CƠ sở lý LUẬN về PHƯƠNG PHÁP đào tạo NHÂN sự

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NHÂN SỰ Khái niệm vai trò đào tạo phát triển nhân 1.1.Khái niệm đào tạo phát triển Đào tạo nhân hiểu trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chun mơn, kỹ người nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với thay đổi cấu tổ chức thân công việc Phát triển nhân sự thăng tiến, đề bạt người quyền vào nhiệm vụ công tác cao giao cho nhân viên làm công việc quan trọng hơn, địi hỏi chun mơn cao 1.2 Sự khác biệt đào tạo phát triển Đào tạo Đáp ứng nhu cầu công việc Áp dụng cho nhân viên yếu kỹ Khắc phục vấn đề Ngắn hạn Mang tính bắt buộc Phát triển Đáp ứng nhu cầu công việc tương lai Áp dụng cho cá nhân, nhóm tổ chức Chuẩn bị cho thay đổi tương lai Dài hạn Mang tính tự nguyện 1.3 vai trị đào tạo phát triển 1.3.1.Đối với người lao động · Gia tăng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm · Thỏa mãn nhu cầu học tập · Thay đổi hành vi nghề nghiệp · Tăng hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 1.3.2 Đối với doanh nghiệp · Tăng hiệu công việc: tăng suất, chất lượng, tiết kiệm thời gian, chi phí, · Duy trì nâng cao chất lượng nhân · Tăng khả thích ứng với thay đổi mơi trường · Tăng lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp thị trường Phân loại hình thức đào tạo phát triển nhân 2.1 Theo định hướng nội dung đào tạo · Đào tạo định hướng công việc: hình thức đào tạo kỹ thực hi ện loại công việc định, nhân viên sử dụng kĩ đ ể làm việc doanh nghiệp khác · Đào tạo định hướng doanh nghiệp: hình thức đào tạo kỹ năng, cách thức, phương thức làm việc điển hình doanh nghiệp 2.2.Theo mục đích nội dung đào tạo · Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin, kiến thức dẫn cho nhân viên chuy ển công việc doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mau chóng thích nghi v ới điều kiện, cách thức làm việc doanh nghiệp · Đào tạo, huấn luyện kỹ nhằm giúp cho nhân viên có trình độ rành nghề kỹ phù hợp để thực công việc theo yêu cầu · Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thực an toàn, nhằm ngăn ngừa trường hợp tai nạn · Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật thường tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán chuyên môn kỹ thuật cập nhật với kiến thức, kỹ · Đào tạo phát triển lực quản trị nhằm giúp cho quản tr ị tiếp xúc, làm quen với phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ thực hành kinh nghiệm tổ chức quản lý khuyến khích nhân viên doanh nghiệp 2.3.Theo cách thức tổ chức · Trong đào tạo quy, học viện ly khỏi cát cơng việc hàng ngày doanh nghiệp, đó, thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao so với hình thức đào tạo khác · Đào tạo chức áp dụng số cán bộ, nhân viên vừa làm vừa tham gia khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực gi làm vi ệc kiểu lớp buổi tối thực phần th ời gian làm việc · Lớp cạnh doanh nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên cho doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo nghề phổ biến, lựa chọn sinh viên xuất sắc khóa đào tạo, tuyển vào làm việc doanh nghiệp Học viện học lý thuyết lớp sau tham gia thực hành phân xưởng doanh nghiệp · Kèm cặp chỗ hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người vào nghề người có trình độ lành nghề thấp (người học) 2.4.Theo địa điểm nơi đào tạo Có hình thức: đào tạo nơi làm việc đào tạo n làm vi ệc 2.5.Theo đối tượng học viên Có hình thức: đào tạo đào tạo lại: · Đào tạo áp dụng người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề người lao động lần đầu làm vi ệc làm việc chưa có kỹ để thực · Đào tạo lại áp dụng người lao động có kỹ năng, trình độ lành nghề cần đổi nghề yêu cầu doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo phát triển nhân 2.1 Phương pháp thuyết trình Là phương pháp giảng viên trình bày nội dung cụ thể cho nhóm đơng Phương pháp giúp học viên tiếp thu nhiều kiến thức thời gian ngắn với số lượng đông người học ·Ưu điểm: Chi phí thấp, đào tạo số lượng đơng học viên lúc, học viên cảm thấy thoải mái ·Nhược điểm: việc giảng dạy mang tính chiều, học viên dễ bị thụ động, hiệu tiếp thu thấp, hiệu giảng dạy phụ thuộc nhiều vào giảng viên, khó đáp ứng nhu cầu học viên 2.2 Phương pháp nghe nhìn qua phương tiện điện tử Là phương pháp giảng viên trình bày nội dung cụ thể cho nhóm đơng thơng qua phương tiện truyền thơng TV, radio, máy tính Phương pháp giúp học viên tiếp thu nhiều kiến thức thời gian ngắn với số lượng đông người học ·Ưu điểm: chi phí thấp, đào tạo số lượng đơng học viên lúc, xem nghe lại nhiều lần, linh hoạt thời gian · Nhược điểm: người học thụ động, người học phải tự cập nhật thường xuyên giảng mới, có đáp ứng nhu cầu học viên 2.3 Phương pháp mô Là phương pháp giảng viên tái tạo điều kiện thực tế thi ết bị thực tế qua học viên thực tập giải vấn đề hay tìm hiểu, tập làm việc thiết bị Trong trình học, giảng viên đưa quy định cho cu ộc chơi mô học viên phải định Mẫu định học viên tác động đến kết chơi · Ưu điểm: hiệu học khả ứng dụng cao, học viên có th ể thực hành kỹ nghề nghiệp · Nhược điểm: chi phí cao, địi hỏi mua hàng phải có tính xác cao 2.4 Phương pháp trị chơi Phương pháp học viên đóng vai thành viên ban quản trị phải giải vấn đề doanh nghiệp môi trường cạnh tranh khốc liệt Các số liệu hoàn cảnh giả định soạn sẵn cài đặt máy tính; h ọc viên sử dụng kiến thức để định vấn đề mang tính chi ến lược cho tổ chức ·Ưu điểm: o Trò chơi quản trị sinh động tính cạnh tranh, hấp dẫn o Học viên học cách phán đốn môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp o Học viên có hội phát triển khả giải vấn đề, đề chi ến lược sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp o Học viên phát triển khả thủ lĩnh khuyến khích khả hợp tác, làm việc tập thể ·Nhược điểm: o Trò chơi quản trị địi hỏi chi phí cao o Học viên quyền lựa chọn số phương án lập sẵn, đó, thực tiễn địi hỏi có nhiều phương án thực sáng tạo khác 3.5.Phương pháp tình Phương pháp thường áp dụng để đào tạo nâng cao lực quản trị Tình mơ tả trường hợp có thật, thường bao gồm định, thách thức, hội, hay vấn đề mà hay nhiều người tổ chức phải đối phó Tình yêu cầu người học phải bước nhập vai người định cụ thể Mỗi học viên phải phân tích tình đưa giải pháp để giải tình Thơng qua th ảo luận nhóm giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn ti ếp cận khác giải vấn đề phức tạp tổ chức ·Ưu điểm: o Tạo khả lớn để thu hút người tham gia phát biểu quan điểm khác đề định o Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải vấn đề thực tiễn o Phương pháp tạo điều kiện cho học viên phát tri ển nhiều kỹ như: kỹ phân tích, kỹ định, kỹ ứng dụng, kỹ giao ti ếp lời, kỹ quản lý thời gian, kỹ quan hệ xã hội, kỹ sáng tạo, kỹ giao tiếp văn ·Nhược điểm: o Giảng dạy phương pháp tình địi hỏi kỹ cao o Đơi người ta đơn giản hố tình q trình định o Các thảo luận tranh cãi tình biến trở nên chậm chạp thời gian o Nó khơng thể thích hợp với người o Nó thể hội lớn cho người thích độc quyền thảo luận 3.6 Phương pháp phân vai đóng kịch Giảng viên đưa đề tài, tình giống thật yêu cầu học viên phải đóng vai nhân vật tình ·Ưu điểm: thú vị, tốn kém, hữu ích để phát tri ển kỹ ·Nhược điểm: giảng viên cần giải thích, hướng dẫn kỹ cách đóng vai để khơng bị lãng phí thời gian cho học viên cách vào vai 4.Nội dung,Quy trình Đào tạo Phát triển Nhân 4.1.Nội dung Đào tạo phát triển nhân bao gồm: xác định rõ nhu cầu đào tạo phát triển, ấn định mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp thích hợp, thực chương trình đào tạo phát triển, đánh giá chương trình đào tạo phát triển 4.2.Quy trình đào tạo phát triển nhân 4.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo ▪ Đánh giá nhu cầu đào tạo ▪ Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo 4.2.1.1.Đánh giá nhu cầu đào tạo Là trình thu thập phát triền thông tin để làm rõ nhu cầu cải thi ện kh ả thực công việc xác định liệu đào tạo có phải gi ải pháp thi ết th ực Để loại trừ chương trình đào tạo khơng thích hợp, nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp cịn chưa đáp ứng để xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình vạch -Các lý dẫn đến kết làm việc chưa tốt: +Các lý cá nhân mà cơng ty khơng kiểm sốt được: ▪ Khả trí tuệ ▪ Khả thể lực ▪ Sự ổn định tinh thần, tình cảm ▪ Hồn cảnh gia đình thân ▪ Sức khỏe +Các lý mặt tổ chức mà cá nhân không ki ểm sốt được: ▪ Cơng việc ▪ Sự thay đổi cơng việc ▪ Lương ▪ Khơng có đào tạo ▪ Thiếu đầu tư máy móc ▪ Thiếu điều kiện làm việc ▪ Khơng có kế hoạch ▪ Quản lý ▪ Vị trí làm việc lại khó khăn + Các lý cá nhân nảy sinh không phù hợp với công việc tổ chức ▪ Thiếu hiểu biết công việc ▪ Có cảm giác đối xử khơng cơng ▪ Thiếu khuyến khích động viên ▪ Có xung đột, va chạm ▪ Thiếu tự tin hay tự tin ▪ Các chương trình đào tạo khơng phù hợp 4.2.1.2.Xác định nhu cầu đào tạo Qua biểu hiện: +Về phía nhân viên: ▪ Mức độ lãng phí cao, suất lao động thấp ▪ Xảy nhiều tai nạn lao động ▪ Làm việc nhiều thời gian ▪ Tỉ lệ vắng mặt cao (chán,sợ công việc) ▪ Quá nhiều phàn nàn khách hàng + Với người quản lý ▪ Tỉ lệ nghỉ việc q cao (khơng hài lịng với cơng việc) ▪ Làm việc nhiều thời gian ▪ Tinh thần làm việc sút ▪ Thiếu hợp tác từ nhân viên *Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo: ▪ Kế hoạch phát triển công ty ▪ Các ghi chép nhân viên ▪ Các báo cáo đánh giá kết công việc ▪ Các mô tả công việc ▪ Sự phàn nàn phản ứng khách hàng ▪ Các sai sót hay lỗi lầm ▪ Các báo cáo tai nạn *Có cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo: +Phân tích mức độ tổ chức: ▪ Sự ủng hộ hỗ trợ giới quản lý đồng Trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015, thấy lực lượng lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, cụ thể năm 2011 chiếm 64,2%, năm 2012 chiếm 72,9%, năm 2013 chiếm 76,8%, năm 2014 chiếm 69,4%, quý II/2015 chiếm 63,8% Từ năm 2013 công ty khơng tuyển lao động trình độ cao đẳng mà tuyển trình độ đại học trở lên tính chất cơng việc phịng ban đ ội ngũ nghiên cứu cần lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao Doanh thu hàng năm công ty TNHH Bioseed Việt Nam đạt khoảng 300.000.000.000/năm Sản phẩm cơng ty giống ngơ lai B9698, B265 B21 Đến năm 2010 công ty giới thiệu thị trường sản phẩm giống ngô lai B06 giống lúa lai Bio404, thị trường đón nhận nên thấy doanh thu tiêu thụ sản phẩm B06 Bio404 tăng nhanh qua năm đạt lượng doanh thu tiêu thụ lớn sản phẩm công ty, cụ thể năm 2011 giống B06 đạt doanh thu 59.665,7 triệu đồng, năm 2012 đạt 78.152,7 triệu đồng, năm 2013 đạt 85.282,6 triệu đồng, năm 2014 đạt 86.994,6 triệu đồng đến quý II/2015 đạt 54.732,7 triệu đồng Riêng sản phẩm B21 có lượng doanh thu tiêu thụ thấp sản phẩm xuất thị trường nông sản nên có số tính khơng cịn phù hợp với điều kiện thời tiết, đất đai bà nông dân nên doanh thu tiêu thụ có xu hướng giảm 2.2 Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực công ty Trách nhi ệm hữu hạn Bioseed Việt Nam 2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Những để xác định nhu cầu đào tạo công ty TNHH Bioseed Việt Nam là: - Tiêu chuẩn thực công việc: chức danh cơng việc cơng ty có u cầu trình độ, kỹ lực khác - Dựa vào chức danh công việc thực tế thực cơng việc người lao động, phịng Hành nhân xem xét nhân viên đáp ứng hay chưa, thiếu kỹ để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng họ hồn thành tốt cơng việc Ví dụ vị trí Trưởng phịng Kinh doanh, xác định nhu cầu đào tạo vị trí thể qua bảng sau: Cụ thể, để xác định nhu cầu đào tạo, công ty TNHH Bioseed Việt Nam thực quy trình sau: Bước 1: Căn vào tiêu chuẩn chức danh công việc báo cáo thống kê tình hình lao động hàng năm Bước 2: Thông báo định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng năm cho phịng ban cơng ty Bước 3: Đăng ký nhu cầu đào tạo Bước 4: Các trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo nhân lực phịng Bước 5: Phịng hành nhân tổng hợp nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo công ty TNHH Bioseed Việt Nam giai đoạn 2011quý II/2015 sau: Từ bảng ta thấy hàng năm nhu cầu đào tạo cho người lao động công ty TNHH Bioseed Việt Nam nhiều Cụ thể, năm 2011 có 35 lượt người đăng kí đào tạo chiếm 36,84% tổng số lao động, năm 2012 47 lượt chiếm 48,96% tổng số người lao động, năm 2013 59 lượt, năm 2014 tăng cao với 70 lượt, gấp đôi so với năm 2011 quý II/2015 74 lượt người chiếm 70,48% tổng số người lao động Điều cho thấy quan tâm tới hoạt động đào tạo toàn thể người lao động, chứng tỏ người lao đơng có nhận thức giá trị khóa đào tạo 2.2.2.Xác định mục tiêu đào tạo Với mục tiêu gắn kết đào tạo, phát triển nhân lực với chiến lược s ản xuất kinh doanh công ty định hướng quan trọng để chuẩn bị đội ngũ nhân mạnh, động, tích cực Cơng ty TNHH Bioseed Việt Nam xây dựng kế hoạch đào tạo giai đoạn 2013- 2015 với nội dung: - Đẩy mạnh công tác đào tạo theo chức danh phù hợp với chiến lược đào tạo chung công ty Đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ lao động, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc phát triển công ty - Chú trọng đào tạo nhằm tăng cường lực điều hành cho cán quản lý - Gắn kết cơng tác đào tạo với sách cơng ty, tăng cường tính gắn kết đào tạo sách đánh giá nhân quản lý tài - Tăng cường chất lượng đào tạo, phối hợp hỗ trợ đào tạo lực cho triển khai sáng chế chiến lược phổ biến, chuyển giao sản phẩm hoàn thành áp dụng vào thực tiễn - Đảm bảo điều kiện học tập tốt thúc đẩu nỗ lực học tập cá nhân hệ thống tài liệu, câu hỏi, diễn đàn chuyên môn, hỏi đáp đào tạo ti ếp nhận phản hồi - Gắn kết đào tạo với kết cơng việc , đưa tiêu chí đao tạo tự đào tạo tiêu chí hệ thống KPI Từ đó, cơng ty TNHH Bioseed Việt Nam đưa nhiệm vụ công tác đào tạo nhân lực giai đoạn 2013 – 2015 sau: - Công ty đảm bảo tiêu chí người đào tạo ngày năm kỹ chun mơn - Thúc đẩy văn hóa học tập tồn hệ thống, đẩy mạnh vai trị huấn luyện, kèm cặp nhân viên cán quản lý - Thực công tác kiểm tra đánh giá định kỳ trình độ người lao động làm sở xác định nhu cầu đào tạo xây dựng chương trình đào tạo thúc đẩy người lao động nỗ lực học tập đạt yêu cầu công việc - Đảm bảo tiến độ chất lượng triển khai sáng kiến xây dựng hệ th ống khung lực cho toàn người lao động công ty làm sở xây dựng khung chương trình đào tạo để chuẩn hóa chức danh công việc Mục tiêu đào tạo công ty TNHH Bioseed Việt Nam người lao động xác định có trình độ chun mơn cao có kỹ thực tốt cơng việc Sau phịng hành nhân trực tiếp tổng hợp nhu cầu, đồng th ời yêu cầu thực mục tiêu chiến lược công ty để xác định kế hoạch đào tạo nhân lực khóa học cụ thể: Mục tiêu, nội dung khóa học, đối tượng đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiếm, đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo Đối với lao động trực tiếp công ty thường đào tạo thời gian ngắn Còn đào tạo dài hạn thường áp dụng cho cấp quản lý Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp với mục tiêu phát tri ển công ty quan trọng Để đảm bảo cho việc lựa chọn xác cơng ty có đặt yêu cầu: - Nâng cao trình độ chuyên môn, khả quản lý người lao động để thực hiệu cơng việc giao - Đào tạo người lao động để bắt kịp nhu cầu thị trường thời gian tới Đối với loại lao động cơng ty có yêu cầu riêng: - Đối với lao động gián tiếp: + Căn vào tình hình hoạt động sản xuất, cơng ty cử người lao động học Ví dụ học ngoại ngữ cho cán phòng kinh doanh + Đào tạo nâng cao cho cán quản lý cách bố trí kết hợp gi ữa việc đào tạo nước ngoài, phần thưởng hội học tập cho cán quản lý Điều làm tăng hiểu biết cách thức quản lý công ty ngành bên nước bạn đề qua có ý kiến đóng góp cho hệ thống quản lý công ty ngày hiệu - Đối với lao động trực tiếp: + Đối với nhà nghiên cứu làm việc cơng ty có sách đào tạo tổ chức buổi hội thảo, cử cơng tác nước ngồi để họ trao đổi kiên thức, kinh nghiệm nhằm sáng tạo sản phẩm để đưa thị trường 2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Không phải lúc việc lựa chọn đối tượng đào tạo dễ dàng, xác Hiện công ty TNHH Bioseed Việt Nam, đôi ngũ nhân viên trẻ chi ếm phần lớn Giám đốc trưởng phòng thấy rõ vai trò động, dễ tiếp thu, nhu cầu khẳng định thân cơng việc Chính vậy, giám đốc công ty xác định đối tượng đào tạo nhằm vào độ tuổi 30- 45 Việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa gắn với kết thực công việc nhân viên công tác đánh giá hiệu công việc học viên sau đào tạo Trong q trình thực cơng việc, người lao động bi ết cịn thiếu hụt kiến thức, kỹ Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải dựa thiếu hụt Tuy nhiên, cơng tác đào tạo nhân lực công ty TNHH Bioseed Việt Nam chưa đánh giá cao kiến thức, kỹ thi ếu hụt trưởng phịng chưa thực quan tâm đánh giá kỹ làm việc nhân viên phịng 2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo lựa chọn phương pháp đào tạo Để chương trình đào tạo đạt kết quả, công ty áp dụng đa dạng, linh hoạt phương pháp đào tạo sau: Thứ nhất, kèm cặp, bảo Thứ hai, đào tạo qua hội thảo, lớp tập huấn Thứ ba, phương pháp cử học trường quy Thứ tư, đào tạo chương trình hóa với trợ giúp máy tính Thứ năm, đào tạo kỹ xử lý công văn giấy tờ Nhìn chung, giai đoạn 2011 – 2015 chương trình đào tạo cơng ty có nâng cao chất lượng tất phương pháp Nội dung đào tạo công ty bám sát với mục tiêu đê ra, chương trình đào tạo đưa g ắn li ền với yêu cầu nâng cao trình độ kỹ đặc thù nghiệp v ụ 2.2.5.Dự tính chi phí đào tạo Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo năm cụ thể khóa đào tạo mà b ộ phận nhân dự trù kinh phí đào tạo Ví dụ, tháng 05 năm 2014 cơng ty tổ chức khóa học “Kỹ quản lý” thời gian ngày cho cán b ộ quản lý cho công ty hội trường văn phòng Bộ phận nhân dự trù kinh phí sau: 2.6.Lựa chọn đào tạo giáo viên Phỏng nhân làm việc trực tiếp với giáo viên nhằm truyền đạt thống nội dung đào tạo, xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp thích hợp Cơng ty sử dụng giảng viên đào tạo chủ yếu từ nguồn nội bộ, s ố khóa đào tạo th giảng viên từ sở đào tạo chuyên môn 2.2.7 Đánh giá kết đào tạo Để đánh giá kết đào tạo cần dựa sau: - Đối với lao động đào tạo doanh nghiệp, trường, trung tâm đào tạo đánh giá dựa chứng chỉ, chứng nhận nơi đào tạo sau khóa học - Đối với chương trình đào tạo đơn vị kết thơng qua chất lượng làm việc sau q trình đào tạo Từ bảng số liệu ta thấy qua năm số người đào tạo tăng Như nhu cầu đào tạo Công ty tương đối lớn, kéo theo chi phí tăng theo điều tất nhiên Việc bỏ chi phí đào tạo góp phần làm tăng l ợi nhuận Cơng ty thơng qua tiêu Lợi nhuận/Chi phí ĐT (chỉ tiêu phản ánh đồng chi phí đào tạo bỏ có th ể làm đ ồng l ợi nhuận) ngày tăng Điều chứng tỏ nhờ có đào tạo nâng cao kỹ tác nghiệp, trình độ cho người lao động Công ty mà hiệu công việc tăng lên đáng kể phản ánh thông qua lợi nhuận 2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực công ty 2.3.1 Ưu điểm - Công ty xây dựng quy trình đào tạo thống tồn cơng ty qua năm Chương trình đào tạo cụ thể cho đối tượng giúp người lao động có chương trình đào tạo tồn diện - Công tác xác định đối tượng đào tạo chương trình đào tạo có tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán quản lý nhân viên - Chi phí đào tạo tăng lên hàng năm, thể quan tâm đầu tư công ty đến công tác đào tạo nhân lực Công ty biết khai thác mạnh, tiềm người coi yếu tố người thiếu hoạt động công ty - Công tác thực chương trình đào tạo nhìn chung tổ chức theo kế hoạch, có giám sát, linh hoạt thay đổi cần thi ết 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân Bên cạnh kết mà công ty đạt cơng tác đào tạo nhân l ực tồn hạn chế sau: - Công ty chưa thực tốt hoạt động phân tích cơng việc, phân tích nhu cầu nhân viên Kết hoạt động phân tích cơng việc 03 bản: mô tả công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn thực công việc thường giao kết miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng - Trong đánh giá nhu cầu, cơng ty cịn sử dụng hạn chế phương pháp khác vấn trực tiếp cán nhân viên, xem xét tài li ệu có sẵn (bản mơ tả cơng việc, kết thăm dị ý kiến nhân viên ), chủ yếu vào đề xuất cán quản lý - Nhân viên thường cử đào tạo có nhu cầu đạt yêu cầu không phụ thuộc nhiều vào việc xác định chênh lệch hiệu thành tích cần đạt với hiệu thành tích - Việc xác định nhu cầu đào tạo công ty tiến hành không phức tạp, chủ yếu ước lượng, dựa vào kinh nghiệm nhà quản lý, tự nguyện người lao động, thiếu tính chủ động q trình xác định nhu cầu đào tạo - Công ty chưa xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn Mục tiêu quan trọng xây dựng công tác đào tạo theo chức danh chưa th ực đồng hiệu - Công tác xác định mục tiêu đào tạo chưa cụ thể với đối tượng, khóa đào tạo, không cụ thể theo thời kỳ - Việc lựa chọn đối tượng đào tạo xa rời với kết thực công việc nhân viên, chưa gắn với kiến thức, kỹ thiếu hụt nhân lực cơng ty trưởng phịng chưa thực quan tâm đánh giá kỹ làm việc nhân viên - Các nội dung đào tạo cơng ty cịn mang nặng tính lý thuyết, ngồi chương trình đào tạo cho nhà nghiên cứu nội dung đào tạo cho nhân viên khơng có phần thực hành kích thích suy nghĩ cho học viên CHƯƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIOSEED VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển công ty dự báo nhu cầu lao động công ty đến năm 2025 Thứ nhất: Đào tạo nhân lực phải đôi với phát triển Thứ hai:Đào tạo nguồn nhân lực phải thực cách tồn diện, khơng phận lãnh đạo công ty mà phận phải tự điều chỉnh Thứ ba: Các sách phát tri ển nghề nghiệp công ty rõ ràng chi tiết người lao động xác định rõ hướng đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt mục tiêu công ty cao h ơn Công ty phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho 5-10 năm lâu Thứ tư: Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho cán công nhân viên công ty, đảm bảo thực nội quy công ty Thứ năm: xây dựng chế độ thu hút giữ chân cán quản lý giỏi, người lao động có tay nghề cao Bên cạnh có biện pháp xử phạt đối v ới đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động hình ảnh cơng ty 3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực công ty Trách nhiệm h ữu hạn Bioseed Việt Nam Thực tốt công tác xác định nhu cầu đào tạo Hồn thiện cơng tác đánh giá lực nhân viên Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể chi tiết Giải pháp lựa chọn đối tượng đào tạo Đa dạng hóa chương trình lựa chọn phương pháp dao tạo Lựa chọn đào tạo giáo viên Thực tốt cơng tác dánh giá chương trình đào tạo Thực bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu ... đào tạo ▪ Ai thực đào tạo, thời gian, chi phí ▪ Hình thức, phương pháp đào tạo ▪ Chính sách mơi trường sau đào tạo ▪ Nội dung đào tạo: ○ Học kỹ hay kiến thức ○ Học kinh nghiệm hay học từ lý luận. .. chọn phương pháp thích hợp Cơng ty sử dụng giảng viên đào tạo chủ yếu từ nguồn nội bộ, s ố khóa đào tạo th giảng viên từ sở đào tạo chuyên môn 2.2.7 Đánh giá kết đào tạo Để đánh giá kết đào tạo. .. đó, thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao so với hình thức đào tạo khác · Đào tạo chức áp dụng số cán bộ, nhân viên vừa làm vừa tham gia khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực ngồi