2.3.1. Phương pháp chọn mẫu
Sử dụng phương pháp chọn mẫu không xác suất có mục đích.
2.3.2. Phương pháp thu thập số liệu
Các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có liên quan đến đề tài được công ty cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Chìa Khóa Vàng cung cấp theo hình thức cho mượn, đọc tại chỗ.
Phương pháp hồi cứu số liệu: Số liệu được thu thập theo phiếu thu thập số liệu từ các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp liên quan đến nguồn lực và hoạt động Marketing của công ty, nhằm làm sáng tỏ mục tiêu và vấn đề nghiên cứu.
2.3.3. Phương pháp nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp mô tả. Mô tả chùm sự kiện hoặc từng sự kiện riêng biệt.
21
Thu thập số liệu, phân tích đối chiếu với lý thuyết: về quản trị học, về Marketing rồi tiến hành mô tả đặc điểm công ty Chìa Khóa Vàng (các nguồn lực, thị trường, khách hàng) và hoạt động Marketing của công ty (bao gồm các chương trình, sự kiện, sản phẩm, khách hàng, những thành công và thất bại) của công ty từ năm 2009 đến năm 2013 theo các chỉ tiêu nghiên cứu đề ra.
Hình 2.1 : Sơ đồ phương pháp nghiên cứu mô tả.
Chính sách Sản phẩm Chính sách Giá Chính sách Phân phối Chính sách XTHTKD BÀN LUẬN Đặc điểm về nguồn lực ảnh hưởng tới hoạt động Marketing
Lý thuyết quản trị học Lý thuyết marketing
Mô tả: chương trình, sự kiện, sản phẩm, khách hàng, những thành công và thất bại
22
2.3.4. Nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu.
Nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu được trình bày trong bảng 2.1.
Bảng 2.1.Nội dung và các chỉ tiêu nghiên cứu.
Nội dung nghiên cứu
Chỉ tiêu
nghiên cứu Nguồn thu thập số liệu
Đặc điểm công ty Các nguồn lực ảnh hưởng tới hoạt động Marketing
Báo cáo nhân sự của công ty từ các năm từ 2009 đến 2013.
Báo cáo tài chính của công ty các năm từ 2009 đến 2013.
Danh mục khách hàng Danh mục sản phẩm.
Báo cáo về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Báo cáo doanh thu theo khách hàng.
Chính sách Marketing
Chính sách sản phẩm
Danh mục sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Báo cáo chi tiết doanh thu của công ty từ năm 2009 đến năm 2013.
Chính sách giá
Bảng báo giá.
Báo cáo chi tiết doanh thu của công ty từ năm 2009 đến năm 2013.
Chính sách phân phối
Báo cáo chi tiết doanh thu của công ty từ năm 2009 đến năm 2013. Danh mục khách hàng. Chính sách xúc tiến hỗ trợ kinh doanh Kế hoạch bán hàng.
Kế hoạch triển khai các chương trình XTHTKD. Báo cáo tổng kết chương trình XTHTKD.
23
2.3.5. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu.
2.3.5.1. Phương pháp phân tích chiến lược của quản trị học hiện đại.
Phương pháp phân tích SWOT ( Strength, Weekness, Opportunity, Threat): Phương pháp này để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để xác định vị thế của sản phẩm, của công ty.
Bảng 2.2. Mô hình phân tích theo ma trận SWOT.
Chiến lược SO:
Dựa trên các ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. Điểm mạnh – S (Strength) Chiến lược ST:
Dựa trên khả năng vượt qua những yếu điểm của công ty để tận dụng thị trường.
Cơ hội - O
(Opportunity) Ma trận SWOT
Thách thức - T (Threat)
Chiến lược WO:
Dựa trên các ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Điểm yếu - W (Weekness)
Chiến lược WT:
Dựa trên khả năng hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ trên thị trường.
Phương pháp phân tích 3C: phân tích công ty, phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh.
2.3.5.2. Phương pháp xử lý và trình bày số liệu.
- Xử lý số liệu: Số liệu được xử lý trên phần mềm và Microsoft Excel.
24
Chương 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. ĐẶC ĐIỂM VỀ MỘT SỐ NGUỒN LỰC ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY 3.1.1. Về nhân sự.
3.1.1.1. Mô hình tổ chức:
Hình 3.1.Mô hình tổ chức của công ty.
Công ty cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Chìa Khóa Vàng có mô hình tổ chức gọn nhẹ, với ba bộ phận chức năng: hành chính – kế toán, nghiệp vụ và kinh doanh. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc chỉ đạo và giám sát các hoạt động của công ty thông qua các trưởng bộ phận. Phòng kinh doanh được chia thành hai bộ phận là bộ phận kinh doanh thuốc và bộ phận kinh doanh thiết bị y tế, trong đó bộ phận kinh doanh thuốc được phân chia thành hai bộ phận nhỏ là bộ phận marketing và bộ phận bán hàng. Mô hình này phù hợp với đặc thù của một công ty phân phối sản phẩm cỡ nhỏ. Dễ thấy
Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc Hành chính –
kế toán Kinh doanh
Thuốc
Marketing
Bán hàng
Thiết bị y tế
25
công ty đã chú trọng tới hoạt động Marketing, thể hiện trong mô hình tổ chức là công ty có riêng một bộ phận phụ trách các vấn đề về marketing .
Tuy nhiên, do số lượng nhân sự hạn chế nên hoạt động của nhóm Marketing chưa hiệu quả, còn dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của giám đốc.
3.1.1.2. Cơ cấu nhân sự:
Cơ cấu nhân sự của công ty được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1. Cơ cấu nhân sự của công ty thời điểm tháng 12 năm 2013.
STT Vị trí công tác Trình độ Số lượng
01 Phụ trách chuyên môn Tiến sỹ dược học 01 02 Trưởng nhóm kinh doanh Dược sĩ đại học 04 03 Nhân viên kinh doanh Dược sĩ trung cấp 10 04 Nhân viên Marketing Cử nhân kinh tế 1 05 Nhân viên kho - vận Dược sĩ trung cấp 2 06 Nhân viên hành chính – kế toán Cử nhân kinh tế 3
Tổng 21
Cơ cấu nhân sự của công ty với 17 nhân viên có chuyên môn dược (chiếm 81% nhân sự) là một tỉ lệ khá cao và hợp lý với một công ty hoạt động trong lĩnh vực dược. Trong đó, có một tiến sỹ dược học phụ trách các vấn đề về chuyên môn dược như: đảm bảo cho bộ phận nghiệp vụ vận hành theo nguyên tắc “thực hành tốt phân phối thuốc” - GDP, và các vấn đề chuyên môn khác. Về mảng kinh doanh, với bốn dược sỹ đại học đảm nhiệm các vị trí trưởng nhóm sẽ giúp hoàn thành các chỉ tiêu về kinh doanh tốt hơn. Điểm đáng chú ý trong cơ cấu nhân sự của công ty là, hầu hết nhân viên kinh doanh đều là dược sỹ trung học. Điều này cho thấy, công ty chưa thu hút được nhân sự dược sỹ đại học làm nhân viên kinh doanh. Công ty chỉ có một nhân viên Marketing và không có chuyên môn dược, điều này sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc dự báo mô hình bệnh tật để đưa ra dự báo bán hàng chính xác.
26
Công ty không có nhóm nhân sự phục vụ sản xuất thuốc.
3.1.2. Về nguồn lực tài chính
Là một công ty tư nhân có quy mô nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực phân phối nên vốn của công ty nằm trong tài sản cố định rất ít, chủ yếu nằm ở tài sản lưu động,
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu về tài chính của công ty.
Đơn vị: Triệu đồng.
STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1 Nguồn vốn kinh doanh 759,0 759,0 2.000,0 2.000,0 2.000,0 2 Các khoản vay - - 2.000,0 - - 3 Doanh thu 3.204,6 6.168,6 11.101,0 22.576,4 18.968,4 4 Hàng tồn kho 2.258,2 3.310,5 5.432,0 1.954,0 576,1 5 Nợ phải thu 777,9 635,5 902,3 195,0 1539,6 6 Nợ phải trả 3.255,5 489,8 2.658,0 159,4 640,7 7 Vòng quay hàng tồn kho ( ngày) 311,8 194,1 136,8 54,6 32
Nhìn bảng 3.2 dễ thấy, nguồn vốn của công ty hạn hẹp. Đặc biệt là những năm 2009 và 2010, với số vốn dưới một tỷ đồng chắc chắn đã gây không ít khó khăn cho hoạt động của công ty, từ năm 2011 công ty đã bổ sung nguồn vốn chủ sở hữu và vốn từ các khoản vay giúp công ty có thể tự chủ nguồn vốn tốt hơn và mở rộng hoạt động kinh doanh dễ dàng hơn. Về doanh thu của công ty, có sự tăng trưởng rõ ràng từ các năm 2009 đến 2012 (từ 3,2 tỷ đồng lên 22,6 tỷ đồng), riêng năm 2013 doanh thu giảm so với năm 2012 do những khó khăn chung của lĩnh vực kinh doanh dược. Song song với tăng trưởng
27 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
doanh thu, nợ phải thu cũng tăng lên rõ rệt từ 2012 đên 2013 ( từ 195 triệu lên 1 tỷ 539 triệu ) cho thấy việc sử dụng vốn có hiệu quả và thị trường của công ty được mở rộng. Cũng trong thời gian này, nợ phải trả đã giảm rõ rệt so với các năm 2009 đến 2011, điều này cho thấy công ty đã tự chủ được nguồn vốn, giúp tăng cường uy tín của công ty với các nhà cung cấp. Vòng quay hàng tồn kho của công ty từ năm 2009 đến năm 2013 ngày càng ngắn (từ 311 ngày xuống còn 32 ngày) cho thấy tốc độ bán hàng của công ty ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, lượng hàng tồn kho từ năm 2011 đến năm 2013 có xu hướng giảm, một mặt thể hiện hàng luân chuyển tốt nhưng một mặt cũng thể hiện trữ lượng hàng tồn kho thấp, ẩn chứa nhiều rủi ro khi thị trường thay đổi (không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường khi sức mua tăng đột ngột).
3.1.3.Về khách hàng.
Công ty có gần 200 khách hàng thường xuyên bao gồm bệnh viện, nhà thuốc, phòng khám, công ty đối tác. Các thuốc kê đơn thường được phân phối cho các bệnh viện, phòng khám, thuốc không kê đơn thường được phân phối cho các khách hàng nhà thuốc.
Bảng 3.3. Cơ cấu khách hàng của công ty thời điểm tháng 12 năm 2013.
STT Phân loại khách hàng Số lượng Khu vực Hà Nội Khu vực khác 1 Bệnh viện 14 10 2 Công ty 11 8 3 Nhà thuốc 150 - 4 Phòng khám 23 31 Tổng 198 49
28
Nhìn cơ cấu khách hàng của công ty ta thấy, nguồn khách hàng của công ty chủ yếu từ Hà Nội (chiếm 80%), trong đó chỉ có 14 bệnh viện và nhiều nhất là nhà thuốc với 150 khách hàng. Khu vực khác chỉ đóng góp 20% lượng khách hàng cho công ty, trong đó không có khách hàng nhà thuốc nào.
Về đối thủ cạnh tranh.
Thị trường dược phẩm hiện nay với trên hai ngàn doanh nghiệp trong nước và gần ba mươi hãng dược phẩm nước ngoài đang hoạt động, doanh nghiệp nào cũng ra sức đầu tư, Marketing để chen chân và mở rộng thị phần khiến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với nguồn lực của mình và thị trường mục tiêu đã đề ra công ty cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Chìa Khóa Vàng xác định đối thủ cạnh tranh chính của mình là các doanh nghiệp tư nhân ngang tầm hoạt động trên cùng địa bàn. Các doanh nghiệp này có các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp với các sản phẩm của công ty, mặt khác họ luôn có xu hướng cho ra thị trường các sản phẩm thay thế làm giảm, mất vị thế cạnh tranh của các sản phẩm mà công ty đang kinh doanh.
Bảng 3.4 thể hiện một số sản phẩm cạnh tranh với một số sản phẩm mà công ty kinh doanh trong mảng kê đơn dịch vụ.
Bảng 3.4.Một số sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của công ty.
STT Tên sản phẩm Hoạt chất, hàm lượng Tác dụng Sản phẩm cạnh tranh
1 Dovinpo Vinpocetin Tăng cường
tuần hoàn não Cavinton 2 Hepausa Silymarin 140mg Bảo vệ tế bào
gan Legalon 3 Neurofit forte Piracetam 800mg Tăng cường
tuần hoàn não
Cerefort Orilope
29
Toruxin 4 Temipol Tenofovir 300mg Diệt vius viêm
gan B
Protevir Topfovir Legalon và Cavinton không phải là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp vì hai mặt hàng này do các hãng dược phẩm nước ngoài phân phối, chính sách Marketing của họ khác với của công ty và quan trọng địa bàn trọng tâm của họ và của công ty khác nhau. Do vậy, tại địa bàn bệnh viện hai sản phẩm Dovinpo và Hepausa có cơ hội lớn để phát triển doanh số. Cerefort, Orilope, Toruxin là các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm Neurofit forte tại địa bàn bệnh viện, các mặt
hàng này được phân phối bởi các công ty tư nhân có vị thế cạnh tranh tương tự như công ty cổ phần dược phẩm và thiết bị y tế Chìa Khóa Vàng và trong thực tế bốn sản phẩm này thay nhau giữ vị trí hàng đầu về doanh số bán của hoạt chất
Hình 3.2. Hình ảnh sản phẩm Dovinpo.
piracetam tại bệnh viện Bạch Mai.
Trên kênh OTC, sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm của công ty cả trực tiếp và gián tiếp đều rất nhiều, vì vậy công ty luôn chú trọng khai thác những sản phẩm có tính mới về tác dụng hoặc công nghệ bào chế, hoặc triển khai bán hàng tại các khu vực mà các đối thủ cạnh tranh còn chưa vươn tới nhiều để tăng vị thế cạnh tranh..
3.2. PHÂN TÍCH CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA CÔNG TY CPDP VÀ TBYT CHÌA KHÓA VÀNG CPDP VÀ TBYT CHÌA KHÓA VÀNG
30
Sản phẩm là cốt lõi của chiến lược Marketing, công ty luôn hướng tới mở rộng danh mục sản phẩm theo cả ba chiều: chiều dài, chiều rộng và chiều sâu. Biểu đồ Hình 3.2 cho thấy một cái nhìn tổng quát rằng số lượng sản phẩm công ty kinh doanh tăng đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng lên. Thật vậy, từ năm 2009 đến năm 2012 số lượng sản phẩm công ty kinh doanh liên tục tăng, từ 40 mặt hàng năm 2009 lên 153 mặt hàng năm 2012. Song song với sự gia tăng số lượng mặt hàng thì doanh thu của công ty cũng tăng lên, từ 3,2 tỷ đồng năm 2009 lên 21,8 tỷ đồng năm 2012. Ngược lại, năm 2013 khi số lượng mặt hàng kinh doanh giảm xuống còn 66 mặt hàng thì doanh thu của công ty cũng giảm xuống còn 18,3 tỷ đồng.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình 3.3. Số lượng sản phẩm và doanh thu qua các năm.
Sự thất bại trong chiến lược phát triển danh mục theo chiều rộng.
Phát triển danh mục theo chiều rộng được làm trước và dự định làm tiền đề để phát triển danh mục theo các chiều khác. Hình 3.4 thể hiện số lượng nhóm hàng mà công ty kinh doanh qua các năm.
40 59 147 153 66 3.2 4.3 11.1 21.8 18.2 0 5 10 15 20 25 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2009 2010 2011 2012 2013 Số lượng sản phẩm Doanh thu (tỷ đồng)
31
Hình 3.4. Số lượng nhóm hàng của công ty qua các năm.
Nhìn biểu đồ ta thấy, từ năm 2009 đến năm 2011 số lượng nhóm hàng liên tục tăng (từ 5 nhóm năm 2009 lên 21 nhóm năm 2011), điều này cho thấy công ty đã rất nỗ lực trong việc phát triển các nhóm hàng để mở rộng danh mục sản phẩm, góp phần làm tăng trưởng doanh thu. Nhưng từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng nhóm hàng mà công ty kinh doanh lại giảm xuống ( năm 2013 chỉ còn 9 nhóm). Việc thu hẹp danh mục sản phẩm được giải thích do trong số các nhóm sản phẩm mà công ty kinh doanh có nhiều sản phẩm không phù hợp với thị trường hoặc với đặc thù của công ty dẫn tới hoạt động kinh doanh các nhóm sản phẩm này bị thất bại và công ty buộc phải cắt bỏ chúng khỏi danh mục để đảm bảo sự tồn tại của mình. Sự cắt giảm này kéo dài tới tận năm 2013 thể hiện sự thất bại của công ty trong chiến lược phát triển danh mục sản phẩm theo chiều rộng trong giai đoạn này.
Bảng 3.5 cho thấy một số nhóm hàng có doanh thu ổn định và tiếp tục được công ty đầu tư phát triển năm 2013. Đó là các nhóm hàng điều trị bệnh gan, điều trị bệnh thần kinh, kháng sinh, thực phẩm chức năng…
5 9 21 11 9 0 5 10 15 20 25 2009 2010 2011 2012 2013 Số nhóm hàng
32
Bảng 3.5. Cơ cấu số lượng và doanh thu của các nhóm hàng năm 2013.
Đơn vị: triệu đồng
TT Nhóm hàng Số lượng
mặt hàng Doanh thu
1 Thuốc điều trị các bệnh ở gan 6 9794,5 2 Thuốc điều trị các bệnh ở thần kinh 6 3790,6