PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này gồm 04 bước. Đầu tiên, một nghiên cứu lý thuyết về lĩnh vực đo lường hiệu suất được thực hiện. Mục đích của nghiên cứu lý thuyết này là để phân tích các hệ thống đo lường hiệu suất có sẵn, để xác định các chỉ số hiệu suất chính sẽ được sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng của ngành công nghiệp được nghiên cứu. Kết quả của bước này là một bộ tiêu chí gồm các tiêu chí có thể đo lường được để đánh giá hiệu suất doanh nghiệp. Đồng thời, các tài liệu
SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
Chiến lược & thực trạng của công ty
Đề xuất bộ thước đo hiệu suất
Khảo sát BSC theo thang điểm tại công ty Cơ sở lý thuyết
Phân tích, nhận diện điểm mạnh/ điểm yếu Xây dựng bản đồ chiến lược (mục tiêu) Nhận xét và đề xuất giải pháp Phỏng vấn chuyên gia (phương pháp Delphi)
sẵn có trong công ty được tìm hiểu để cung cấp thông tin nền tảng về hiện trạng công ty. Chiến lược công ty được tìm hiểu thông qua phỏng vấn ban điều hành. Bước hai, Bản đồ chiến lược được phát thảo để cho thấy các phương diện nào và mục tiêu nào là phù hợp với chiến lược phát triển của dự án. Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng thành viên trong ban điều hành được thực hiện để phát hiện các phương diện và mục tiêu phù hợp. Các thông tin nền tảng tìm hiểu được ở bước một sẽ được xác nhận thông qua các cuộc phỏng vấn này. Các thành viên liên quan trong ban điều hành lần lượt được phỏng vấn riêng lẻ. Sau khi tập hợp kết quả các cuộc phỏng vấn, tác giả - đóng vai trò là người điều phối – sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận lại với ban điều hành để đi đến bộ mục tiêu cuối cùng được Ruthimex giữa các thành viên. Trọng số của các mục tiêu được các thành viên được quyết định dựa trên mức độ quan trọng của nó nhằm diễn dịch chiến lược của công ty. Sau đó, kết quả được tính trung bình có trọng số từ đánh giá của các thành viên. Trọng số của từng thành viên trong ban điều hành được quyết định dựa theo mức độ tham gia trực tiếp của họ vào dự án. Sau đó, người điều phối vẽ Bản đồ chiến lược của dự án dựa trên các mục tiêu đã được Ruthimex, bao gồm các mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu.
Bước ba, bộ thước đo được xác định thông qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ thuật Delphi. Ở bước này, bộ thước đo đề xuất từ lý sẽ được đưa vào bảng câu hỏi để khảo sát trong nhóm chuyên gia là các quản lý cấp trung để chọn ra các thước đo phù hợp và quan trọng với dự án Molten và công ty Ruthimex. Các chuyên gia cũng được yêu bổ sung các thước đo khác mà họ cho là quan trọng. Sau đó, người điều khiển sẽ sàng lọc để loại các thước đo được đánh giá là không phù hợp và bổ sung các thước đo mới được các chuyên gia đề xuất vào bảng câu hỏi để thảo luận trong vòng tiếp theo. Việc sàng lọc và thảo luận để lựa chọn các thước đo Thẻ điểm cân bằng dựa trên 07 tiêu chí được đề xuất bởi Niven (2009), mỗi thước đo được đánh giá điểm số theo thang điểm từ 1 đến 10. Các tiêu chí để sàng lọc đó là:
1. Liên kết với chiến lược: Các thước đo giúp diễn giải chiến lược thành các hành động cụ thể. Ví dụ: Đối với công ty đang theo đuổi chiến lược “chất lượng sản
phẩm tốt”. Thước đo “tỷ lệ phế” liên kết rất trực tiếp với chiến lược này, vì vậy thước đo này đạt điểm cao ở tiêu chí “Liên kết với chiến lược”.
2. Tính định lượng: thể hiện ở việc các thước đo có thể tính được bằng toán học. Ví dụ: Thước đo “tỷ lệ phế phẩm” có thể tính bằng công thức số lượng phế/ số lượng sản xuất, vì vậy đạt điểm cao ở tiêu chí “Tính định lượng”.
3. Khả năng truy cập dữ liệu: đề cập đến việc thu thập dữ liệu có dễ dàng hay không. Ví dụ: Thước đo “tỷ lệ phế phẩm” cần thu thập dữ liệu số lượng phế, số lượng sản xuất. Nếu việc thập dữ liệu số lượng phế, số lượng sản xuất có thể dễ dàng thực hiện thì cho điểm cao ở tiêu chí này.
4. Dễ hiểu: Người đọc hiểu ý nghĩa của từng thước đo và biết được giá trị cao là tốt hay xấu. Ví dụ: Khi đọc thước đo “tỷ lệ phế phẩm”, người đọc có thể hiểu ý nghĩa là gì và tỷ lệ phế phẩm cao là xấu thì thước đo này đạt điểm cao ở tiêu chí “Dễ hiểu”.
5. Phù hợp: Các thước đo mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang muốn đánh giá hiệu suất. Ví dụ, ở phương diện Khách hàng, công ty có mục tiêu “không có hàng lỗi”. Thước đo “Tỷ lệ phế phẩm” cho biết mục tiêu “không có hàng lỗi” có đạt hay không, vì vậy sẽ đạt điểm cao trong tiêu chí “Phù hợp”.
6. Định nghĩa thước đo: Các thước đo được định nghĩa một cách chung chung sẽ gây ra vấn đề cho Thẻ điểm. Ví dụ: thước đo “Giao hàng đúng hạn” chưa định nghĩa “đúng hạn” là gì, vì vậy không đạt điểm cao trong tiêu chí “Định nghĩa thước đo”.
7. Đối trọng: Đôi khi sự cải thiện của một hay nhiều thước đo này khiến công ty phải từ bỏ các thước đo khác, hoặc việc tập trung vào các thước đo cụ thể lại ngăn cản khả năng cạnh tranh của công ty. Trong khi đó, Thẻ điểm yêu cầu phải đưa ra sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bổ nguồn lực. Ví dụ: Nhà hàng thức ăn nhanh đang thực hiện mục tiêu cải thiện điểm số hài lòng của khách hàng, vì vậy tăng nhân viên trong giờ cao điểm và giảm giá bán là hai thước đo được quan tâm. Tuy nhiên, việc giảm giá và tăng số nhân viên có thể
ảnh hưởng tới lợi nhuận nếu lượng hàng bán ra không tăng đủ nhiều để bù đắp phần chi phí tăng lên cho nhân viên và doanh thu giảm do giá bán. Vậy nên, cần đặt việc xếp hạng sự hài lòng trong bối cảnh Thẻ điểm là “doanh thu trên từng khách hàng”. Chúng ta phải đảm bảo rằng, bất chấp cơ cấu giảm giá của mình, lượng hàng bán kết quả và tính hiệu quả từ việc tăng nhân viên vẫn cho phép chúng ta duy trì các chỉ tiêu doanh thu. Tính đối trọng sẽ được cân nhắc cho các thước đo đã được sự nhất trí qua các vòng trước, cụ thể là được cân nhắc trong cuộc thảo luận nhóm cuối cùng để quyết định chọn hay không chọn một thước đo.
Cũng trong phạm vi của bước ba, các thước đo có thể tính toán được sẽ được tính toán dựa trên các dữ liệu hiện trạng và đề ra chỉ tiêu cần đạt được cho từng thước đo. Bảng xác định chỉ tiêu cho thước đo được thảo luận với Ban điều hành để đạt được sự nhất trí từ Ban điều hành.
Cuối cùng, dựa trên bộ thước đo hoàn chỉnh phù hợp với Dự án và một số kết quả tính toán, chỉ tiêu đã xác định được ở bước ba, BSC sẽ được khảo sát trong đội ngũ quản lý các phòng, ban, xí nghiệp có liên quan đến Dự án. Mỗi phương diện của BSC được cho trọng số bằng nhau và bằng 100 điểm. Các thước đo trong mỗi phương diện sẽ được trình bày thành các câu hỏi. Điểm số của mỗi câu hỏi được cho dựa trên hiện trạng công ty đáp ứng các chỉ tiêu ở mức độ nào. Điểm số của mỗi câu hỏi từ 0 đến 4. Cách tính điểm trung bình có trọng số cho mỗi phương diện như sau:
A. Trọng số của từng mục tiêu trong 04 phương diện được xác định.
B. Mỗi thước đo trong từng mục tiêu sẽ được đánh giá theo Bảng câu hỏi và tất cả điểm số của các thước đo sẽ được cộng lại.
C. Tổng điểm của các thước đo trong mỗi mục tiêu (được tính ở bước B) sẽ được chia cho tổng số điểm tối đa của các thước đo để tìm tỷ lệ điểm của từng mục tiêu.
D. Kết quả đạt được ở bước C sẽ được nhân với trọng số của mục tiêu tương ứng (kết quả ở bước A) để tính điểm có trọng số của từng mục tiêu.
E. Tính tổng điểm có trọng số của các mục tiêu trong từng phương diện sẽ có điểm đáp ứng của từng phương diện.
Minh họa cách tính điểm được trình bày trong Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Bảng tính điểm hiệu suất cho các phương diện
Phương diện Mục tiêu Trọng số thướcSTT đo Điểm/ thước đo (0-4) Điểm tối đa/ mục tiêu (4* số thước đo) Tỷ lệ điểm Σ(B)/(C) Điểm có trọng số (D)*(A) Điểm/ phương diện Σ(E) (A) (B) (C) (D) (E ) (F) Tài chính F1 A1 1 B1 4 D1 = B1/4 D1* A1E1 = E1 + E2 F2 A2 2 B2 8 (B2+B3)/8D2 = D2* A2E2 = 3 B3 Khách hàng … … … … … … … … Quy trình nội bộ … … … … … … … … Học hỏi và phát triển … … … … … … … …
Sau khi có điểm của các phương diện, tác giả sử dụng khung điểm đề xuất bởi Fonseka (2002) để đánh giá hiệu suất hiện tại của tổ chức. Khung điểm như sau:
o 0 – 40: đáp ứng thấp
o 41 – 54: đáp ứng trung bình thấp
o 55 – 69: đáp ứng trung bình cao
o 70 trở lên: đáp ứng cao
So sánh kết quả tính được từ Bảng 3.1 và khung điểm trên đây, tác giả sẽ lý giải và đưa ra nhận xét về tình trạng hiệu suất hiện tại của công ty và đề xuất một số biện pháp cải thiện.