3.1.1. Phân tích SWOT khi VPB phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới thời gian tới
3.1.1.1. Thuận lợi
VPB là một trong những ngân hàng liên doanh đầu tiên ở Việt Nam, hoạt động dưới sự tham gia góp vốn và kinh nghiệm điều hành từ cả 2 ngân hàng hoạt động lâu đời và có uy tín cao ở cả 2 quốc gia (BIDV – Việt Nam và Public Bank Berhad – Malaysia). BIDV là ngân hàng có quy mô lớn thứ hai trong hệ thống các NHTM Việt Nam, có quan hệ tốt với các cơ quan bộ ngành. Hoạt động có hiệu quả trong nhiều năm liền, thương hiệu mạnh và ngày càng được nâng cao, đóng vai trò tiên phong trong việc thực thi chính sách tiền tệ của NHNN, Chính phủ. Bên cạnh đó, dưới sự hỗ trợ mạnh về kinh nghiệm quản trị điều hành, quản lý kinh doanh của Public Bank Berhad (tập đoàn được đánh giá là lớn thứ 3 Malaysia và đứng thứ 6 Đông Nam Á về quy mô tổng tài sản), mô hình hoạt động của VPB có sự chuyên nghiệp hơn, vừa phù hợp với môi trường kinh doanh và pháp luật Việt Nam, vừa đổi mới và hướng theo thông lệ quốc tế.
VPB có nền tảng công nghệ tương đối, hiện đang được chú trong đầu tư nâng cấp, đổi mới. Hiện ngân hàng đã hình thành bước đầu hệ thống những sản phẩm dịch vụ bán chéo, có đội ngũ cán bộ trẻ và năng động, có trình độ, có tâm huyết được đào tạo bài bản từ nhiều nguồn khác nhau.
Ngoài ra, ngân hàng còn có mối quan hệ tốt với các công ty, đối tác liên doanh. Đây là cơ hội mở rộng nền khách hàng và bán chéo các sản phẩm bán lẻ.
3.1.1.2. Khó khăn
Sản phẩm, dịch vụ cũng chưa thật sự đa dạng, thiếu tiện ích, sức cạnh tranh thấp. Các cơ chế, chính sách vẫn còn đang xây dựng và nhiều sản phẩm giai đoạn đầu áp dụng và thí điểm nên còn gặp nhiều trở ngại, chưa đồng bộ trên toàn hệ
thống. Chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả sản phẩm, khách hàng và kênh phân phối để có giải pháp tối ưu hoá trong việc bán các sản phẩm dịch vụ NHBL.
Năng lực, hiệu quả hoạt động kinh doanh các đơn vị trực thuộc còn thấp do vậy số lượng sản phẩm bán chéo chưa đa dạng.
Cơ sở hạ tầng, công nghệ vẫn chưa đồng bộ vẫn còn thấp thua so với một số ngân hàng bạn. Các kênh phân phối chưa đa dạng, hiệu quả còn thấp. Hệ thống thông tin cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển kinh doanh chưa đầy đủ.
Đội ngũ cán bộ chuyên về bán lẻ còn mỏng và còn thiếu kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng mềm của cán bộ còn yếu, chưa được đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ. vẫn chưa có các công cụ để đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân. Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ hội nhập.
3.1.1.3. Cơ hội
Hội nhập quốc tế giúp Việt Nam tiếp cận nền khoa học cũng như công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ quản lý ngân hàng cũng như kinh nghiệm phát triển ngân hàng bán lẻ. Ngoài ra, hội nhập quốc tế còn góp phần mở rộng thị trường trong nước và khu vực.
Trong điều kiện nền KT mở, tự do hóa thương mại và tự do hóa tài chính ngày càng sâu rộng, trình độ dân trí ngày càng cao, thu nhập của người dân tăng nhanh, cơ cấu dân số trẻ đang trong độ tuổi lao động cao, tiếp cận nhanh với các dịch vụ ngân hàng…càng tạo ra nhu cầu thị trường phát triển ngân hàng bán lẻ tăng nhanh, đặc biệt là ở thành thị. Đó là nhu cầu về những dịch vụ liên quan đến tài khoản thanh toán, rút tiền tự động, dịch vụ kiều hối đặc biệt là nhu cầu về giao dịch cổ phiếu, tư vấn đầu tư, ủy thác đầu tư, tín dụng tiêu dùng…
Xu hướng phát triển mạnh mẽ của thị trường thương mại điện tử và sự hỗ trợ của Chính phủ cho các hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt là cơ sở để phát triển các kênh phân phối hiện đại của ngân hàng. Phương thức trả lương qua tài
khoản NH ở các doanh nghiệp đang được Nhà nước khuyến khích và triển khai thực hiện.
3.1.1.4. Thách thức
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPB là các NH nước ngoài, các NH TMCP khác và các tổ chức phi tài chính. Các NH có yếu tố nước ngoài hạn chế về mạng lưới hoạt động, chưa am hiểu thị trường bản địa, mặc dù có những lợi thế về công nghệ, trình độ nhân sự, nhưng đến nay thị phần hoạt động tiền gửi của nhóm chi nhánh NH nước ngoài chỉ chiếm khoản 10% tổng huy động tiền gửi của toàn hệ thống. Thị phần cho vay cũng chiếm thị phần nhỏ, tổng dư nợ cho vay của nhóm NH này tăng nhưng tăng với tốc độ chậm hơn các NH trong nước. Đây là thách thức để VPB nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng.
Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng chậm lại, thị trường bất động sản, vàng, ngoại tệ, chứng khoán, diễn biến thất thường sẽ có nhiều khách hàng gặp khó khăn và dẫn tới phá sản. Các đối thủ cạnh tranh trở nên đa dạng hơn và mạnh mẽ hơn về thị phần và các nguồn lực hoạt động. Do đó rất khó tạo ra sự khác biệt về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ bán lẻ.
Khách hàng ngày càng có sức mạnh lớn với các ngân hàng, có xu hướng giảm lòng tin và thay đổi ngân hàng khi mà thị trường đã vào trạng thái bão hoà.
Chính sách của chính phủ và NHNN thường xuyên thay đổi. Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của VPB đến năm 2015.
Để đạt được mục tiêu phát triển an toàn – chất lượng – hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, VPB xác định hoạt động NHBL có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của VPB. Theo đó, cần thiết phải có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của VPB, theo hướng gia tăng hoạt động NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định
đây là một hoạt động kinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo ra đột phá trong hoạt động NHBL thời gian tới.
3.1.2.1. Tầm nhìn
Đến năm 2020, VPB trở thành ngân hàng bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam.
3.1.2.2. Sứ mệnh
Đối với khách hàng: Giữ vững và phát huy lượng khách hàng truyền thống bên cạnh việc khai thác lượng khách hàng tiềm năng. Cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ phù hợp nhất với từng nhu cầu tài chính cá nhân của khách hàng.
Đối với nhân viên: Cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên.
3.1.2.3. Mục tiêu chiến lược
Đến 2015, VPB trở thành NHLD có quy mô huy động vốn dân cư lớn nhất, tín dụng bán lẻ và thu dịch vụ bán lẻ lớn nhất trong số các NHLD đang hoạt động trên thị trường Việt Nam.
Đến 2020, VPB trở thành NHLD bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam, ngang tầm với các ngân hàng thương mại khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
3.1.2.4. Mục tiêu cụ thể
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh NHBL giai đoạn 2013-2015 tại VPB
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2013 2014 2015
1 Huy động vốn dân cư Triệu
USD 240 270 300 2 Dư nợ TDBL Triệu USD 250 280 320 3 Doanh thu sản phẩm, dịch vụ khác Triệu USD 10 18 30 4 Số lượng KHCN Ngàn KH 30 60 100 5 Tỷ trọng TNR từ NHBL/ % 38 42 47
Tổng TN từ HĐKD 6 Tỷ trọng HĐV dân cư/Tổng HĐV % 58 68 72 7 Tỷ trọng TDBL/Tổng DNTD % 19 22 30 8 Tỷ lệ nợ xấu TDBL % <3 <3 <2.5 9 Tổng số chi nhánh CN 10 14 25 10 Tổng số PGD PGD 3 20 35
11 Tổng số máy ATM Máy 10 34 60
“Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của VPB giai đoạn 2010-2015”
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤNGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VPB NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VPB
3.2.1. Xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập trung hướng đến đúng đối tượng khách hàng hướng đến đúng đối tượng khách hàng
Thông qua việc xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập trung hướng đến đúng đối tượng khách hàng, NH sẽ từng bước vững chắc hoàn thiện dịch vụ NHBL, giữ vững thị phần đã có và mở rộng thị trường, tạo nhiều tiện ích cho người sử dụng dịch vụ, kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng với lợi ích của ngân hàng và có lợi cho nền kinh tế.
- Xây dựng thị trường mục tiêu: Chọn lọc các khu vực khách hàng để có thể tập trung tư vấn đúng nhu cầu, nghĩa là xác định được thị trường mục tiêu. Xây dựng cơ chế quản lý và phân loại khách hàng để từ đó thực hiện tốt chính sách khách hàng. Chủ động tìm đến khách hàng, xác định nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên tham khảo ý kiến từ các chi nhánh nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để từ đó đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới với đầy đủ chức năng và tính đa dạng phù hợp đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Xây dựng chiến lược marketing: NH thực hiện định vị sản phẩm càng mạnh thì chiến lược marketing càng hiệu quả. Việc xác định ưu thế lợi ích sản phẩm của ngân hàng mình là điểm mấu chốt của thuyết phục khách hàng. Định vị sản phẩm phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng trong thị trường mục tiêu cũng như năng lực của ngân hàng trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Phải xây dựng các chương trình kế hoạch marketing cho từng thời gian cụ thể. Các chương trình, kế hoạch marketing trong từng năm, quý, tháng phải được lập chi tiết về mục đích và nhiệm vụ, nhân sự, tài chính, sự phối hợp của các phòng ban có liên quan và nhân viên toàn hệ thống.
3.2.2. Giải pháp cụ thể phát triển hoạt động marketing hỗn hợp hướng tới nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ NHBL
3.2.2.1. Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ NHBL. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ không có nghĩa là dàn trải nguồn lực của NH vào tất cả các loại nghiệp vụ mà phải tập trung nghiên cứu xây dựng một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng và tiện ích, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn, nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, đặc biệt sản phẩm phải hướng đến nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Việc đưa ra những sản phẩm đặc thù giúp cho công tác phân nhóm và quản lý, chăm sóc khách hàng tốt hơn cũng như tạo cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn các sản phẩm phù hợp nhất, từ đó gắn bó khách hàng với sản phẩm và khai thác được tối đa tiềm năng khách hàng có thể mang lại.
Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ SX-KD.
Định kỳ, hội sở chính phối hợp với chi nhánh để lấy ý kiến đánh giá về những điểm còn tồn tại, hạn chế đối với các sản phẩm, dịch vụ đang triển khai, góp phần không ngừng hoàn thiện, nâng cao chất lượng, mức độ tiện ích, tính thân thiện của sản phẩm. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tích cực nghiên cứu, đề xuất các giải pháp, biện pháp nhằm cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm hiện có, mạnh dạn nghiên cứu một số sản phẩm riêng, phù hợp với đặc thù, thế mạnh của từng chi nhánh nhằm tạo sự khác biệt trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL.
Dựa vào thực trạng hoạt động hiện nay, VPB nên tiếp tục củng cố và nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có đồng thời đưa ra các sản phẩm mới nhằm cung cấp dịch vụ bán lẻ một cách chuyên nghiệp hơn:
- Sản phẩm huy động vốn
VPB cần đẩy mạnh huy động vốn qua tiền gửi tiết kiệm, KHCN là đối tượng về lâu dài đem lại nguồn vốn ổn định cho NH. Với mặt bằng lãi suất khó cạnh tranh như hiện nay, để huy động tối đa các nguồn vốn nhàn rỗi trong nền KT, cần phải có sự đột phá mạnh trong công tác huy động vốn, đa dạng hóa các phương thức và hình thức huy động vốn bằng VNĐ và ngoại tệ với các sản phẩm hấp dẫn, linh hoạt, thủ tục đơn giản, điều kiện giao dịch thuận tiện nên tạo sự khác biệt với sản phẩm cùng loại trên thị trường, đặc biệt là giá cả và tiện ích đi kèm phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể như: tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, nâng cấp và gia tăng thêm nhiều kênh gửi tiền cho khách hàng như gửi tiền tiết kiệm qua máy ATM …
Bên cạnh đó, VPB còn cần tạo sự gắn kết giữa tiền gửi huy động dân cư với tín dụng tiêu dùng, kết hợp chặt chẽ dịch vụ thanh toán với các dịch vụ NH, tài chính khác đặc biệt là huy động vốn, tín dụng và ngoại hối.
- Sản phẩm tín dụng
Kinh tế Việt Nam đang trong xu thế tăng trưởng, tạo thuận lợi cho các NH phát triển tín dụng cho KHCN, các DNNVV. Tuy nhiên, doanh số cho vay tiêu dùng đối với KHCN, các DNNVV tại VPB hiện nay còn hạn chế do sản phẩm dịch vụ còn ít chưa phù hợp với từng phân đoạn KH, các quy định về đảm bảo tiền vay và thủ tục giấy tờ còn cứng nhắc, cồng kềnh. Việc thẩm định nguồn trả, kiểm soát việc sử dụng vốn của KH gặp khó khăn do món vay nhỏ, số lượng KH là lớn và tập quán chi tiêu quen dùng tiền mặt nên khó có cơ sở thẩm định.
Vì vậy, VPB cần cải tiến quy trình cho vay, thiết kế lại mẫu biểu cho đơn giản hơn, luôn đưa ra nhiều sản phẩm mới với lãi suất cho vay cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thủ tục vay đơn giản, thời gian thẩm định nhanh chóng. Tùy mức độ an toàn về loại hình vay mà tiến hành giảm bớt các quy định về kiểm tra
kiểm soát nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng, hạn chế phát sinh nợ xấu đi đôi với xử lý dứt điểm các khoản nợ tồn đọng.
Duy trì cơ cấu danh mục đầu tư tín dụng hợp lý, cân đối với khả năng nguồn vốn, chủ động đánh giá khách hàng để lựa chọn tìm kiếm các phương án, dự án, khách hàng vay tốt. Hướng trọng tâm vào lĩnh vực sản xuất, khu vực nông nghiệp, nông thôn và doanh nghiệp nhỏ và vừa, hạn chế cho vay phi sản xuất.
- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt
Các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt chiếm khối lượng đáng kể trong hoạt động NHBL. Tăng cường các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt phát triển sẽ tiết kiệm chi phí cho XH, tạo cơ sở phát triển dịch vụ thanh toán