2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Trình độ công nghệ chưa phát triển cao, cơ sở hạ tầng công nghệ và trình độ ứng dụng công nghệ còn yếu kém.
Để gia nhập vào một thị trường bán lẻ đầy thách thức đòi hỏi VPB phải đầu tư mạnh vào công nghệ. Công nghệ mới xử lý dữ liệu trực tuyến trên toàn hệ thống nên tất cả các giao dịch đều được cập nhật vào máy chủ đòi hỏi hệ thống mạng và đường truyền phải luôn thông suốt. Tuy nhiên trên thực tế, trình độ công nghệ của VPB vẫn còn nhiều hạn chế, nhiều lần vẫn xảy ra tình trạng treo máy ở các chi nhánh, hệ thống phần mềm ứng dụng vẫn bị lỗi gây khó khăn cho công tác hạch toán và quản lý. NH chưa phát triển được công nghệ bán lẻ hiện đại nên đôi khi các nhân viên thực hiện một cách thủ công dẫn đến tình trạng KH phải chờ đợi lâu, hoặc KH phải mất nhiều thời gian khi máy ATM bị lỗi chương trình, KH không rút được tiền nhưng tài khoản của KH vẫn bị trừ tiền…
Hệ thống công nghệ chưa hỗ trợ đầy đủ trong việc thống kê báo cáo, hệ thống đôi khi bị sự cố và đưa ra những kết quả trong báo cáo không chính xác, một số nghiệp vụ số liệu báo cáo phải xử lý thủ công nên NH khó phân tích, dự báo cũng như đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm dịch vụ cũng như hoạt động bán lẻ nói chung.
- Chưa chú trọng công tác marketing, chưa có phòng chuyên môn chuyên nghiên cứu và triển khai dịch vụ bán lẻ
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ NHBL, việc tư vấn cho KH sử dụng các dịch vụ của NH là rất cần thiết và là một kỹ năng không thể thiếu của nhân viên NH. VPB chưa có chiến lược tiếp thị rõ ràng và hoạt động tiếp thị còn thiếu tính chuyên nghiệp trong hoạt động NHBL, tỷ lệ KHCN tiếp cận và sử dụng dịch vụ NH còn ít.
Để có thể đầu tư chú trọng theo chiều sâu vào các dịch vụ NHBL đang cung cấp, VPB cần có một phòng chuyên môn chuyên nghiên cứu về dịch vụ bán lẻ, đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, quy trình dịch vụ hợp lý và có chiến lược cạnh tranh đúng đắn.
- Nghiệp vụ chuyên môn và nhận thức của cán bộ NH trong hoạt động bán lẻ
còn yếu.
Nhiều nhân viên của VPB vẫn chưa nhận thức hết văn hóa kinh doanh định hướng khách hàng, vì thế ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Nguồn nhân lực nhiều khi chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc. Nhân viên NH chưa chưa được đào tạo chuyên sâu cho từng vị trí công việc trong hoạt động NHBL. Số lượng nhân viên có kinh nghiệm và có kiến thức chuyên sâu để đề ra chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL không nhiều, bộ phận bán hàng có kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn không sâu, không toàn diện nên ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ cung cấp đến KH.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
- Nguyên nhân từ phía cơ quan quản lý nhà nước và NHNN
Trong những năm qua, để đáp ứng yêu cầu mới trong phát triển kinh tế, Chính phủ và NHNN đã thông qua nhiều luật, quy chế liên quan đến hoạt động ngân hàng, đồng thời cập nhật sửa đổi các văn bản pháp lý này sao cho phù hợp. Tuy nhiên, môi trường pháp lý vẫn còn nhiều bất cập, chưa đồng bộ, các quy định còn chồng chéo, chưa thể hiện tính quy luật của thị trường và chuẩn mực quốc tế và chưa tạo điều kiện cho NHBL phát triển.
Một số văn bản của cơ quan quản lý được xây dựng trên cơ sở giao dịch theo phương pháp thủ công, mang nặng tính giấy tờ và cồng kềnh trong xử lý, trong khi quá trình hiện đại hóa NH cần phải có những dịch vụ đổi mới liên tục. Nếu muốn đưa sản phẩm mới ra thị trường, NH phải xin phép và mất rất nhiều thời gian. Nhiều quy chế hiện đã rất bất cập và không bao hàm hết các nghiệp vụ NH, gây khó
khăn trong hoạt động kinh doanh NH.
- Nguyên nhân từ phía khách hàng
Đa số người dân Việt Nam vẫn giữ thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt, ngại thay đổi thói quen chi tiêu khiến cho các dịch vụ NH hiện đại khó thâm nhập vào đời sống người dân. Mặt khác, nhiều người dân vẫn chỉ biết đến ngân hàng đơn thuần như một nơi nhận tiền gửi và cho vay mà chưa biết đến các chức năng khác. Việc thay đổi nhận thức này là một quá trình lâu dài đòi hỏi nhiều nỗ lực và phải áp dụng nhiều biện pháp khác nhau với sự kết hợp của nhiều ban ngành, chính phủ.
- Sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức tín dụng khác
Trước những phát triển của nền kinh tế, ngày càng có nhiều NHTM cổ phần, ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường làm cho sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Trong lĩnh vực NHBL thì VPB cũng không phải là NH đi đầu hoặc sớm phát triển dịch vụ NHBL, do đó VPB đã và đang gặp nhiều khó khăn vì thiếu nền tảng để mở rộng và thâm nhập thị trường bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Như phân tích ở trên, ta có thể thấy được thực trạng hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VPB trong thời gian qua đã đạt được những thành công nhất định như VPB đã có lợi thế so với các đối thủ khác về huy động vốn, tín dụng bán lẻ, tiềm lực tài chính mạnh...
Tuy nhiên, VPB cần phải tăng cường và phát huy hơn nữa những lợi thế cạnh tranh của mình để đạt được hiệu quả tốt nhất. Bên cạnh đó, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: hoạt động NHBL phát triển chưa tương xứng với tiềm năng hiện có, sản phẩm dịch vụ NH chưa phát triển mạnh, tính cạnh tranh vẫn còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, mạng lưới kênh phân phối còn ít, kênh phân phối hiện
đại chưa phát triển, danh mục sản phẩm chưa thật sự khác biệt, hoạt động xúc tiến truyền thông chưa đồng bộ trên toàn hệ thống, quy trình thủ tục còn rườm rà,...
Trên đây là thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ và marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VPB trong giai đoạn 2010 - 2012. Trên cơ sở những đánh giá về thực trạng này và những vấn đề lý luận đã được đề cập trong chương 1, một số giải pháp nhằm phát triển hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VPB sẽ được đề xuất trong chương 3 nhằm đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VID PUBLIC.
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NHBL CỦA VPB TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Phân tích SWOT khi VPB phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới thời gian tới
3.1.1.1. Thuận lợi
VPB là một trong những ngân hàng liên doanh đầu tiên ở Việt Nam, hoạt động dưới sự tham gia góp vốn và kinh nghiệm điều hành từ cả 2 ngân hàng hoạt động lâu đời và có uy tín cao ở cả 2 quốc gia (BIDV – Việt Nam và Public Bank Berhad – Malaysia). BIDV là ngân hàng có quy mô lớn thứ hai trong hệ thống các NHTM Việt Nam, có quan hệ tốt với các cơ quan bộ ngành. Hoạt động có hiệu quả trong nhiều năm liền, thương hiệu mạnh và ngày càng được nâng cao, đóng vai trò tiên phong trong việc thực thi chính sách tiền tệ của NHNN, Chính phủ. Bên cạnh đó, dưới sự hỗ trợ mạnh về kinh nghiệm quản trị điều hành, quản lý kinh doanh của Public Bank Berhad (tập đoàn được đánh giá là lớn thứ 3 Malaysia và đứng thứ 6 Đông Nam Á về quy mô tổng tài sản), mô hình hoạt động của VPB có sự chuyên nghiệp hơn, vừa phù hợp với môi trường kinh doanh và pháp luật Việt Nam, vừa đổi mới và hướng theo thông lệ quốc tế.
VPB có nền tảng công nghệ tương đối, hiện đang được chú trong đầu tư nâng cấp, đổi mới. Hiện ngân hàng đã hình thành bước đầu hệ thống những sản phẩm dịch vụ bán chéo, có đội ngũ cán bộ trẻ và năng động, có trình độ, có tâm huyết được đào tạo bài bản từ nhiều nguồn khác nhau.
Ngoài ra, ngân hàng còn có mối quan hệ tốt với các công ty, đối tác liên doanh. Đây là cơ hội mở rộng nền khách hàng và bán chéo các sản phẩm bán lẻ.
3.1.1.2. Khó khăn
Sản phẩm, dịch vụ cũng chưa thật sự đa dạng, thiếu tiện ích, sức cạnh tranh thấp. Các cơ chế, chính sách vẫn còn đang xây dựng và nhiều sản phẩm giai đoạn đầu áp dụng và thí điểm nên còn gặp nhiều trở ngại, chưa đồng bộ trên toàn hệ
thống. Chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả sản phẩm, khách hàng và kênh phân phối để có giải pháp tối ưu hoá trong việc bán các sản phẩm dịch vụ NHBL.
Năng lực, hiệu quả hoạt động kinh doanh các đơn vị trực thuộc còn thấp do vậy số lượng sản phẩm bán chéo chưa đa dạng.
Cơ sở hạ tầng, công nghệ vẫn chưa đồng bộ vẫn còn thấp thua so với một số ngân hàng bạn. Các kênh phân phối chưa đa dạng, hiệu quả còn thấp. Hệ thống thông tin cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển kinh doanh chưa đầy đủ.
Đội ngũ cán bộ chuyên về bán lẻ còn mỏng và còn thiếu kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng mềm của cán bộ còn yếu, chưa được đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ. vẫn chưa có các công cụ để đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân. Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ hội nhập.
3.1.1.3. Cơ hội
Hội nhập quốc tế giúp Việt Nam tiếp cận nền khoa học cũng như công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ quản lý ngân hàng cũng như kinh nghiệm phát triển ngân hàng bán lẻ. Ngoài ra, hội nhập quốc tế còn góp phần mở rộng thị trường trong nước và khu vực.
Trong điều kiện nền KT mở, tự do hóa thương mại và tự do hóa tài chính ngày càng sâu rộng, trình độ dân trí ngày càng cao, thu nhập của người dân tăng nhanh, cơ cấu dân số trẻ đang trong độ tuổi lao động cao, tiếp cận nhanh với các dịch vụ ngân hàng…càng tạo ra nhu cầu thị trường phát triển ngân hàng bán lẻ tăng nhanh, đặc biệt là ở thành thị. Đó là nhu cầu về những dịch vụ liên quan đến tài khoản thanh toán, rút tiền tự động, dịch vụ kiều hối đặc biệt là nhu cầu về giao dịch cổ phiếu, tư vấn đầu tư, ủy thác đầu tư, tín dụng tiêu dùng…
Xu hướng phát triển mạnh mẽ của thị trường thương mại điện tử và sự hỗ trợ của Chính phủ cho các hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt là cơ sở để phát triển các kênh phân phối hiện đại của ngân hàng. Phương thức trả lương qua tài
khoản NH ở các doanh nghiệp đang được Nhà nước khuyến khích và triển khai thực hiện.
3.1.1.4. Thách thức
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPB là các NH nước ngoài, các NH TMCP khác và các tổ chức phi tài chính. Các NH có yếu tố nước ngoài hạn chế về mạng lưới hoạt động, chưa am hiểu thị trường bản địa, mặc dù có những lợi thế về công nghệ, trình độ nhân sự, nhưng đến nay thị phần hoạt động tiền gửi của nhóm chi nhánh NH nước ngoài chỉ chiếm khoản 10% tổng huy động tiền gửi của toàn hệ thống. Thị phần cho vay cũng chiếm thị phần nhỏ, tổng dư nợ cho vay của nhóm NH này tăng nhưng tăng với tốc độ chậm hơn các NH trong nước. Đây là thách thức để VPB nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng.
Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng chậm lại, thị trường bất động sản, vàng, ngoại tệ, chứng khoán, diễn biến thất thường sẽ có nhiều khách hàng gặp khó khăn và dẫn tới phá sản. Các đối thủ cạnh tranh trở nên đa dạng hơn và mạnh mẽ hơn về thị phần và các nguồn lực hoạt động. Do đó rất khó tạo ra sự khác biệt về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ bán lẻ.
Khách hàng ngày càng có sức mạnh lớn với các ngân hàng, có xu hướng giảm lòng tin và thay đổi ngân hàng khi mà thị trường đã vào trạng thái bão hoà.
Chính sách của chính phủ và NHNN thường xuyên thay đổi. Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp dụng các chuẩn mực quốc tế.
3.1.2. Định hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của VPB đến năm 2015.
Để đạt được mục tiêu phát triển an toàn – chất lượng – hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, VPB xác định hoạt động NHBL có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của VPB. Theo đó, cần thiết phải có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của VPB, theo hướng gia tăng hoạt động NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định
đây là một hoạt động kinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo ra đột phá trong hoạt động NHBL thời gian tới.
3.1.2.1. Tầm nhìn
Đến năm 2020, VPB trở thành ngân hàng bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam.
3.1.2.2. Sứ mệnh
Đối với khách hàng: Giữ vững và phát huy lượng khách hàng truyền thống bên cạnh việc khai thác lượng khách hàng tiềm năng. Cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ phù hợp nhất với từng nhu cầu tài chính cá nhân của khách hàng.
Đối với nhân viên: Cam kết tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên.
3.1.2.3. Mục tiêu chiến lược
Đến 2015, VPB trở thành NHLD có quy mô huy động vốn dân cư lớn nhất, tín dụng bán lẻ và thu dịch vụ bán lẻ lớn nhất trong số các NHLD đang hoạt động trên thị trường Việt Nam.
Đến 2020, VPB trở thành NHLD bán lẻ dẫn đầu về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam, ngang tầm với các ngân hàng thương mại khu vực Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu.
3.1.2.4. Mục tiêu cụ thể
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh NHBL giai đoạn 2013-2015 tại VPB
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2013 2014 2015
1 Huy động vốn dân cư Triệu
USD 240 270 300 2 Dư nợ TDBL Triệu USD 250 280 320 3 Doanh thu sản phẩm, dịch vụ khác Triệu USD 10 18 30 4 Số lượng KHCN Ngàn KH 30 60 100 5 Tỷ trọng TNR từ NHBL/ % 38 42 47
Tổng TN từ HĐKD 6 Tỷ trọng HĐV dân cư/Tổng HĐV % 58 68 72 7 Tỷ trọng TDBL/Tổng DNTD % 19 22 30 8 Tỷ lệ nợ xấu TDBL % <3 <3 <2.5 9 Tổng số chi nhánh CN 10 14 25 10 Tổng số PGD PGD 3 20 35
11 Tổng số máy ATM Máy 10 34 60
“Nguồn: Kế hoạch kinh doanh của VPB giai đoạn 2010-2015”
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤNGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VPB NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VPB
3.2.1. Xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập trung hướng đến đúng đối tượng khách hàng hướng đến đúng đối tượng khách hàng
Thông qua việc xây dựng chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn và tập