3) Các dịch vụ về tài chính
BẢNG 3: TỶ LỆ CHI PHÍ NGHIỆP VỤ /TỔNG TÀI SẢN CĨ CỦA NHTMQD (%)
Ngân hàng 1999 2000 2001 2002 2003 NHNN&PTNT VN 5,8 6,2 8 11,6 12,4 NHNT VN 7,9 9,2 12,1 13,6 15,5 NHĐT&PT VN 6,5 7,1 8,6 9,8 11,9 NHCT VN 5,3 6,6 7,1 8,95 10,6 NH Á Châu 19,87 14,71 22,85 25,13 NH Sài Gịn Thương Tín 5,76 10,08 16,24 15,31
(Nguồn:Vụ chiến lược phát triển NH – NHNN)
-Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cĩ (ROA): cho thấy một đồng tài sản của NH tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này của các NHTMQD cịn rất khiêm tốn, một số NHTMCP được đánh giá tương đối tốt.
BẢNG 2: TỶ SUẤT LỢI NHUẬN / TÀI SẢN CĨ CỦA MỘT SỐ NH (%)
Ngân hàng 1999 2000 2001 2002 2003 NHNN&PTNT VN 0,47 0,51 0,61 0,72 0,79 NHNT VN 0,4 0,42 0,58 0,74 0,76 NHĐT&PT VN 0,32 0,45 0,51 0,62 0,68 NHCT VN 0,23 0,27 0,34 0,46 0,48 NH Á Châu 1,88 0,92 1,34 1,31 1,25 NH Sài Gịn Thương Tín 0,58 0,73 1,26 1,25 1,28
(Nguồn: Vụ chiến lược phát triển NH – NHNN)
-Chi phí hoạt động nghiệp vụ so với tổng tài sản cĩ: chỉ tiêu này tương đối cao cho thấy họat động nghiệp vụ của NH khơng tốt.
BẢNG 3: TỶ LỆ CHI PHÍ NGHIỆP VỤ / TỔNG TÀI SẢN CĨ CỦA NHTMQD (%) (%)
(Nguồn: Vụ chiến lược phát triển NH – NHNN)
Theo thơng lệ quốc tế, một NH tốt trên thế giới thường cĩ ROE là 15% và ROA là 1%. Trong giai đọan 1999-2003, chỉ tiêu ROA tính bình quân cho hệ thống NHVN chỉ
Ngân hàng 1999 2000 2001 2002 2003
NHNN&PTNT VN 10,5 10,4 10,6 10,5 10,3
NHNT VN 5,09 5,1 5,8 5,82 5,72
NHĐT&PT VN 9,8 9,6 9,9 9,72 9,22
đạt khỏang 0,38%, trong khi đĩ ROE lại cĩ khuynh hướng giảm liên tục từ 15,85% năm 2001 xuống cịn 6,54% năm 2003. Các ty suất này tương ứng ở Malaysia là 4% và 20%, ở Thái Lan là 0,89% và 15%. Nguyên nhân khả năng sinh lời thấp là do tỷ lệ nợ khơng sinh lời qúa lớn, bên cạnh đĩ do nhu cầu cạnh tranh, các NHTM chú trọng phát triển mạng lưới đã đẩy chi phí nghiệp vụ bình quân lên cao khỏang 9% trên tổng tài sản cĩ. Trong khi tỷ lệ này ở các NH trong khu vực chỉ khỏang 2,3 – 3%. Hơn nữa, chênh lệch giữa lãi suất huy động và cho vay cĩ xu hướng giảm.
2.2.2.5.Cơng nghệ NH chưa theo kịp yêu cầu phát triển .
Cơng nghệ NH tuy cĩ những tiến bộ nhưng vẫn cịn khỏang cách khá xa so với các nước trong khu vực. Ngọai trừ một số NH cĩ tiềm lực tài chính và định hướng đúng đắn đã đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng cơng nghệ với số vốn hàng triệu USD, cịn lại đa số với quy mơ vốn nhỏ bé nên việc đầu tư vào cơng nghệ rất hạn chế, bình quân dưới 4 tỷ đồng. Do vậy, các chương trình ứng dụng cịn khá cũ kỹ, lạc hậu , khơng phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay.
Bên cạnh đĩ, sự phát triển cơng nghệ cịn khá manh mún, mạnh ai nấy làm, thiếu sự đồng bộ, nên khĩ cĩ thể tạo ra sự gắn kết liên thơng cũng như phối hợp xử lý thơng tin bằng các chương trình ứng dụng một cách an tịan, hiệu qủa giữa các NH. Điều này vừa lãng phí, vừa hạn chế hiệu qủa họat động NH, nhất là họat động thanh tĩan. Đơn cử như hệ thống máy ATM, mỗi NH tự phát hành thẻ riêng vừa tốn kém lại vừa khơng mang lại tiện ích cho khách hàng.
2.2.2.6.Hệ thống kiểm sĩat nội bộ kém hiệu qủa.
Ban kiểm sĩat NH chưa làm tốt việc kiểm tra định kỳ các NH cấp dưới và phát hiện kịp thời các vụ vi phạm tiền tệ NH từ trong trứng nước nên tình trạng các vụ án kinh tế liên quan đến hệ thống NHTM vẫn xảy ra đều đều như Epco Minh Phụng, Tamexco, vụ Lã Thị Kim Oanh… gây thất thĩat nhiều tỷ đồng. Bên cạnh đĩ số liệu NH được giữ kín, chưa thực hiện cơng khai minh bạch thơng tin chỉ cĩ lợi cho những kẻ núp trong bĩng tối làm điều phạm pháp và ban liểm sĩat chưa phát giác kịp thời các vụ sai phạm kinh tế NH cĩ quy mơ lớn, ảnh hưởng khơng nhỏo đến uy tín cũng như sự lành mạnh trong họat động NH.
Mơ hình tổ chức kiểm sĩat nội bộ NH hiện nay cịn cĩ những bất hợp lý. Việc phịng kiểm tra nội bộ đặt dưới sự điều hành của Ban giám đốc làm cho cơng tác giámsát thiếu đi tính chính xác khách quan. Anh khơng thể giám sát và đưa ra những đánh giá bất lợi cho người – Ban giám đốc - chấm bậc lương cho anh. Do vậy, hiệu qủa cơng tác kiểm tra giám sát nội bộ bị hạn chế đáng kể.
2.2.2.7.Chưa xây dựng chiến lược khách hàng và phát triển thương hiệu
Hiện nay, các NHTMVN chỉ thực sự quan tâm đến mục đích là làm sao đảm bảo an tịan tín dụng chứ chưa quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Do xem nhẹ cơng tác khách hàng nên NH khơng thể nắm đầy đủ thơng tin liên quan ngay cả với những khách hàng đã và đang cĩ quan hệ giao dịch với NH, gây ảnh hưởng rất lớn đến kết qủa kinh doanh NH, thậm chí gây ra những hậu qủa đáng tiếc như lừa đảo, chụp giật trong họat động NH. Cũng bởi chưa xác lập được chiến lược khách hàng nên các NH khá thụ động trong việc tìm kiếm khách hàng, đầu tư cải tiến cơng nghệ và nâng cao chất lượng phục vụ trong khi các sản phẩm dịch vụ NH cịn khá nghèo nàn, đơn điệu. Tình
trạng để cho các “thượng đế” phải chờ đợi khá phổ biến đã ảnh hưởng đến sự an tâm thỏai mái và ấn tượng nơi khách hàng vào NH.
Bên cạnh đĩ, họat động marketing NH cịn khá mờ nhạt, chưa tạo ra một thương hiệu NH mạnh, chưa đưa được hình ảnh NH đi vào lịng cơng chúng và chưa xây dựng được lịng tin của khách hàng. Sự cố ACB năm 2003 là một điển hình. Chỉ vì một tin đồn thất thiệt, vơ căn cứ mà khách hàng đã ồ ạt đến NH rút tiền. Trị giá thương hiệu của NH HSBC là 8,7 tỷ USD trong khi vốn điều lệ của tịan hệ thống NHTMVN ước chỉ bằng 23% giá trị thương hiệu của HSBC, mới thấy con đường đi đến một thương hiệu mạnh cịn khá dài và lắm gian nan. Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh quốc tế, các NH cần xem chiến lược khách hàng và xây dựng thương hiệu là vấn đề sống cịn nếu muốn tồn tại và phát triển.
2.2.2.8.Cơ cấu tổ chức điều hành cịn nhiều hạn chế, vướng mắc.
Mơ hình tổ chức của một số NH cịn nhiều bất cập, khơng đảm bảo để phát triển thành một NHTM đa năng, hiện đại. Việc các NHTMQD được tổ chức theo mơ hình của các tổng cơng ty là rất khơng phù hợp. Hơn nữa, hiện nay các NHTM cĩ mơ hình tổ chức theo kiểu truyền thống, việc phân định các phịng ban hầu hết là theo lọai hình nghiệp vụ. Trong khi ở các NH tiên tiến, các họat động hướng tới khách hàng của họ được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng – sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trong điều kiện các NHTM họat động với quy mơ nhỏ, tính chất đơn giản thì mơ hình trên tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quyền lực cao. Song khi NH phát triển với quy mơ ngày càng lớn, số lượng chi nhánh ngày càng mở rộng , khối lượng tính chất cơng việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mơ hình trên sẽ dần bộc lộ những bất hợp lý.
Một vấ đề khác là sự phân định giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. Ở các NHTMCP cĩ hiện tượng là các cổ đơng biến NH do mình gĩp vốn thành nơi cho vay chính mình, từ đĩ can thiệp qúa sâu vào cơng việc của Ban điều hành gây ra mâu thuẫn nội bộ. Ở các NHTMQD là sự thiếu rạch rịi về quyền hạn và trách nhiệm đối với giám đốc đã hạn chế đáng kể tính năng động sáng tạo của họ. Thực chất họ vẫn là cơng chức nhà nước được bổ nhiệm 5 năm một lần và trong thời gian đĩ họ cố gắng làm “trịn” trách nhiệm, khơng để xảy ra những sự cố đáng tiếc trong đơn vị mình.
2.2.2.9.Chất lượng nguồn nhân lực cịn bất cập.
Trong thời gian qua, chất lượng nguồn nhân lực đã cĩ những cải thiện rõ nét, tỷ trọng lao động được đào tạo đại học và trên đại học trong tịan ngành tăng đáng kể từ 39% năm 97 lên bình quân 60 – 70% năm 2003.