều hướng ổn định yếu tố trị thiết lập chiến lược cơng ty - Các yếu tố thuộc công nghệ: Để tránh lạc hậu thúc đẩy đổi công nghệ, doanh nghiệp cần nhận thức thay đổi công nghệ có tác động đến ngành nghề đơn vị - Các yếu tố thuộc sinh thái học: Các mối quan tâm đặc biệt sinh thái bao gồm nhiễm mơi trường, tình trạng nóng lên trái đất, đa dạng sinh học môi trường sống, khơng khí, nước nhiễm đất đai 2.2 Môi trường ngành IV Theo Michael E Porter, có áp lực cạnh tranh ngành: - Áp lực người nhập - Áp lực nhà cung ứng - Áp lực người mua - Áp lực từ sản phẩm thay - Cạnh tranh nội ngành 2.3 Phân tích ngành cạnh tranh V Tầm quan trọng việc xác định ranh giới hoạt động ngành: - Giúp nhà quản trị cấp cao xác định lĩnh vực mà công ty tham gia cạnh tranh - Giúp tập trung ý vào đối thủ cạnh tranh - Giúp cho nhà quản trị cấp cao định yếu tố chủ chốt tạo nên thành công cho công ty 2.4 Ma I II Tàm - Mục V Suy thối kinh té VI 0.08 tích IX Lạm phát X 0.1 ngoài, XIII Thay đổi cống nghệ XIV 0.09 XVII Nguyên liệu ché XVIII XXII 0.15 phịng XXI Chính sách nhà XXV Đối thủ cạnh tranh XXVI doanh XXIX ổ nhiêm XXX 0.09 XXXIII Gia nhập XXXIV XXXVII Sự phát XXXVIII tố XLI Quan hẻ đổi ngoại XLII 0.08 XLV Tỏng cộng điẻm XLVI 1.0 điểm tầm quan tố mức độ doanh nghiệp Các yếu tó VI III T IV Tơ VII VIII XI XII.24 0.2 XV XVI 0.2 XIX XX XXIII XXIV 0.3 XXVII XXVIII XXXI XXXII XXXV XXXVI XXXIX XL 0.3 XLIII XLIV 0.1 XLVII XLVIII trọng phản trận EFE đích: dùng để phân hội nguy bên từ xác định khả tận dụng hội tránh nguy nghiệp Cách thức: xác định yếu (tiêu chí) quan trọng, cho yếu ứng Ví dụ: Ma trận EFE VISSAN Môi trường bên 3.1 Các yếu tố VII Gồm: nguồn nhân lực, khả tài chính, khả nghiên cứu phát triển, khả sản xuất kinh doanh, hoạt động quản trị, hoạt động marketing văn hóa tổ chức 3.2 Ma trận IFE - Mục tích yếu doanh XLIX.Các yểu tố bên LIII Thương hiệu LVII Thi phần LXI Vốn LXV 4.R&D - Cách LXIX.ỉ Sự đa dạng úng LXXIII yếu ĐỘI tố quan LXXVII LXXXI Ý yếu tố LXXXV Thi chuẩn LXXXIX 10 Khả XCIII Tồng L T LI x LII Điềm có LIV LV LVI 0.4 LVIII LIX LX 0.48 LXII LXIII LXIV 0.4 LXVII LXVI.0 LXVIII LXX LXXI.4 LXXII LXXIV LXXV LXXVI LXXVIII.LXXIX LXXX LXXXII LXXXIII.LXXXIV LXXXVI.LXXXVII LXXXVIII XC XCI XCII 0.24 XCV.XCVI XCIV đích: dùng để phân điểm mạnh điểm nghiệp thức: xác định trọng, cho điểm dựa vào so sánh với ngành cơng ty Ví dụ: Ma trận IFE công ty đối thủ điểm để điểm đối thủ lựa so chọn sánh Tính với tổng tổng Phân tích nội 4.1 Phân tích SWOT - SWOT từ viết tắt hình thành từ chữ đầu thuật ngữ: điểm mạnh (Strength), điểm yếu (Weakness), hội từ môi trường (Oppoturnities) đe dọa từ môi trường (Threats) - Mục đích: phân tích điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, phân tích hội thách thức bên ngồi Từ xây dựng chiến lược thơng qua cặp S-O, S-T, W-O, W-T VIII - Cách thức: xác định tiêu chí quan trọng doanh nghiệp Thơng thường để khơng bỏ sót, dùng phân tích chuỗi giá trị Xác định tiêu chí quan trọng bên ảnh hưởng tới doanh nghiệp IX X Các điểm mạnh nội đáng kể ị1 Thích hợp cho chiến lược cơng mạnh mẽ Sơ đồ phân tích SWOT: Ị2 Thích hợp cho chiến lược đa dạng hóa Có nhiều đe dọa chủ > yếu từ mơỉ trường Có nhiều _ hội từ mơi trường ơ4 Thích hợp cho chiến lược chuyển hướng XI ị3 Thích hợp cho chiến lược phòng thủ Các điểm yếu nội them chốt XII chiến lược từ mơ hình SWOT: • • • • Chiến lược SO: theo đuổi hội phù hợp với điểm mạnh công ty Chiến lược WO: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt hội Chiến lược ST: xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro môi trường gây Chiến lược WT: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho điểm yếu bị tác động nặng nề từ mơi trường bên ngồi PHÂN TÍCH XVI SWOĨ : XIX XIII TÁC NHÂN BÉN TRONG Sựthặt, yêu tổ phát sinh tứ nội bộ) : XXIII BÊN NGỒI TÁC NHÂN XIV TÍCH CỰC / CÓ LỢI XV việc đạt mục tiêu việc đạt mực tiêu XVII XX I ĐIẺM MẠNH I C ẩn phải tri, sử dụng chúng lùm nen táng, dòn bây XXIV CƠ11ỌI TIÊU CỰC Ị GÂY HẠI XVIII I ĐIẺMYẺU XXI Cần dược sứa chữa, thay the XXII chấm dứt XXV NGUY Cơ XXVI átsinhtừmôi trường xung quanh) (Sựthật.yẽutổ.,.ph XXVII Cần dược tận dụng, ưu tiên, nắm bắt kịp thời, xây dựng phát triển I cư hội XXVIII Cần dưa nguy vảo ke hoạch nhằm đề phương án phòng bị, giãi quàn lý 4.2 Phân tích chuỗi giá trị XXIX Thuật ngữ chuỗi giá trị thể việc xem xét hoạt động kinh doanh công ty chuỗi hoạt động thực nhằm chuyển hóa nhập lượng đầu vào để tạo thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận khách hàng 4.3 Quan điểm dựa nguồn lực XXX Là phương pháp phân tích nhận dạng lợi chiến lược công ty dựa việc khảo sát cách kết hợp tốt tài sản, kĩ năng, lực tài sản vơ hình công ty Mục tiêu dài hạn chiến lược 5.1 Mục tiêu dài hạn XXXI - Để đạt thịnh vượng dài hạn, nhà hoạch định chiến lược thường thiết lập mục tiêu dài hạn lĩnh vực sau đây: lợi nhuận, suất, vị cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, mối quan hệ lao động, dẫn đầu công nghệ trách nhiệm xã hội - Đặc trưng mục tiêu dài hạn: linh hoạt, đo lường theo thời gian, có tính động viên, phù hợp thơng hiểu 5.2 Các chiến lược chung hay chiến lược cạnh tranh XXXII Có chiến lược chung: - Dẫn đầu chi phí: Các nhà sản xuất có chi phí thấp thường có giải pháp cắt giảm chi phí có hiệu đạt hiệu suất cao sản xuất kinh doanh - Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa thiết kế để thu hút ý khách hàng đặc trưng sản phẩm cụ thể - Tập trung: Một chiến lược tập trung, định vị chi phí thấp hay khác biệt hóa, nỗ lực thu hút ý khách hàng phân khúc thị trường cụ thể XXXIII Các quy tắc tạo nên giá trị - Sự tuyệt hảo vận hành - Mối quan hệ mật thiết với khách hàng - Dẫn đầu sản phẩm 5.3 Các chiến lược - Các chiến lược cung cấp định hướng cho hành động chiến lược để hoàn thành mục tiêu kinh doanh dài hạn - Công ty kinh doanh đa ngành, đa hoạt động, nhiều dòng sản phẩm hay phục vụ nhiều nhóm khách hàng thường thực kết hợp nhiều chiến lược Chiến lược kinh doanh XXXIV • • • • • • 6.1 Đánh giá chọn chiến lược kinh doanh Đánh giá hội tạo dẫn dắt chi phí Đánh giá hội tạo nên khác biệt Xem xét tốc độ Tập trung vào phân khúc thị trường Các giai đoạn tiến hóa ngành lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành vừa xuất 6.2 Các đơn vị kinh doanh đơn ngành XXXV - Ma trận lựa chọn chiến lược chính: Khãc phục điếm yêu Hợp nhầt theo chiêu ngang Đa dạng hóa theo tổ hợp Mơ hình cụm chiến lược chính: Chuyền hướng hay phịng thủ Từ hó I hanh lý Bên (sât nhập hay hợp đề tầng nguồn lực) Bẽn (Tái phân bỗ nguồn lực cong ty Hợp theo chiểu dọc Đa dạng hóa đồng tâm len doanh Tăng trướng tập trung Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đối mời VỊ cạnh tranh yếu Đa dạng hóa tố hợp I hanh lỹ XXXVI 7 Chiến lược kinh doanh đa ngành XXXVII XXXVIII.7.1 Ma trận tăng trưởng thị phần BCG Phát sinh ngân quỹ (Thị phẩn tương đối) 7.2 Ma trận môi trường chiến lược BCG Cao Thị phẩn tương đối: doanh số tương đối cùa đơn vị so với đối thủ cạnh tranh ngành (điểm phân chia thường ỉ chọnsao cho chì có từ 2-3 đối thủ c cạnh tranh Ịớnnhất thị trường • rơi vào vị có thị phần cao Thấp ni Tỷ lệ tăng trường: Tỷ lệ tăng g trưởng ngành tính theo giá cố = định (điểm phân chia thường xác c định bời tỳ lệ tăng tổng sàn lượng ? ThâP quốc gia) n Ngơi Cịn nghi vấn Sàn sinh dòng tiền lởn Thất cn XXXIX Các kiểu đơn vị kinh doanh: • • • • Các đơn vị kinh doanh có quy mơ (volume business): Những đơn vị có số nguồn tạo nên lợi cạnh tranh, quy mô lớn hiệu kinh tế theo quy mô Các đơn vị kinh doanh bị bế tắc (stalemate businesses): Những đơn vị có nguồn tạo nên lợi phần lớn quy mơ lợi nhỏ Các đơn vị kinh doanh bị phân mảnh (fragmented businesses): Những đơn vị kinh doanh có nhiều nguồn để tạo lợi thế, lại có quy mơ nhỏ Các đơn vị kinh doanh chun mơn hóa (specialization business): Những đơn vị kinh doanh có nhiều nguồn lực tạo lợi cạnh tranh II Tình hình thực tiễn việc xây dựng thực chiến lược Việt Nam thời gian qua Thuận lợi 11 XL - Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh Các nhà quản trị phận chức năng, đơn vị trực thuộc có thay đổi lớn quanđiểm tư kinh doanh Điều mà cấp quản trị nhận thấy rõ ràng tâm đắc phải “nhìn xa trơng rộng” tất hoạt động kinh doanh Việc xác định chiến lược kinh doanh đắn có ý nghĩa sống doanh nghiệp Sự đổi tư cấp quản trị thuận lợi lớn cho việc hoạch định phương hướng kinh doanh doanh nghiệp Đó sở định thống nhất, tính chủ động hoạt động thực tế - Doanh nghiệp tự chủ hoạt động kinh doanh khuôn khổ pháp luật, theo định hướng hệ thống sách pháp luật Doanh nghiệp quyền tự định kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, tự lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh, tự chủ việc tìm kiếm giải pháp vốn, lao động, công nghệ, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật kết - Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, mở thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp - Tiến khoa học phát triển vũ bão, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có hội đầu tư sở vật chất cho kinh doanh, lựa chọn phương án nghiên cứu phát triển tối ưu (sản phẩm, phương tiện kinh doanh ) - Hệ thống sở hạ tầng quốc gia cải thiện, mở rộng, thuận tiện, hội cho doanh nghiệp phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh hợp lý - Hệ thống dịch vụ kinh tế quốc dân ngày phát triển, đặc biệt dịch vụ tài chính, ngân hàng cho phép doanh nghiệp khai thác hội từ bên để tằng cường mạnh bên trong, khắc phục hạn chế nguy tiềm ẩn - Trình độ chun mơn, nghiệp vụ cán nhân viên nói chung phận xây dựng chiến lược nói riêng nâng cao đáng kể Khó khăn - Các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng khiến nguồn thơng tin thu nhập trở thành lạc hậu, khơng xác 12 - Trong điều kiện tự chủ kinh doanh cách tồn diện, có quản lý Nhà nước, tình hình cạnh tranh diễn khốc liệt Nhiều tượng canh tranh không lành mạnh xuất (buôn lậu, hàng giả, hàng chất lượng.) Các định hướng chiến lược doanh nghiệp khó đảm bảo tính khả thi khơng có phân tích đầy đủ, chi tiết yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt đối thủ cạnh tranh tượng tiêu cực thương mại 13 - Nền kinh tế nước ta nói chung lĩnh vực thương mại nói riêng có bước phát triển đáng kể, song ổn định chưa vững Hệ thống sách, pháp luật quản lý kinh tế chưa đồng bộ, vừa thực vừa điều chỉnh, khiến doanhnghiệp nhiều lúng túng độ tin cậy xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp thời kỳ dài - Nền thương mại chuyển đổi sang chế thị trường, nhiều thói quen quản lý kinh doanh cũ ngự trị số cán doanh nghiệp Ý nghĩa chủ quan nhà quản trị nhạy cảm cản trở lớn cho việc định hướng kinh doanh động việc tìm giải pháp thực thi chiến lược Do có lúc, có nơi việc xây dựng chiến lược kinh doanh xem cơng việc có tình chất hình thức - Kiến thức, lực quản lý điều hành hoạt động thương mại cán quản trị, trình độ nghiệp vụ chun mơn nhân viên doanh nghiệp cịn chưa đáp ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh Do chưa khai thác hết tiềm năng, ưu doanh nghiệp Trong nội số doanh nghiệp chưa đảm bảo thống tư chiến lược, dẫn đến khó khăn việc xác định mục tiêu, hệ thống giải pháp cấp chiến lược - Tổ chức công tác thông tin dự báo thị trường doanh nghiệp cịn yếu, khơng đủ liệu, thơng tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Cơng tác phân tích liệu, đánh giá xây dựng chiến lược chủ yếu theo phương pháp ngoại suy từ số liệu thống kê báo cáo dự án dài hạn xác độ tin cậy cao, tiêu chuẩn định tính, định lượng xem xét phương án chiến lược XLI Những khó khăn làm cho quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chưa thực cách thận trọng, hạn chế tính khoa học, xác, khả thi chiến lược xây dựng.” III Bài học kinh nghiệm 14 XLII Về bản, để chiến thắng đối thủ doanh nghiệp phải mạnh nội lực, hoạt động doanh nghiệp phải thơng suốt, nhanh chóng hiệu Vì vậy, cơng ty cần phải tăng cường cơng tác quản trị điều hành doanh nghiệp để tăng hiệu cho chiến lược kinh doanh công ty Công ty cần triệt để quán công tác đạo xây dựng thực sách phát triển thông qua việc thực tốt biện pháp thực thi chiến lược XLIII Cùng với việc thực biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự, ban lãnh đạo cần tổ chức cho cán cơng ty nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý, tiếp tục hoàn máy tổ chức, máy quản lý cách gọn nhẹ Đội ngũ cán quản lý cần phải mạnh nghiệp vụ, giỏi chuyên môn để đáp ứng nhu cầu thực thi chiến lược triển khai hoạt động marketing, phát triển thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu công ty XLIV Đầu tư xây dựng phịng thí nghiệm, nghiên cứu triển khai đảm bảo kiểm soát nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mặt hàng, cải tiến mẫu mã 15 XLV Tài liệu tham khảo XLVI TS Trần Đăng Khoa, TS Hồng Lâm Tịnh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM XLVII TS Nguyễn Hữu Nhuận, Slide giảng môn Quản trị chiến lược 16 ... án chiến lược XLI Những khó khăn làm cho quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chưa thực cách thận trọng, hạn chế tính khoa học, xác, khả thi chiến lược xây dựng. ” III Bài học. .. cạnh tranh II Tình hình thực tiễn việc xây dựng thực chiến lược Việt Nam thời gian qua Thuận lợi 11 XL - Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh Các nhà quản trị phận... nghiệp cịn yếu, khơng đủ liệu, thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Cơng tác phân tích liệu, đánh giá xây dựng chiến lược chủ yếu theo phương pháp ngoại suy từ số liệu thống