Sau khi hoàn thành ma trận SWOT, việc lựa chọn chiến lược sẽ được đánh giá thông qua ma trận QSPM.
Bảng 6.7: Các chiến lược nhóm S – O:
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín thương hiệu. 4 4 16 3 12
Đội ngũ nhân viên năng được, có trình độ chuyên
môn và năng lực 3 4 12 4 12
Nguồn vốn mạnh và ổn định qua các năm 4 4 16 4 16
Hạn mức mỗi lần rút tiền lớn 3 2 6 4 12
Chưa có bộ phận Markteting riêng biệt. 2 1 2 2 4 Nhân sự của phòng nguồn vốn (bộ phận kiêm chức
năng Marketing) còn quá ít. 2 2 4 2 4
Hoạt động Marketing chưa năng động , phụ thuộc
nhiều vào hội sở. 2 2 4 2 4
Hệ thống máy ATM còn ít 2 1 2 3 6
Biểu phí thẻ ATM còn cao và chưa hợp lý 1 2 2 2 2
Các yếu tố bên ngoài:
Thu nhập của người dân ngày càng tăng. 3 4 12 4 12 Nhu cầu sử dụng thẻ ATM ngày càng cao 3 4 12 4 12 Nền kinh tế được dự báo có khởi sắc hơn so với
năm 2013 4 3 12 3 12
Chính sách thúc đẩy tiêu dùng của chính phủ 4 3 12 3 12 Đề án không dùng tiền mặt giai đoạn 2011-2015
được chính phủ phê duyệt. 4 3 12 3 12
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 2 6 4 12 Các ngân hàng đối thủ có số lượng máy ATM
trong địa bàn thành phố dày đặc. 2 3 6 4 8
Tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực thẻ ngày càng
gay gắt. 3 2 6 3 9
Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng 2 3 6 3 6
TỔNG 148 167
SVTH: Lou Anh Hào Trang80
Bảng 6.8: Các chiến lược nhóm W – O: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín thương hiệu. 4 4 16 3 12
Đội ngũ nhân viên năng được, có trình độ chuyên
môn và năng lực 3 4 12 4 12
Nguồn vốn mạnh và ổn định qua các năm 4 4 16 4 16
Hạn mức mỗi lần rút tiền lớn 3 4 12 3 9
Chưa có bộ phận Markteting riêng biệt. 2 2 4 3 6 Nhân sự của phòng nguồn vốn (bộ phận kiêm
chức năng Marketing) còn quá ít. 2 2 4 3 6
Hoạt động Marketing chưa năng động , phụ thuộc
nhiều vào hội sở. 2 2 4 3 6
Hệ thống máy ATM còn ít 2 2 4 4 8
Biểu phí thẻ ATM còn cao và chưa hợp lý 1 2 2 2 2
Các yếu tố bên ngoài:
Thu nhập của người dân ngày càng tăng. 3 4 12 4 12 Nhu cầu sử dụng thẻ ATM ngày càng cao 3 4 12 4 12 Nền kinh tế được dự báo có khởi sắc hơn so với
năm 2013 4 4 16 4 16
Chính sách thúc đẩy tiêu dùng của chính phủ 4 4 16 3 12 Đề án không dùng tiền mặt giai đoạn 2011-2015
được chính phủ phê duyệt. 4 3 12 3 12
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển 3 3 9 3 9 Các ngân hàng đối thủ có số lượng máy ATM
trong địa bàn thành phố dày đặc. 2 3 6 4 8
Tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực thẻ ngày càng
gay gắt. 3 4 12 3 9
Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng 2 2 4 4 8
TỔNG 173 175
Với số điểm 175, một lần nữa chiến lược phát triển sản phẩm vẫn hấp dẫn hơn.
Cho đến thời điểm xây dựng kế hoạch, MHB vẫn đang là ngân hàng khá “non” trong lĩnh vực phát hành thẻ, thêm vào đó, nhu cầu của khách hàng lại ngày càng đa dạng và tăng cao khiến cho tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực phát hành thẻ càng trở nên gay gắt. Vậy câu hỏi đặt ra là MHB đang ở đâu trong quá trình cạnh tranh ấy?
Về thị phần, qua phân tích các đối thủ cạnh tranh có thể thấy thị phần thẻ của MHB vô cùng kém so với các đối thủ khác. Tuy nhiên điều này có thể dễ giải thích vì MHB là một ngân hàng mới gia nhập vào lĩnh vực phát hành thẻ. Bên cạnh đó, sản phẩm thẻ ATM của MHB quá đơn điệu và thiếu sự đa dạng khiến cho khách hàng khó chấp nhận được vì trong khi nhu cầu ngày càng đa dạng, thì sản phẩm thẻ của MHB vẫn “dậm chân tại chỗ”. Thêm vào đó, số lượng máy ATM của ngân hàng MHB quá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SVTH: Lou Anh Hào Trang81
ít, chỉ có 2 máy trong cả địa bàn thành phố Long Xuyên, điều này liệu có đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng? Và liệu có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác?
Về các hoạt động Marketing, MHB chi nhánh An Giang thực sự vẫn chưa chú trọng đến công tác này, khiến cho sản phẩm của mình khó tiếp cận đến nhiều đối tượng khách hàng. Thứ nhất là không có bộ phận Marketing chuyên môn, thứ hai là phòng nguồn vốn (bộ phận kiêm chức năng Marketing) chỉ có 1 nhân viên. Điều này thật sự khiến cho ngân hàng MHB khó có thể cạnh tranh với các ngân hàng khác vì vốn dĩ hoạt động Marketing đang được tất cả những người làm kinh tế vô cùng chú trọng. Ngoài ra, MHB chi nhánh An Giang chưa chủ động trong các hoạt động Marketing khi tất cả các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…chủ yếu do hội sở đề ra. Các hoạt động đó không phải lúc nào cũng phù hợp với tất cả các vùng, miền trên cả nước. Chính vì thế MHB chi nhánh An Giang phải chủ động hơn trong công tác Marketing đưa ra các chương trình quảng cáo, khuyến mãi của riêng chi nhánh để có thể phù hợp với văn hóa của tỉnh.
Tuy nhiên, bên cạnh những điểm yếu thì MHB cũng có được những điểm mạnh riêng. Với nguồn tài chính ổn định, vốn tăng đều qua các năm sẽ là cơ hội cho MHB khắc phục các nhược điểm của mình. Bên cạnh đó, sự phát triển của khoa học xã hội sẽ hỗ trợ tốt cho công tác nghiên cứu, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm. Thêm vào đó, môi trường chính trị pháp luật với những đề án được chính phủ phê duyệt và tình hình kinh tế khả quan trong năm tới sẽ động lực cho lĩnh vực phát hành thẻ ngày càng phát triển, và MHB phải biết tận dụng những cơ hội này.
Tóm lại, qua quá trình phân tích ma trận Swot và ma trận QSPM, thì vấn đề hiện nay mà MHB đang phải đối mặt chính là việc cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm. Chính vì thế, chiến lược “phát triển sản phẩm” sẽ là chiến lược phù hợp để giải quyết vấn đề trên
SVTH: Lou Anh Hào Trang82 CHƯƠNG 7: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM THẺ ATM CỦA NGÂN HÀNG MHB – CHI NHÁNH AN GIANG
7.1.Tôn chỉ hoạt động
“Là ngân hàng số 1 tại Việt Nam về tư vấn tài chính chu đáo và phục vụ khách hàng công bằng” là kim chỉ nam cho mọi hoạt động tại MHB.
Đặt trọng tâm và nỗ lực vào khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy nhiệt huyết, một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên toàn quốc, một hệ thống ngân hàng đại lý toàn cầu.
Một dịch vụ chu đáo phục vụ công bằng.
Trong năm 2014, ngân hàng MHB sẽ cố gắng truyền tải đặc tính thương hiệu MHB tới nhóm khách hàng mục tiêu và khẳng định sự khác biệt mà MHB xấy dựng: một ngân hàng chu đáo và công bằng với Slogan “cho niềm vui tỏa khắp”. Đó là tất cả những gì mà MHB muốn đem lại cho khách hàng của mình.
7.2.Mục tiêu kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược Marketing cho ngân hàng MHB – chi nhánh An Giang nhằm đạt được mục tiêu tăng thị phần, tăng doanh số phát hành thẻ và đạt mục tiêu lợi nhuận. Bảng 7.1 sẽ là số liệu cụ thể cho từng mục tiêu:
Bảng 7.1.Mục tiêu kinh doanh của MHB chi nhánh An Giang44
Mục tiêu Đơn vị tính Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh số cho vay Triệu đồng 377.178 422.440 473.132 529.908
Doanh số huy động Triệu đồng 553.619 664.343 797.211 956.654
Thị phần % 4% 4.5% 5% 5.5%
Số lượng thẻ phát hành Thẻ 1.700 2.100 2.600 3.200
Lợi nhuận Triệu đồng 34.736 37.734 40.990 44.528
Cơ sở xác định mục tiêu:
Đối với việc xác định các mục tiêu trên như doanh số cho vay, doanh số huy động, số lượng thẻ phát hành và lợi nhuận sẽ được xây dựng trên cơ sở của việc hoạch định kế hoạch, phương hướng hoạt độn được định ra trong báo cáo đại hội đại biểu thường niên năm 2013. Mục tiêu các năm tiếp theo sẽ được xác định dựa trên cơ sở tốc độ tăng tưởng trung bình được cung cấp ở các phòng cụ thể như sau
Doanh số cho vay: tăng 12%45
Doanh số huy động: tăng 20% Lợi nhuận : tăng 8,63%46
Thị phần : Tăng 0.47%47.
44Tác giả thực hiện
45Phòng kinh doanh –MHB chi nhánh An Giang
46 Phòng nguồn vốn – MHB chi nhánh An Giang (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SVTH: Lou Anh Hào Trang83
Cuối cùng, về số lượng thẻ phát hành. Năm 2014, NH đặt kế hoạch phát hành được 2.100 thẻ, tăng 23% so với năm 2013. Ngoài ra, MHB cũng cần đổi mới, nâng cao chất lượng thẻ và không ngừng tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng từ đó mở rộng tiếp cận với các tổ chức chi lương nâng cao hiệu quả sử dụng sản phẩm thẻ. Bên cạnh đó tăng cường công tác phòng ngừa rủi ro từ các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ thẻ.
7.3.Chiến lược cạnh tranh:
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh phù hợp là hết sức cần thiết đối với ngân hàng MHB. Do đó, dựa trên những kết quả phân tích về môi trường kinh doanh thì trong thời gian tới, ngân hàng MHB cần phải áp dụng những chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm, cung cách phục vụ, đồng thời giảm thiểu những phiền toái mà khách hàng không mong muốn nhằm tạo tâm lý thoải mái và tin cậy cho khách hàng mới khi đến giao dịch tại ngân hàng. Song song đó, MHB phải bảo đảm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất theo đúng cam kết, hạn chế đến mức thấp nhất việc đối đầu với các ngân hàng trên thị trường.
7.4.Định vị: