nhân l c đáp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho
nhân viên phát huy t i đa các n ng l c cá nhân, đ c kích thích, đ ng viên
nhi u nh t t i n i làm vi c và trung thành, t n t y v i DN8. Công tác qu n tr
ngu n nhân l c, qua đó nh h ng và tác đ ng l n đ n hi u qu kinh doanh.
M t môi tr ng nhân l c đ c qu n tr t t, m t t p th ng i lao đ ng có đ ng l c làm vi c cao, tinh th n làm vi c cao, trung thành v i DN, t n t y v i công vi c s là y u t s ng còn tác đ ng đ n hi u qu kinh doanh.
+ Công tác t ch c s n xu t kinh doanh, đi u hành DN: qu n tr s n xu t,
đi u hành t t giúp DN t o ra hàng hóa, s n ph m, d ch v ch t l ng t t. H ng đ n vi c t ng n ng su t, gi m chi phí t đó nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh và t ng kh n ng c nh tranh c a DN9.
+ Công tác qu n tr ch t l ng, ki m soát chi phí: Th c hi n công tác
qu n tr ch t l ng, đ m b o ch t l ng s n ph m, d ch v trong m i khâu
c a c quá trình, giúp s m phát hi n và lo i b s n ph m l i, ho c công đo n
d th a, không c n thi t, làm gi m hao phí, gi m s n ph m l i và góp ph n
làm gi m chi phí, nâng cao hi u qu .
1.2 Lý thuy t v mô hình th đi m cân b ng (The Balanced Scorecard)10
1.2.1 T ng quan v th đi m cân b ng.
S ra đ i c a mô hình th đi m, có th truy nguyên v n m 1990, khi
h c vi n Nolan Norton, b ph n nghiên c u c a KPMG, b o tr cho m t cu c nghiên c u đa công ty trong th i gian m t n m v i đ tài “ o l ng hi u su t ho t đ ng c a t ch c trong t ng lai”. Ch ng trình nghiên c u
đ c thúc đ y b i m t ni m tin r ng các cách th c đo l ng hi u qu ho t
đ ng hi n t i, ch y u d a vào các th c đo tính toán tài chính, đã d n tr
nên l i th i. Nh ng ng i tham gia công trình nghiên c u này tin r ng vi c
d a vào các th c đo tài chính gi n l c đang gây tr ng i đ i v i kh n ng
c a các t ch c trong vi c t o ra nh ng giá tr kinh t m i cho t ng
8
Trn Kim Dung (2011), “Qu n tr ngu n nhân l c”, Nxb T ng h p Tp.H Chí Minh, trang 2.
9
H Ti n D ng (2009), “Qu n tr đi u hành”, Nxb Lao đ ng, trang 5.
10
Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Trnh
lai.Thành qu c a d án, là s ra đ i c a mô hình th đi m cân b ng. V i Robert S. Kaplan - giáo s v phát tri n k n ng lãnh đ o t i Tr ng Kinh
doanh Havard - là ng i đ ng đ u c a Balanced Scorecard Collaborative, và
David P. Norton - đ ng sáng l p và là ch t ch c a Balanced Scorecard Collaborative - là hai v ki n trúc s , là “cha đ ” khai sinh ra mô hình BSC.
Th đi m cân b ng ch ra cách th c các nhà qu n lý có th s d ng
công c mang tính cách m ng này đ huy đ ng nhân viên c a h hoàn thành
s m nh c a công ty. Ngoài vai trò là m t h th ng đo l ng, Th đi m cân
b ng còn là m t h th ng qu n lý có th chuy n n ng l ng, kh n ng và
ki n th c riêng c a nhân viên trong toàn t ch c nh m đ t đ c nh ng m c
tiêu chi n l c dài h n.
1.2.2 N i dung các khía c nh chính c a BSC
Trong mô hình Th đi m cân b ng, hi u qu ho t đ ng không ch đ n
thu n th hi n qua đánh giá ch khía c nh tài chính, mà đ c đánh giá qua b n khía c nh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh n i t i và h c t p - t ng tr ng. B n khía c nh này có m i liên h , có m i quan h nhân q a v i nhau.
1.2.2.1 Khía c nh tài chính (Financial Perspective)11
Ti n đ cho s ra đ i c a BSC là s thúc đ y trong vi c tin r ng cách
th c đo l ng hi u qu ho t đ ng ch d a vào các th c đo v tài chính có
v nh không ph n ánh đ c h t các góc đ , các y u t c a quá trình ho t
đ ng c a DN, và d n tr nên l i th i. BSC, d u v y, v n nh n m nh đ n khía
c nh tài chính là m t trong 4 khía c nh quan tr ng trong đo l ng hi u qu
ho t đ ng c a DN. BSC gi l i khía c nh tài chính trong đo l ng, đánh giá
hi u qu ho t đ ng c a DN vì r ng nh ng th c đo tài chính v n luôn có giá
tr trong vi c tóm l c nh ng k t qu kinh t có th đo l ng d dàng c a nh ng ho t đ ng kinh doanh đã di n ra. Nh ng th c đo v tài chính cho th y li u chi n l c, hay vi c tri n khai và th c thi chi n l c c a DN có
11
Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Trnh
đóng góp vào vi c c i thi n l i nhu n hay không, và vì v y v n đóng vai trò là m t ph n r t quan tr ng trong đánh giá hi u qu ho t đ ng c a DN.
Vi c xây d ng m t Th đi m cân b ng c n ph i khuy n khích đ c các đ n v kinh doanh k t n i nh ng m c tiêu tài chính v i chi n l c c a công ty.“Th đi m nên “k ” đ c câu chuy n v chi n l c, b t đ u v i nh ng m c tiêu tài chính dài h n . . . “, (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2011, trang 74). Trong th đi m, các m c tiêu v tài chính đóng vai trò nh m t tr ng đi m cho các m c tiêu và th c đo trong t t c các khía
c nh khách c a th đi m. M i th c đo đ c l a ch n ph i là m t ph n c a
c u n i gi a các m i quan h nhân qu , cùng góp ph n mang l i vi c c i thi n hi u qu v tài chính. M t th đi m, b t đ u t chi n l c v i nh ng m c tiêu tài chính dài h n, và g n k t các m c tiêu tài chính đó v i m t chu i các ho t đ ng c n ph i đ c ti n hành, ph i đ c th c hi n v i các quy trình tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh n i t i và nhân l c, h
th ng nh m mang l i hi u qu kinh t dài h n đ c k v ng.
- Vi c xác l p, xây d ng các m c tiêu tài chính tùy thu c nhi u vào t ng giai
đo n, th i k khác nhau c a quá trình, chu trình kinh doanh. BSC t ng l c
3 chi n l c tài chính t ng quát t ng ng v i 3 giai đo n ph bi n trong chu k kinh doanh, bao g m:
o Chi n l c t ng doanh thu và t p h p s n ph m - giai đo n t ng tr ng (growth)
o Chi n l c gi m chi phí / c i thi n n ng su t - giai đo n duy trì (sustain)
B ng1.1: o l ng các ch đ tài chính chi n l c Ch đ chi n l c