L ời mở đầu
1.3.1Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Cũng giống như tuyển dụng lao động, trong quá trình tổ chức hoạt động kênh phân phối, doanh nghiệp phải biết lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình.
Doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn để tuyển chọn được các thành viên tham gia vào hoạt động của kênh có khả năng đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, phương thức kinh doanh, những mặt hàng đang bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín…
1.3.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì họ là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, có thị mục tiêu, chiến lược phát triển riêng. Vì vậy, nếu kỳ vọng của các trung gian không đạt được hoặc có mục tiêu không thích hợp với mục tiêu chung của hệ thống kênh thì có thể dẫn đến những xung đột.
Có nhiều biện pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ và xây dựng chương trình phân phối để giúp các thành viên hoạt động đạt mức tối ưu. Các phương pháp này đều tập trung tạo nên mối liên kết chặt chẽ trong hệ thống kênh. Những doanh nghiệp khôn khéo phải cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối, xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối như: bao quát thị trường, đảm bảo mức tồn kho, triển khai Marketing, tư vấn dịch vụ, và thông tin thị trường… Nhà sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ khen thưởng thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
1.3.3 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Nhà sản xuất cần thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh định kỳ theo những tiêu chuẩn cụ thể như: mức doanh số, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, mức độ bao phủ thị trường, cách xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác giữa các thành viên kênh trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, mức dịch vụ mà họ cung cấp... Việc đưa ra định mức cần đạt được cho các chỉ tiêu trên phải được sự thống nhất về cách thức đánh giá, thoả thuận… giữa doanh nghiệp và các trung gian phân phối. Các định mức này ngoài tác dụng khuyến khích hoạt động của các thành viên, còn cho thấy hiêu quả hoạt động toàn hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
Ngoài ra, những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ.
1.3.4 Xung đột trong kênh phân phối
Một kênh phân phối là sự tương tác của những doanh nghiệp khác nhau được tập hợp lại vì lợi ích chung, các thành viên của kênh đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Tuy nhiên, các thành viên này thường chỉ hoạt động độc lập và theo đuổi những lợi ích ngắn hạn riêng của mình. Do đó, giữa họ sẽ thường xảy ra mâu thuẫn với nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối.
Các nguyên nhân gây ra xung đột:
Sự xung khắc về mục đích của các thành viên.
Bất đồng trong phân chia thị trường mục tiêu và địa bàn hoạt động.
Bất đồng trong phân bổ vai trò, quyền hạn và nhiệm vụ giữa các thành viên.
Khác biệt về phương pháp tiếp cận và chiến lược Marketing.
Phân chia lợi nhuận giữa các thành viên không công bằng và thỏa đáng. Các loại xung đột:
Xung đột chiều ngang: nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và các lợi ích khác nhận được từ nhà sản xuất.
Xung đột chiều dọc: tồn tại giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phân phối.
Xung đột đa kênh: xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày một cách tổng quát những cơ sở lý luận về khái niệm cơ bản, chức năng và vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp. Tuy có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối nhưng có thể hiểu một cách đơn giản: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức, cá nhân làm nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối ngày càng đóng vai trò quan trọng có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của người sản xuất và lợi ích của người tiêu dùng. Thông qua các trung gian phân phối, hàng hoá được đưa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.
Trong chương này còn nêu lên các vấn đề liên quan đến cách thức tổ chức kênh phân phối. Tổ chức kênh là một quyết định có tính chiến lược của doanh nghiệp, nhằm xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh: bao gồm chiều dài, chiều rộng kênh và các trung gian phân phối tham gia kênh. Doanh nghiệp có thể thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng một cách trực tiếp hay gián tiếp qua các nhà trung gian. Theo đó, dựa vào tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên mà kênh phân phối được phân thành hai hình thức là kênh phân phối truyền thống và hệ thống kênh liên kết dọc. Ngoài ra, còn tuỳ vào các căn cứ để tổ chức kênh như: mục tiêu phân phối, đặc điểm khách hàng, sản phẩm, tình hình của doanh nghiệp hay môi trường Marketing… mà doanh ngiệp đưa ra quyết định hình thành nên các kênh phân phối khác nhau.
Phần cuối của chương 1 đưa ra những lý thuyết về công tác quản trị kênh. Quản trị kênh phân phối liên quan đến tất cả các kế hoạch hành động mà doanh nghiệp thực hiện để điều hành tốt và đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. Việc quản trị kênh bao gồm ba nội dung chính: tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối, sử dụng các chính sách khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ hàng hóa và thông qua kết quả kinh doanh để đánh giá hoạt động và có những chính sách thưởng phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh.
Với phần lý thuyết về cách tổ chức và quản trị kênh phân phối sẽ tạo tiền đề làm cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty SCD và đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CUẢ CÔNG TY SCD
2.1 Giới thiệu khái quát về của công ty SCD 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH MTV Phân phối Saigon Co.op
Tên tiếng anh: Saigon Co.op Distribution Company Limited (viết tắt là SCD) Địa chỉ công ty: 765 - 766 đường 8B, khu A, khu đô thị An Phú - An Khánh,
Quận 2, TP. Hồ Chí Minh.
Điện Thoại: (+84) (08) 6281.0256 - 6281.0257 - 6281.0258 Fax: (+84) (08) 6287.0156 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Email: info@scd.com.vn Mã số thuế: 030528
Logo của công ty:
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Ngày 10/08/1999, Liên hiệp hợp tác xã Thương mại TP. Hồ Chí Minh thành lập Tổng đại lý phân phối Sài Gòn Co.op, đảm nhiệm các hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu – phân phối hàng hóa.
Đến ngày 01/05/2008, công ty tách ra hoạt động độc lập, đổi tên thành công ty TNHH MTV Phân phối Saigon Co.op. Công ty có tư cách pháp nhân được thành lập theo pháp luật Việt Nam, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, được sử dụng con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật. Công ty SCD từ các nhãn hàng phân phối ban đầu là dao cạo râu Gillette, bàn chải Oral - B, pin Duracel; trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển cùng mạng lưới phân phối vững mạnh, đến nay công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng và các sản phẩm độc quyền cao cấp được nhập khẩu từ nước ngoài. Với phương châm hoạt động “Mang đến cho khách hàng những giá trị đích thực trong từng sản phẩm”, công ty đã và đang từng bước khẳng định vị thế của mình trong lòng người tiêu dùng Việt Nam.
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh
Phân phối
Công ty SCD hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng. Các mặt hàng phân phối của SCD khá phong phú và được chia làm ba nhóm chính:
Phân phối các thương hiệu độc quyền
Nhóm hàng hóa - mỹ phẩm
Nhóm thực phẩm cao cấp và sản phẩm nông sản
Sản phẩm mà công ty phân phối đều có thương hiệu và uy tín, được người tiêu dùng Việt Nam cũng như trên thế giới đánh giá cao, đó là các sản phẩm của tập đoàn đa quốc gia P&G (Mỹ) như: dầu gội Pantene, Head & Shoulders, sữa tắm Olay, Gillette…, sữa Topmass của công ty AIDA, bánh quy Copenhagen, Royal Dansk nhập khẩu từ Đan Mạch…
Ngoài ra, các sản phẩm hàng tiêu dùng từ các nhà sản xuất trong nước ngày càng đa dạng và nhiều mẫu mã, chất lượng sản phẩm cũng đang từng bước khẳng định vị thế của mình, thu hút được sự quan tâm của nhiều khách hàng. Đây sẽ là một trong những mục tiêu trong tương lai của công ty, không chỉ tập trung vào phân phối các sản phẩm nhập khẩu mà còn phân phối cả các sản phẩm trong nước.
Nhập khẩu
SCD hiện đang nhập khẩu trực tiếp và phân phối độc quyền nhiều sản phẩm cao cấp như: bút viết cao cấp Parker & Waterman từ tập đoàn Newell Rubbermaid (Mỹ), sản phẩm ngũ cốc Beech nut của tập đoàn Sanitarium (Úc), nhân sâm Jingihansam - Hàn Quốc, túi thời trang Looks của tập đoàn Hotta và một số sản phẩm thực phẩm khác từ tập đoàn Western Family (Mỹ)…
Xuất khẩu
Bên cạnh hoạt động nhập khẩu và phân phối, SCD còn xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các mặt hàng nông sản của Việt Nam ra thị trường quốc tế.
Trong năm 2013, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm TCMN của Việt Nam đạt được hơn 1,5 tỉ USD; thu hút trên 13 triệu lao động. Việc SCD xác định chiến lược xuất khẩu nhóm mặt hàng mây – tre – lá và gốm sứ mỹ nghệ ra thế giới là dựa trên những lợi thế mà chúng mang lại.
Đối với các sản phẩm nông sản của Việt Nam, thông qua hoạt động xuất khẩu của mình, công ty đã góp phần vào việc đưa những loại nông sản xuất khẩu nổi tiếng
của Việt Nam như: cà phê, hạt điều và nhiều loại nông sản khác ra thị trường thế giới trong đó có thị trường Mỹ.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 2.1.4.1 Sơđồ tổ chức 2.1.4.1 Sơđồ tổ chức
Sơđồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty SCD
Mô hình của công ty tạo được sự linh hoạt, tự chủ trong quá trình kinh doanh. . Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị, đồng thời cấp lãnh đạo công ty có thể luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trường.
2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
Ban Giám đốc
Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty; lập kế hoạch kinh doanh trong từng thời kỳ, phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh chung của công ty. Đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung, ngoài ra còn có các Phó Giám đốc làm nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong các công việc điều hành, quản lý công ty.
Phòng Hành chính – Nhân sự
Có nhiệm vụ tuyển chọn, đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho từng nhân viên và là bộ phận tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc bố trí nguồn nhân lực. Tổ chức, sắp xếp cơ cấu bộ máy của công ty đảm bảo cân đối và hợp lý, theo dõi việc thực hiện các chế độ cho CB - CNV trong cộng ty như: lương, thưởng, các chính sách bảo hiểm và phúc lợi của nhân viên.
BAN GIÁM ĐỐC HÀNH CHÍNH - NHÂN SỰ KẾ TOÁN - TÀI CHÍNH KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU MARKE TING HÀNGKHO
Phòng Kế toán - Tài chính (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính trong công ty; ghi chép, phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày; lập các quỹ cho kinh doanh; thực hiện công tác hạch toán, thống kê sổ sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kỳ. Xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước như: đóng thuế, thực hiện việc thanh toán kịp thời cho đối tác khi nhập hàng, các giao dịch chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh.
Phòng Kinh doanh
Xây dựng, quản lý và phát triển hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược bán hàng, vận hành việc thực hiện theo kế hoạch bán hàng của công ty. Thiết lập, điều hành, quản lý và phát triển các kênh phân phối sản phẩm, quản lý thực hiện hợp đồng bán hàng, xây dựng tác phong bán hàng chuyên nghiệp.
Phòng Xuất nhập khẩu
Chịu trách nhiệm về việc tìm nguồn hàng, thu mua hàng hóa; kiểm tra đảm bảo chất lượng khi nhập hàng về; làm đúng các thủ tục, đưa hàng hóa ra thị trường tiêu thụ.
Phòng Marketing
Nhiệm vụ chính là nghiên cứu đánh giá, phát hiện nhu cầu thị trường, định vị khách hàng; nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám đốc đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn; lên kế hoạch các chương trình hỗ trợ khuyến mãi, tư vấn và lập kế hoạch phân khúc cho từng nhãn hàng, từng khu vực. Tóm lại, bộ phận Marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty với mục tiêu làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Kho hàng
Chịu trách nhiệm quản lý hàng hóa; xuất hàng bán và nhập hàng trả; kiểm tra, đối chiếu hàng hóa. Trưởng bộ phận kho có nhiệm vụ sắp xếp, kiểm tra lịch giao hàng đến các hệ thống, chịu trách nhiệm về đổi trả hàng.
2.1.5 Các yếu tốảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 2.1.5.1 Tình hình chung về thị trường tiêu dùng 2.1.5.1 Tình hình chung về thị trường tiêu dùng
Quy mô dân số Việt Nam là một lợi thế tự nhiên của ngành kinh doanh hàng tiêu dùng. Tính đến tháng 11 năm 2013, dân số nước ta đã cán mốc 90 triệu người. Với
quy mô dân số hiện tại, Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và cũng nằm trong nhóm các nước có mật độ dân số cao nhất thế giới.
Năm 2010, Việt Nam chuyển vị thế từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm có thu nhập trung bình thấp (mức thu nhập bình quân là 1.168 USD/ người). Đến năm 2013, GDP bình quân đạt khoảng 1.960 USD/ người, tăng 9,4% so với năm 2012 (1.749 USD). Như vậy, với mức thu nhập đầu người đang ngày một tăng lên, thị trường Việt Nam hứa hẹn sẽ là ngôi sao mới về hàng tiêu dùng ở khu vực châu Á.