Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực bắc trung bộ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  TRẦN QUANG BÁCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở KHU VỰC BẮC TRUNG BỘ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (KHOA QTKD) MÃ SỐ: 9340101_QTK LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGÔ KIM THANH Hà Nội - 2022 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập riêng Các thông tin số liệu phân tích sử dụng luận án trung thực, có nguồn gốc rõ ràng cơng bố theo quy định Một số kết luận luận án kế thừa từ nghiên cứu trước đó, số phát riêng tác giả sở nghiên cứu, phân tích cách trung thực, khách quan phù hợp với thực tiễn Việt Nam Tôi xin chịu trách nhiệm lời cam đoan Tác giả luận án Trần Quang Bách ii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC HÌNH viii PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan nghiên cứu tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 1.1.1 Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 1.1.2 Mối quan hệ đặc điểm công việc động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 13 1.1.3 Mối quan hệ lực cảm xúc động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 15 1.2 Khoảng trống đề xuất nghiên cứu 20 1.2.1 Khoảng trống nghiên cứu 20 1.2.2 Đề xuất nghiên cứu 21 TÓM TẮT CHƢƠNG 23 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 24 2.1 Nhà quản lý cấp trung tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung .24 2.1.1 Nhà quản lý cấp trung vai trò nhà quản lý cấp trung 24 2.1.2 Động lực tạo động lực cho nhà quản lý cấp trung 26 2.1.3 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung30 2.2 Một số lý thuyết đƣợc áp dụng việc xây dựng mơ hình 35 2.2.1 Lý thuyết đặc điểm công việc Hackman Oldham (1980) 35 2.2.2 Lý thuyết thang đo EI Mayer Salovey (1997) 36 2.3 Mơ hình giả thuyết nghiên cứu 37 2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu 37 iii 2.3.2 Mơ hình nghiên cứu 43 TÓM TẮT CHƢƠNG 45 CHƢƠNG BỐI CẢNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46 3.1 Nhà quản lý cấp trung doanh nghiệp nhỏ vừa khu vực Bắc Trung Bộ 46 3.1.1 Khái quát chung doanh nghiệp nhỏ vừa khu vực Bắc Trung Bộ 46 3.1.2 Đặc điểm nhà quản lý cấp trung doanh nghiệp nhỏ vừa khu vực Bắc Trung Bộ 52 3.2 Thiết kế nghiên cứu 56 3.3 Các biến thang đo 58 3.3.1 Biến phụ thuộc 58 3.3.2 Biến độc lập 60 3.4 Nghiên cứu định tính 67 3.4.1 Mục tiêu 67 3.4.2 Đối tượng vấn 67 3.4.3 Quá trình vấn 69 3.4.4 Kết vấn 69 3.5 Thiết kế bảng hỏi 71 3.6 Nghiên cứu định lƣợng 71 3.6.1 Mục tiêu 71 3.6.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 72 3.6.3 Phương pháp xử lý liệu 73 TÓM TẮT CHƢƠNG 76 CHƢƠNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 77 4.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 77 4.1.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến đặc điểm công việc 77 4.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo nhóm biến lực lực cảm xúc 78 4.1.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 82 iv 4.2 Kiểm định giá trị thang đo EFA 83 4.2.1 Kiểm định EFA biến độc lập 83 4.2.2 Kiểm định EFA biến phụ thuộc (Động lực làm việc nhà quản lý cấp trung) 85 4.3 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson 85 4.4 Phân tích mơ hình hồi quy 86 4.5 Kiểm định khác biệt 87 4.5.1 Kiểm định khác biệt lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung theo giới tính 87 4.5.2 Kiểm định khác biệt lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung theo nhóm tuổi 88 4.5.3 Kiểm định khác biệt lực làm xúc nhà quản lý cấp trung theo thâm niên công tác 89 4.6 Phân tích thống kê mô tả 90 TÓM TẮT CHƢƠNG 92 CHƢƠNG THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT 93 5.1 Tóm lƣợc kết nghiên cứu 93 5.2 Thảo luận kết nghiên cứu 93 5.3 Một số đề xuất 96 5.3.1 Với đặc điểm công việc nhà quản lý cấp trung 96 5.3.2 Với lực cảm xúc nhà quản lý cấp trung 108 5.4 Hạn chế nghiên cứu 114 5.5 Hƣớng nghiên cứu 114 TÓM TẮT CHƢƠNG 115 KẾT LUẬN 116 DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CHƢƠNG TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan nghiên cứu tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 1.1.1 Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp trung doanh nghiệp bao gồm nhà quản lý với kỹ kiến thức khó thay thế, đóng góp đáng kể vào lợi nhuận tổ chức (Delmestri Walgenbach, 2005; Floyd Wooldridge, 1997) Họ người định nhiều vấn đề quan trọng tổ chức, phần mà họ quản lý thực số hoạt động quan trọng, từ lập kế hoạch thực chiến lược thay đổi tổ chức đến tạo môi trường làm việc hiệu (Stewart, 1994; Cherrington, 1995; Colquitt cộng sự, 2005; Greenberg, 1990; House cộng sự, 1999) Sự hiểu biết yếu tố tác động đến động lực việc nhà quản lý cấp trung có ý nghĩa quan trọng tổ chức ngày (Uruthirapathy Grant, 2015) Cho đến nay, nhiều nghiên cứu tác động các nhân tố đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung Kinman (2001) cho động lực nội có yếu tố nhận thức tình cảm Họ cho có động lực để làm chủ (nhận thức) tị mị (tình cảm) cá nhân, yếu tố kết hợp với quyền tự Ngược lại, họ đề xuất động lực bên liên kết với đánh giá kết dự đoán Điều phù hợp với lý thuyết kỳ vọng (Vroom (1964) cho nỗ lực cá nhân xác định họ mong đợi nhận kết Các nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, đạo kiểm soát Lãnh đạo nghệ thuật, Arshad cộng (2016) cho nhà quản lý tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy thuyết phục nhân viên Người quản lý có quyền lực nhờ vào vị trí tổ chức, tuân theo sách thủ tục tổ chức người quản lý đối phó với khía cạnh kỹ thuật tổ chức nội dung công việc 10 Goleman (1998) đề xuất bốn khía cạnh quan trọng trí tuệ cảm xúc: (1) Tự nhận thức; (2) Tự quản lý; (3) Nhận thức xã hội ; (4) Quản lý mối quan hệ Một nhà lãnh đạo có xu hướng tác động lớn đến suy nghĩ động lực nhà quản lý cấp trung Một số tác giả nghiên cứu tác động yếu tố đến động lực làm việc lao động quản lý cấp trung Cianci Bierstaker (2009) nghiên cứu rõ tác động ghi nhận, hài lòng với lãnh đạo, môi trường làm việc chất công việc McCrie (2016) đề cập hỗ trợ khuyến khích người giám sát lao động thơng qua sách nhân hài lịng cơng việc Nghiên cứu Stringer Didham (2011) cho thấy nhà quản lý cấp trung không coi trọng không trả công xứng đáng với nỗ lực họ làm việc gây tác động đến động lực nội họ Chiu (1999) xác định liên quan trạng thái tâm lý tích cực động lực làm việc với tác động gián tiếp cảm nhận trạng thái công tổ chức chi trả tiền lương, thỏa mãn tiền lương mức độ hài lịng cơng việc Buble cộng (2014) mối quan hệ phong cách động lực nhà quản lý cấp trung Yếu tố chi phối cho động lực nhà quản lý tham gia họ vào việc định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời nhà quản lý cấp quản lý khác có phong cách lãnh đạo khác phản ứng khác với tác động yếu tố quan trọng động lực Các nhà quản lý cấp dành nhiều thời gian để đề xuất thực cách thức để làm việc Từ đó, tạo thay đổi tích cực (House & Spangler, 1991) McCrie (2016) đề cập hỗ trợ khuyến khích nhà quản lý người giám sát công việc thông qua sách nhân hài lịng lao động Michael cộng (2000) nghiên cứu đưa đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý cấp trung là: (1) Thiết kế công việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động xếp cơng việc, giảm áp lực làm việc giúp họ tạo cân công việc sống; (2) Nhà quản lý cấp trung quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ cấp công ty văn hóa phịng ban có ý nghĩa quan trọng Gatakaa (2013) nhóm nhân tố văn hóa tổ chức bao gồm luồng cư xử quy tắc, giá trị tổ chức, nghi lễ nghi thức, lịch sử tồn 11 phát triển tổ chức, tác động đến động lực công việc nhà quản lý cấp trung Các yếu tố đề cao vai trò nhà quản lý việc tham gia vào quy tắc, giá trị, nghi thức hoạt động tổ chức Xu hướng hợp tác phát triển trình lựa chọn nhóm văn hóa bắt nguồn từ tương tác truyền thống văn hóa Bằng cách tạo nhiều trạng thái cân hành vi nhóm bao gồm cân lợi ích nhóm, văn hóa tạo chế lựa chọn cân (Henrich, 2004) Động lực nhà quản lý doanh nghiệp tốt hết cần xuất phát từ tập thể đoàn kết q trình tích cực tham gia nhân viên mà họ quản lý vào hoạt động chung tổ chức ngồi cơng việc tạo gắn kết có tác động tích cực tới động lực họ Trong nghiên cứu tác động văn hóa tổ chức đến động lực bên ngồi nội nhà quản lý cấp trung, Mohammad (2011) thành công tổ chức phụ thuộc vào phù hợp cá nhân văn hóa tổ chức Bất kỳ không phù hợp hai yếu tố này có khả gây nguy hại cho suất thành cơng tổ chức Văn hóa tổ chức tập hợp nguyên tắc hoạt động xác định cách người cư xử bên tổ chức Văn hóa tổ chức công cụ để đảm bảo suất cao thành công tổ chức thông qua việc tạo bầu khơng khí làm việc thuận lợi, đáp ứng nhu cầu động lực khác cá nhân tổ chức Mơ hình nghiên cứu cho thấy mối quan hệ văn hóa tổ chức động lực nhà quản lý Nó bao gồm yếu tố: (1) Sự tham gia (Involvement); (2) Hệ thống phần thưởng (Reward system); (3) Sứ mệnh (Mission); (4) quy tắc hành vi ứng xử (Behavioural Norms); (5) Khả thích ứng (Adoptability) tạo văn hóa tổ chức khoẻ mạnh tích cực Văn hóa tổ chức tác động đến động làm việc suất lao động nhà quản lý, họ cam kết làm việc chất lượng cao, người khác liên tục thực mức không đạt yêu cầu Động lực để làm việc khác nhau, thay đổi đáng kể xảy thái độ nhiều nhà quản lý công việc họ Quản lý tập trung vào thực tế mang đến cho nhà quản lý phong cách lãnh đạo linh hoạt cho phép họ trực tiếp với số nhân viên định, tham gia nhiều với người khác Ngoài ra, với hoạt động quản lý, ý đến tuyển dụng lựa chọn, đánh giá hiệu suất, 12 giám sát bồi thường… Li Roloff (2007) xem xét hệ thống thù lao khác truyền tải văn hóa tổ chức tác động đến tính hấp dẫn tổ chức Nghiên cứu cho thấy hệ thống thù lao dựa thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương lợi ích khác phản ánh văn hóa tổ chức khác người xin việc tác động đến tính hấp dẫn người xin việc tổ chức Nghiên cứu Sherwood (2015) khám phá hiệu ứng đa cấp khả thích ứng tổ chức nhà quản lý hiệu đào tạo hài lòng nhân viên Các tác giả cho thấy khả thích ứng có tác động tích đến hài lịng cơng việc nhà quản lý, để từ điều phối cơng việc tác động đến động lực làm việc nhà quản lý Các nghiên cứu trước tìm mối tương quan chặt phong cách lãnh đạo mức độ thỏa mãn công việc tận tâm đối tổ chức nhà quản lý cấp trung (Fiol cộng sự, 1999; Bakiev, 2013; Berry, 1979; Bierstaker, 2009; Buzzell Gale, 1987) Theo nghiên cứu Gallups (2009) phần lớn nhà quản lý tin yếu tố quan trọng để họ gắn kết với công ty mối quan hệ với người cấp quản lý trực tiếp họ Nhà quản lý cấp trung người chịu trách nhiệm định, hoạt động điều phối công việc tổ chức Động lực làm việc họ bị chi phối nhiều yếu tố khác Ở Việt Nam, cơng trình nghiên cứu mình, nhiều tác giả đề cập chứng minh tác động nhân tố đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung Cao Văn Trường (2018) cho tạo mơi trường làm việc tốt, an tồn, xây dựng kế hoạch, phương hướng rõ ràng nhân tố quan trọng tạo động lực cho nhà quản lý - nguồn nhân lực chủ chốt doanh nghiệp Nghiên cứu Ngô Mỹ Trân cộng (2019) cho thấy có nhân tố thuộc chế độ đãi ngộ bao gồm lương thưởng; phúc lợi; công nhận; hội nghề nghiệp thăng tiến; thử thách công việc môi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy hai yếu tố tuổi tác giới tính tác động đến động lực làm việc Trên sở đó, nghiên cứu đưa số khuyến nghị nhằm tăng động lực làm việc cho nhà quản lý cấp trung dựa hoàn thiện sách, chế độ đãi ngộ cho nhà Reliability Statistics Cronbach's Alpha Item-Total Statistics VH1 VH3 VH4 VH5 VH6 VH7 VH8 VH9 Reliability Statistics Cronbach's Alpha 807 Item-Total Statistics TG1 TG2 TG3 TG4 TG5 Reliability Statistics Cronbach's Alpha 815 Item-Total Statistics TG1 TG2 TG3 TG4 Reliability Statistics Cronbach's Alpha 933 Item-Total Statistics DL1 DL2 DL3 DL4 DL5 DL6 2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 2.2.1 Đối với biến độc lập * Lần KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 908 16418.60 df 1711 Sig .000 Total Variance Explained Component 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 374 634 91.603 355 351 602 92.205 92.800 341 338 579 327 314 296 280 267 258 234 553 222 201 199 181 174 164 152 125 377 113 061 191 Rotated Component Matrix 595 572 532 502 475 453 438 397 341 337 306 295 277 258 212 104 93.379 93.951 94.505 95.037 95.538 96.013 96.467 96.904 97.302 97.678 98.020 98.357 98.663 98.957 99.235 99.493 99.705 99.896 100.000 a VH5 VH7 VH3 VH9 VH1 VH4 VH6 VH8 NBCX10 NBCX4 NBCX1 NBCX5 NBCX9 NBCX7 NBCX3 NBCX8 NBCX6 THCX7 893 873 859 845 806 783 742 697 THCX1 659 THCX6 656 629 THCX8 THCX2 THCX5 THCX4 THCX3 626 617 605 592 DK2 DK4 819 811 797 780 764 DK5 701 DK1 DK3 DK6 KSCX2 KSCX4 712 696 KSCX7 KSCX3 691 644 KSCX8 KSCX5 630 586 KSCX9 KSCX1 CV7 CV3 CV1 CV4 CV5 583 551 854 837 670 619 598 SDCX1 693 SDCX2 682 SDCX4 671 SDCX6 636 SDCX3 615 SDCX5 614 TG3 TG1 824 TG4 TG2 673 706 593 CN2 CN1 854 CN3 CV2 CV6 786 813 533 732 549 725 * Lần 2: KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Total Variance Explained Component 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 512 883 84.182 29 30 494 485 852 836 85.034 85.871 31 32 458 454 790 783 86.661 87.443 33 34 35 36 37 38 39 447 427 411 404 392 364 354 770 737 709 697 675 628 610 88.213 88.950 89.660 90.356 91.032 91.660 92.270 40 41 42 43 44 45 46 47 346 340 330 326 313 287 278 267 596 586 568 562 540 495 479 461 92.865 93.452 94.020 94.582 95.122 95.617 96.096 96.556 48 49 258 234 445 404 97.001 97.405 50 51 222 199 383 343 97.788 98.131 52 53 197 179 340 308 98.471 98.779 54 55 56 57 58 170 163 151 116 108 292 282 260 200 186 99.072 99.353 99.613 99.814 Rotated Component Matrix VH5 VH7 VH3 VH9 VH1 VH4 VH6 a 100.000 VH8 NBCX10 TG3 NBCX4 NBCX1 NBCX5 NBCX9 NBCX7 NBCX3 NBCX8 NBCX6 THCX7 THCX6 THCX1 THCX8 THCX2 THCX5 THCX4 THCX3 KSCX2 KSCX7 KSCX4 KSCX3 KSCX8 KSCX5 KSCX9 KSCX1 DK1 DK3 DK6 DK2 DK4 DK5 CV7 CV3 CV1 CV2 CV4 CV5 SDCX1 SDCX2 SDCX4 SDCX6 SDCX3 SDCX5 .692 641 741 631 610 734 725 571 558 714 684 817 813 661 656 647 797 781 757 694 688 657 655 631 832 821 711 683 623 623 604 587 72 69 651 631 682 679 663 648 625 613 824 TG1 TG4 TG2 CN2 CN1 CN3 2.2.2 Đối với biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Total Variance Explained 701 664 601 851 812 786 Compone nt Extraction Method: Principal Component Analysis Component Matrix a DL6 DL3 DL5 DL1 DL2 DL4 2.3 Kiểm định lại độ tin cậy thang đo (sau loại bỏ báo CV6) Reliability Statistics Cronbach's Alpha 867 Item-Total Statistics CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV7 2.4 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson Correlations Pearson Correlation Sig (2-tailed) DL N Pearson Correlation Sig (2-tailed) N Pearson Correlation Sig (2-tailed) N Pearson Correlation Sig (2-tailed) N Pearson Correlation Sig (2-tailed) N Pearson Correlation CV NBCX SDCX THCX KSCX Sig (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) 2.5 Phân tích mơ hình hồi quy Model Summary b Model R 706 a Predictors: (Constant), KSCX, CV, SDCX, NBCX, THCX b Dependent Variable: DL a ANOVA Model Regression Residual Total a Dependent Variable: DL b Predictors: (Constant), KSCX, CV, SDCX, NBCX, THCX a Coefficients Model (Constant) CV NBCX SDCX a THCX KSCX a Dependent Variable: DL 2.6 Kiểm định khác biệt * Theo giới tính Group Statistics Gioi tinh NLCX Independent Samples Test Equal variances NLC assumed X Equal variances not assumed * Theo nhóm tuổi: ANOVA NLCX Between Groups Within Groups Total Descriptives NLCX N 107 Total 126 116 110 459 * Theo thâm niên công tác ANOVA NLCX Between Groups Within Groups Total Descriptives NLCX N Total 2.7 Phân tích thống kê mơ tả Descriptive Statistics DL CV NLCX NBCX SDCX THCX KSCX Valid N (listwise) 149 223 87 459 ... nghiên cứu tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung 1.1.1 Các nhân tố tác động đến tạo động lực làm việc nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp trung doanh nghiệp bao gồm nhà quản lý với kỹ kiến... cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ H3: Năng lực sử dụng cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung. .. trung DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ H4: Năng lực thấu hiểu cảm xúc tác động thuận chiều đến động lực làm việc nhà quản lý cấp trung DNNVV khu vực Bắc Trung Bộ H5: Năng lực quản lý cảm xúc tác động thuận