L ời mở đầu
2.2.2 Tình hình hoạt động của kênh phân phối
Bảng 2.6: Doanh thu các kênh phân phối của công ty SCD (ĐVT: triệu đồng) 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Giá trị % Giá trị % Siêu thị 38.166 41.231 44.976 3.065 8,03 3.745 9,08 Đại lý bán lẻ 17.671 17.510 16.728 (161) (0,09) (782) (4,47) Showroom 13.085 14.039 15.136 954 7,29 1.107 7,89 Bán hàng lưu động 6.528 7.198 7.534 670 10,26 336 4,67 Tổng 75.450 79.978 84.384 4.528 6 4.406 5,51
Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty SCD
Biểu đồ 2.3: Doanh số kênh phân phối của SCD (2011 – 2013)
Theo bảng 2.5 và biểu đồ 2.1, ta thấy những năm gần đây, ngoài hệ thống các siêu thị hiện đại, công ty đang tập trung, tăng cường hoạt động của các Showroom.
Kênh phân phối chủ lực hiện nay của SCD là hệ thống các siêu thị, chiếm phần lớn doanh thu bán hàng của công ty hầu hết các năm. Năm 2011, doanh số bán của các siêu thị hiện đại chiếm đến 50,58% tổng tỷ trọng các kênh phân phối của SCD; tương tự vào năm 2012 chiếm 51,55% và năm 2013 chiếm 53,3%. Doanh thu của kênh siêu thị luôn tăng dần qua các năm: năm 2012 tăng 3.065.000.000 đồng, tức là tăng 8,03% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 3.745.000.000 đồng, tức tăng 9,08% so với năm 2012.
0 6 12 18 24 30 36 42 48
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
T ỷ đồ ng Siêu thị Đại lý bán lẻ Showroom Bán hàng lưu động
Hệ thống Showroom hiện đang được mở rộng nhằm giới thiệu đầy đủ hơn những sản phẩm của công ty đến khách hàng, bắt đầu chiếm tỷ trọng trong kênh phân phối của SCD, cụ thể chiếm 17,34% doanh thu phân phối của năm 2011; 17,56% của năm 2012 và năm 2013 là 17,94%. Doanh số bán ra của kênh này cũng tăng nhanh theo các năm: năm 2012 tăng 7,29% (tương đương với 954.000.000 đồng) so với năm 2011 và năm 2013 tăng 7,89% (tương đương với 1.107.000.000 đồng) so với năm 2012.
Doanh số do bán hàng lưu động tuy chiếm tỷ trọng không cao nhưng qua các năm đã dần tăng. Năm 2011, tỷ trọng kênh bán hàng lưu động chỉ chiếm 8,66% tổng doanh thu của toàn kênh; đến năm 2012 chiếm 9% và năm 2013 đã chiếm đến 8,93%.
Trong khi đó, do xu hướng người tiêu dùng đã thay đổi từ các điểm bán lẻ ở chợ truyền thống chuyển sang mua sắm ở siêu thị ngày càng nhiều nên những năm qua, doanh thu ở các đại lý bán lẻ có chiều hướng giảm xuống. Doanh thu năm 2012 so với năm 2011 giảm 161.000.000 đồng, tức giảm 0,09%; năm 2013 giảm đến 782.000.000 đồng. Tỷ trọng kênh phân phối truyền thống cũng ngày càng giảm: năm 2011 chiếm đến 23,42% tổng doanh thu nhưng đến năm 2012 chỉ còn chiếm 21,89% và trong năm 2013 giảm còn 19,83%.
Có thể thấy, hệ thống siêu thị và Showroom là hai kênh phân phối chính thức về lâu dài, đang và sẽ mang lại doanh thu đáng kể cho công ty nếu tiếp tục quan hệ hợp tác và có những chính sách quản trị hợp lý.
2.2.3 Công tác quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty
2.2.3.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Đối với kênh phân phối trực tiếp
Showroom và bán hàng lưu động là hai hình thức kênh trực tiếp, không thông qua trung gian nên công tác tuyển chọn thành viên trong hai kênh này thực chất là việc tuyển dụng các nhân viên bán hàng cho công ty và Showroom.
Hiện nay, tổng số nhân viên kinh doanh của công ty là 57 người bao gồm cả đội ngũ bán hàng lưu động và nhân viên bán hàng của các Showroom (tính tại các Showroom trên khu vực TP. Hồ Chí Minh). Đối với lực lượng bán hàng, công ty đưa ra những tiêu chí để tuyển chọn như về: khả năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng, vẻ ngoài chuyên nghiệp, sự chăm chỉ…
Riêng với Showroom, ngoài các tiêu chuẩn để tuyển dụng nhân viên, công ty vẫn có một số tiêu chuẩn về mặt bằng, doanh thu dự kiến, vị trí thuận lợi... để đặt Showroom. Theo đó, các Showroom được tự do trưng bày theo phong cách, suy nghĩ của công ty; giúp công ty thể hiện được hình ảnh thương hiệu của mình trong mắt khách hàng.
Đối với kênh phân phối gián tiếp
Thành viên kênh hiện đại của SCD gồm các hệ thống siêu thị như Co.op Mart, Big C, Metro…, trung tâm thương mại Parkson, hệ thống nhà sách Fahasa, Phương Nam... Khi tham gia vào hệ thống phân phối của công ty, các thành viên phải thực hiện một mức giá bán lẻ chung. Công ty cũng đặt ra một vài quy định ràng buộc về doanh số bán, diện tích cũng như cách bố trí, trưng bày sản phẩm của SCD đối với các thành viên trong các kênh phân phối này.
Với kênh truyền thống, công ty SCD đã và đang cố gắng tìm kiếm những trung gian thương mại là những đại lý có thị trường tiêu thụ ổn định, năng lực tiếp thị cao, có uy tín và hợp tác tốt với các thành viên khác… để đảm bảo hiệu quả hoạt động phân phối của hệ thống kênh.
2.2.3.2 Các chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh
Các thành viên kênh phân phối gián tiếp của SCD là những trung gian thương mại kinh doanh độc lập, có mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Vì vậy, việc giúp đỡ các trung gian này được công ty thực hiện chủ yếu thông qua các chính sách hỗ trợ giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện và vận chuyển.
Thực hiện chiết khấu cao cùng với chính sách trả “hoa hồng” cho các hệ thống siêu thị, đại lý mua đứt bán đoạn.
Tiền hoa hồng thực lãnh = (a% + b%) * doanh số
Trong đó a%: là phần trăm thưởng cho việc bán được sản phẩm.
b%: là phần trăm thưởng cho việc cung cấp thông tin khách hàng. Hỗ trợ pano, kệ tờ rơi cho những siêu thị có điều kiện trưng bày.
Vận chuyển hàng hóa nhanh chóng, kịp thời cho các đơn hàng dù ở xa công ty. Tư vấn thiết kế bài trí gian hàng, hỗ trợ các vật dụng và tài liệu quảng cáo để
tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiến hành giới thiệu.
Thường xuyên chia sẻ thông tin về sản phẩm và hỗ trợ kịp thời cho trung gian phân phối.
Thăm hỏi tình hình bán hàng, hướng dẫn trưng bày những sản phẩm mới.
Thưởng định kỳ cho những nhân viên giỏi, tích cực
Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng quý, hàng năm, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho các đội ngũ nhân viên bán hàng.
Cơ sở tính thưởng sẽ dựa trên số lượng đơn hàng và số khách hàng mới...
2.2.3.3 Chính sách đánh giá hoạt động và thưởng phạt các thành viên kênh phân phối phân phối
Bên cạnh các chính sách hỗ trợ, khuyến khích bán hàng; công ty đặt ra định mức doanh số cho từng siêu thị, đại lý, từng nhân viên bán hàng nhằm đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm của các thành viên qua từng thời kỳ. Thông qua việc đánh giá, công ty phản hồi cho nhân viên và các trung gian biết về mức độ thực hiện công việc của họ, đồng thời thu thập được những phản hồi, góp ý về sản phẩm kinh doanh hiện tại.
Công ty tiến hành công tác kiểm tra dựa vào hợp đồng đã ký kết và qua các tiêu chí về khối lượng bán, mức lưu kho, quản lý công nợ, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác của các trung gian trong các chương trình khuyến mãi và các chính sách liên quan đến bán hàng của công ty…. Ngoài ra công ty cũng đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường hay được sử dụng nhiều
để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Công ty sẽ đánh giá hoạt động bán ra dựa trên:
Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử.
So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh.
Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Mức lưu kho: việc xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo
cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường, được thể hiện bởi:
Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
Nhờ vậy, công ty sẽ đánh giá được những mặt mạnh của các thành viên, trong các vấn đề thanh toán, mức độ nhiệt tình bán sản phẩm (biểu hiện bằng trưng bày, giới thiệu sản phẩm) và lập chế độ khen thưởng phù hợp. Đồng thời thông qua hoạt động
đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
Bên cạnh đó, đối với những nhân viên hoặc trung gian làm việc kém hiệu quả, công ty cần góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm, hay thậm chí chấm dứt quan hệ với họ kịp thời; tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
2.2.4 Đánh giá công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối của công ty 2.2.4.1 Ưu điểm 2.2.4.1 Ưu điểm
Qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty TNHH MTV SCD với sự bảo trợ của Tổng công ty Saigon Co.op đã đạt được vị thế ổn định, hiện là một trong số những công ty phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng hàng đầu ở TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Đối với việc tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết kế khá đa dạng, hoạt động tương đối hiệu quả. Trong đó, công ty thực hiện việc phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua kênh siêu thị hiện đại. Người tiêu dùng đang có nhu cầu mua sắm tại siêu thị ngày càng cao nên việc xâm nhập, chinh phục hệ thống các siêu thị là hướng đi đúng đắn, tạo cho SCD một thế đứng có lợi trên thị trường.
Việc xây dựng, mở rộng các Showroom được công ty xác định rõ mục tiêu và nghiên cứu cẩn thận, không chỉ đơn thuần giúp SCD giới thiệu và trưng bày sản phẩm, mà công ty còn đang định hướng phát triển các Showroom này thành kênh bán hàng chính, giống như chuỗi cửa hàng G7 Mart của cà phê Trung Nguyên hay hệ thống Medicare.
Lực lượng bán hàng của công ty khá am hiểu về chất lượng cũng như tác dụng của sản phẩm nên có thể giải quyết kịp thời những thắc mắc của khách hàng, tạo lòng tin cho người tiêu dùng tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty.
Đối với công tác quản trị kênh
Các tiêu chuẩn tuyển chọn mà công ty đưa ra tương đối đơn giản, khiến các thành viên có thể dễ dàng đáp ứng được. Các tiêu chuẩn này sẽ giúp công ty có thêm nhiều thành viên hơn nữa trong thời gian tới, phù hợp với mục tiêu mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối nhằm bao phủ thị trường mà công ty định ra.
Công ty hiện nay đã thiết lập được những mối quan hệ khá tốt với nhiều thành viên trong kênh phân phối của mình, tạo điều kiện cho công ty thu thập, tìm hiểu thông tin và nhu cầu thị trường để đưa ra những chính sách giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên được công ty thực hiện thường xuyên, nghiêm túc; là thước đo giúp công ty công ty nhận xét được kết quả bán hàng của các thành viên kênh và cũng giúp công ty có cái nhìn đúng đắn về những gì đã và đang làm được.
Về đội ngũ nhân viên bán hàng, công ty đã có chính sách thưởng hợp lý ngoài mức lương cơ bản, khuyến khích nhân viên tích cực tìm kiếm khách hàng, giữ chân những nhân viên giỏi.
2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Mặc dù đạt được những thành công rất đáng khâm phục, nhưng trong hoạt động phân phối, công ty SCD vẫn còn tồn tại một số hạn chế.
Hạn chế 1: Hệ thống kênh phân phối còn thiếu
Với kênh trực tiếp
Hiên nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty còn hạn chế vừa phải chăm sóc khách hàng hiện tại, vừa tìm kiếm khách hàng mới ở địa bàn TP. Hồ Chí Minh và hầu như là các tỉnh Đông Nam Bộ, dần làm giảm hiệu suất làm việc cũng như doanh thu của công ty. Nhân viên tại các Showroom đa phần là nhân viên ngắn hạn, không phải là nhân viên chính thức của công ty.
So với mục tiêu biến hệ thống các Showroom trở thành kênh phân phối chủ lực của công ty trong thời gian sắp tới thì các Showroom vẫn chưa được hoàn thiện và đầu tư nghiêm túc. Các cửa hàng này chưa thể truyền tải được hình ảnh thương hiệu
SCD đến với khách hàng nên vẫn còn khá xa lạ, không đạt được hiệu quả cao. Với kênh gián tiếp
Mạng lưới đại lý trung gian của công ty còn thiếu và chưa đủ tầm để bao phủ thị trường, trong khi đó thị trường hàng tiêu dùng là thị trường có rất nhiều tiềm năng đồng thời cũng có sự cạnh tranh cao.
Đa số việc thành lập các đai lý của công ty là do mối quan hệ. Công ty hiện vẫn chưa xây dựng được các biện pháp để thuyết phục cũng như chưa đưa ra được những lợi ích tiềm năng khi tham gia vào kênh phân phối của công ty
Năm 2013, doanh số bán ra của các đại lý đã giảm 4,47% so với năm 2012 và chỉ còn chiếm 19,83% trong tổng doanh thu năm 2013 so với tỷ trọng 21,89% của năm 2012. Điều này cho thấy sự thiếu hụt cũng như hoạt động kém dần của các đại lý phân phối của SCD trên thị trường khi mà hiện tại, công ty chỉ đang cố gắng níu giữ hoạt động của những đại lý cũ mà không quan tâm đến việc tìm kiếm những đại lý tiềm năng mới.
Nguyên nhân tồn tại hạn chế
Do giới hạn về nguồn lực nên việc đầu tư, mở rộng kênh phân phối của công ty là tương đối khó khăn. Nguồn lực ở đây bao gồm cả nguồn lực về tài chính cũng như nguồn lực về con người; bởi vì khi mở rộng kênh phân phối yêu cầu phải quản lý rất chặt chẽ với những thành viên vừa mới hợp tác.
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng chuyển thói quen sang mua sắm tiêu dùng theo phương thức hiện đại, sử dụng các kênh siêu thị là kênh mua sắm chủ yếu của mình khiến cho các phương thức phân phối truyền thống như: cửa hàng bán lẻ, bán qua chợ… dần không còn được ưa chuộng.
Công ty TNHH MTV SCD vốn là một thành viên trực thuộc Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh, lợi thế sẵn có từ hệ thống siêu thị Coop Mart và chuỗi cửa hàng Coop Food đã khiến công ty tập trung gần như mọi nguồn lực vào kênh phân phối siêu thị hiện đại này.
Hạn chế 2: Các chính sách quản trị kênh chưa thật sựđạt hiệu quả
Công tác quản trị các thành viên kênh phân phối của công ty còn tương đối lỏng lẻo, chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách về việc tuyển chọn, khuyến khích vẫn chưa đủ mạnh để thu hút, thuyết phục các thành viên kênh:
Những điều kiện cũng như tiêu chuẩn được công ty áp dụng để tuyển chọn thành viên khá cơ bản, chưa có những quy định cụ thể hay ràng buộc nhất định. Một số thành viên, thường là các đại lý bán lẻ, sau một thời gian tham gia kênh không thể đáp ứng được định mức doanh số công ty đưa ra, có tiến độ thanh toán chậm hoặc thường xảy ra xung đột với các thành viên khác… bị buộc phải rời khỏi kênh. Điều này dẫn đến việc lãng phí thời gian và chi phí của công ty trong việc xử lý những bất hòa trong kênh và tìm kiếm các thành viên mới. Nhìn chung, các chính sách khuyến khích của công ty hiện nay là tương đối hợp