6. Kết cấu luận văn
3.4.Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực của NHNo&PTNT Việt
quan niệm rằng, đào tạo nhân lực chính là điều kiện tiên quyết để có đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên với trình độ cao đáp ứng đƣợc đòi hỏi của tổ chức trong giai đoạn mới. Chính vì vậy, họ luôn khuyến khích việc xây dựng các chƣơng trình đào tạo với nhiều chế độ, chính sách khuyến khích cho cán bộ, nhân viên tham gia; đồng thời tích cực trong việc cải thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo phát huy tối đa hiệu quả của công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị.
3.3.2.4 Kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo và cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ
Nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo tại NHNo&PTNT Việt Nam- CHi nhánh Đống Đa đƣợc lấy từ chi phí đào tạo tại Chi nhánh, có khoán định mức của NHNo&PTN Việt Nam, chính vì vậy cũng có những hạn chế nhất định trong việc lựa chọn phƣơng pháp cũng nhƣ địa điểm tiến hành đào tạo, ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng đào tạo tại đơn vị.
3.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa Nam- Chi nhánh Đống Đa
3.4.1. Ưu điểm
Công tác đào tạo nhân lực tại NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa thể hiện rõ một số ƣu điểm đáng ghi nhận nhƣ sau:
- Nhìn chung Chi nhánh đã thể hiện sự coi trọng nhân tố con ngƣời và đã có những hoạt động thiết thực để đào tạo nhân viên. Các chƣơng trình đào tạo đã phần nào đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc cũng nhƣ đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo của cán bộ nhân viên.
- Các phƣơng pháp đào tạo khá đa dạng, kết hợp hài hòa phù hợp với thực tế của Chi nhánh. Phƣơng pháp phổ biến nhất là kèm cặp, chỉ bảo, ngƣời lao động đã nhanh chóng tiếp thu và rèn luyện đƣợc kỹ năng nghiệp vụ. Phƣơng
64
pháp này rất thích hợp cho đào tạo cán bộ mới tuyển dụng và bổ sung kỹ năng mới cho cán bộ vừa đƣợc chuyển sang công việc khác trong nội bộ.
- Trong các khóa học mà Chi nhánh cử cán bộ đi học và Chi nhánh tổ chức thì cán bộ tham gia đầy đủ và nhiệt tình. Học viên đƣợc cấp tài liệu đầy đủ, kịp thời. Thời gian tổ chức, địa điểm tổ chức thuận tiện với học viên.
- Các giảng viên tham gia đào tạo có chất lƣợng. Các giảng viên đã thể hiện đƣợc kinh nghiệm thực tế của mình.
3.4.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Thông qua phân tích trên đây, có thể nhận thấy một số vấn đề cơ bản còn tồn tại trong hoạt động Đào tạo nhân lực tại NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa nhƣ sau:
Nhìn chung, NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót nhƣ xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo chƣa rõ ràng...Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách đáng kể.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo thƣờng không đƣợc tổ chức một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tƣơng đối sơ sài. Thông thƣờng chỉ là sự trao đổi không chính thức giữa các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ đào tạo.
Bỏ qua các bƣớc cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà không đƣa ra đƣợc một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết, không có đƣợc một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm ngƣời hoặc từng ngƣời cụ thể làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hƣớng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các tổ chức.
65
Đa số các chƣơng trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lƣợng hóa đƣợc. Các mục tiêu thƣờng thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lƣợng hóa đƣợc. Với những mục tiêu không định lƣợng đƣợc thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo tại Chi nhánh chƣa chi tiết cụ thể. Các trƣởng phòng có xu hƣớng chọn toàn bộ nhân viên tham gia đào tạo dẫn đến tình trạng có nhiều ngƣời không có nhu cầu hoặc chƣa phù hợp vẫn phải tham gia khóa học và dẫn đến lớp học đông, hiệu quả không cao.
Nội dung đào tạo của đa số các chƣơng trình thƣờng mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chƣơng trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm nhƣ thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào,...Rất nhiều chƣơng trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, thảo luận, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.
Việc thiết kế phƣơng pháp giảng dạy là rất hạn chế. Giáo viên là cán bộ lãnh đạo tại đơn vị dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phƣơng pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phƣơng pháp, vì chỉ sử dụng một phƣơng pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.
Số lƣợng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chƣơng trình đào tạo. Thƣờng các lớp học tại Chi nhánh có trên 100 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số lƣợng học viên nhƣ thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phƣơng pháp giảng dạy tích cực nhƣ trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lƣợng học viên quá lớn, giáo
66
viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phƣơng pháp đó. Nhƣ vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phƣơng pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phƣơng pháp đó.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên thƣờng là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không đƣợc tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút đƣợc bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp.
67
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM- CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
4.1. Định hƣớng phát triển chung của NHNo&PTNT Việt Nam
Trên tinh thần tiết kiệm và hiệu quả, phát huy đƣợc sức mạnh của nhân lực NHNo&PTNT Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam có định hƣớng về công tác đào tạo nhân lực nhƣ sau:
1- Đào tạo kĩ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.
2- Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kĩ năng, từng bƣớc xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lƣợng cao đƣa chất lƣợng cán bộ của NHNNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tƣơng đƣơng khu vực trong thời gian ngắn nhất.
3- Đào tạo tin học gồm tin học cơ bản, kĩ thuật viên tin học, các ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng.
4- Đào tạo quản trị ngân hàng thƣơng mại cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Cập nhật kiến thức bổ trợ cho cán bộ ngân hàng nhƣ: pháp luật, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp khách hàng …
Đào tạo phải luôn gắn liền với nhiệm vụ kinh doanh và chiến lƣợc phát triển trong từng giai đoạn. Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ phải đáp ứng yêu cầu đổi mới tổ chức, tiêu chuẩn hóa cao độ, giải quyết các nhiệm vụ kinh doanh và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững ... Xác định chiến lƣợc đào tạo trên cơ sở chiến lƣợc phát triển.
4.2. Định hƣớng về công tác Đào tạo nhân lực tại Chi nhánh Đống Đa đến năm 2020
Chi nhánh tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo phù hợp và hiện đại hơn, đƣa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đặc biệt quan tâm bồi
68
dƣỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt của chi nhánh và để phát triển họ thành những giảng viên kiêm chức chất lƣợng. Chi nhánh khuyến khích cán bộ tự học, chủ động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng, chi nhánh sẽ cố gắng hỗ trợ một phần kinh phí trong khả năng của quỹ đào tạo của chi nhánh. Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ để cho họ yên tâm học tập.
Tiếp tục tham dự các lớp do Trƣờng dào tạo cán bộ tổ chức, cử cán bộ đi học đầy đủ và đúng đối tƣợng. Chi nhánh tập trung mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để cán bộ có điều kiện tham gia. Các lớp tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho ngƣời học các kiến thức bổ trợ, nghiệp vụ. Chi nhánh cũng tăng cƣờng cử cán bộ đi học các lớp dài hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của cán bộ trong chi nhánh.
Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.
Phấn đấu đến năm 2020, chi nhánh có 100% CBNV nam từ 50 tuổi trở xuống, nữ từ 45 tuổi trở xuống đạt trình độ B tiếng anh. 100% CBNV sử dụng thành thạo các phần mềm tin học liên quan đến nghiệp vụ, 100% CBNV đƣợc cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Xây dựng đƣợc đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp giỏi cho từng nghiệp vụ.
4.3. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo nhân lực tại chi nhánh Đống Đa. chi nhánh Đống Đa.
4.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bƣớc đầu tiên đóng vai trò quan trọng và quyết định đến sự thành công hay thất bại của cả quá trình đào tạo sau này. Để hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa thì trƣớc hết phải thay đổi phƣơng thức xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học và phù hợp với thực tế tổ chức. Cần xây dựng phƣơng pháp xác định nhu
69
cầu hợp lý trên cơ sở: xây dựng phƣơng án phân tích công việc chi tiết từng vị trí; xây dựng bản tự đánh giá hiệu quả làm việc và đề xuất nhu cầu đào tạo cho cán bộ, nhân viên; phỏng vấn trực tiếp cán bộ thƣờng xuyên có kết quả công tác thấp; lập danh mục chƣơng trình, nội dung đào tạo ƣu tiên.
Thứ nhất, xây dựng phƣơng án phân tích công việc chi tiết từng vị trí: Bản phân tích công việc có tác dụng xây dựng đƣợc kết quả thực hiện công việc mong muốn. Do đó, hoàn thiện bản phân tích công việc từng vị trí sẽ giúp xác định đƣợc những mục tiêu đào tạo trong dài hạn, giảm các mục tiêu đào tạo theo công việc.
Hiện nay các vị trí công việc tại Chi nhánh Đống Đa chỉ đơn thuần đƣợc mô tả các công việc, nhiệm vụ cần phải làm một cách rất chung chung. Ngoài ra chƣa có bản yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Chi nhánh có thể sử dụng các phƣơng pháp sau để thực hiện phân tích công việc:
- Phƣơng pháp quan sát: Trong phƣơng pháp này, Cán bộ phòng Hành chính nhân sự sẽ trực tiếp quan sát một hoặc một nhóm cán bộ, nhân viên làm việc và ghi lại các thông tin: các hoạt động mà ngƣời đó thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của một công việc. Cán bộ phụ trách quan sát có thể thiết kế một mẫu sẵn để quan sát cho nhiều đối tƣợng và quan sát một cách chính thức hoặc không chính thức. Quan sát chính thức tức là ngƣời đƣợc quan sát biết mình đang bị quan sát. Còn quan sát không chính thức thì ngƣời đƣợc quan sát không biết mình đang bị quan sát nhƣ vậy họ sẽ làm việc một cách tự nhiên hơn có thể mang lại những thông tin chính xác hơn. Phƣơng pháp này có thể áp dụng cho các vị trí công việc tại các phòng ban nhƣ phòng kế toán, phòng Kế hoạch kinh doanh...
- Phƣơng pháp nhật ký công việc: với phƣơng pháp này, các cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh Đống Đa sẽ phải tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực
70
hiện công việc một cách liên tục, nhất quán và trung thực. Phƣơng pháp này sẽ thu đƣợc các thông tin theo sự kiện thực tế. Có thể áp dụng phƣơng pháp này cho các phòng ban nhƣ phòng giao dịch, Chi nhánh loại III Thanh Xuân,...
- Phƣơng pháp phỏng vấn: đối với những công việc chủ yếu có liên quan đến hoạt động trí não và giải quyết vấn đề nhƣ công việc tại phòng tin học, Phòng kiểm soát nội bộ, phòng Hành chính nhân sự.... thì nên áp dụng phƣơng pháp này. Cán bộ phòng tổ chức cán bộ sẽ là ngƣời trực tiếp phỏng vấn các cán bộ, nhân viên khác về những nhiệm vụ cần phải thực hiện, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện nhƣ thế nào.
Vận dụng phƣơng pháp nhật ký công việc và phƣơng pháp phỏng vấn, có thể xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí
Thứ hai, xây dựng bản tự đánh giá hiệu quả làm việc và đề xuất nhu cầu đào tạo cho cán bộ, nhân viên.
Bản tự đánh giá hiệu quả làm việc và đề xuất nhu cầu đào tạo đƣợc xây dựng nhằm mục đích xác định kết quả thực hiện công việc cụ thể, kiến thức kỹ năng đã có, khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện công việc cũng nhƣ nhu cầu đào tạo do cá nhân cán bộ, nhân viên tự đánh giá.
Việc xác định nhu cầu đào tạo muốn đạt hiệu quả cao phải dựa trên nguyện vọng của ngƣời lao động. Chính ngƣời lao động là ngƣời hiểu rõ những kiến thức kỹ năng mình còn thiếu sót. Tại Chi nhánh Đống Đa cũng đã thực hiện việc các đơn vị đăng kí nhu cầu đào tạo dựa theo thông báo của Trƣờng đào tạo cán bộ và gửi lên Ban giám đốc phê duyệt. Nhƣng nếu đơn vị chủ động lập ra cho mình một bảng hỏi điều tra thì việc xác định nhu cầu sẽ mang lại kết quả cao hơn. Bảng hỏi đƣợc phát cho các cán bộ, nhân viên trả lời, sau đó gửi về phòng Hành chính nhân sự tổng hợp lại, so sánh, cân nhắc với hai cơ sở nêu trên. Sau khi tổng hợp nhu cầu xong trình lên Ban giám đốc phê duyệt.
Bảng hỏi Khảo sát nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên có thể bao gồm các nội dung sau:
71
PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO
Để thực hiện tốt công tác đào tạo nhân lực, phòng Hành chính nhân sự đƣa ra bảng hỏi này mong đồng chí hợp tác giúp đỡ. Thông tin trong bảng hỏi chúng tôi cam đoan sử dụng cho mục đích nghiên cứu và đƣợc giữ bí mật.
Phần I: Thông tin cá nhân
Họ và tên:
Trình độ văn hóa:
Chuyên môn đƣợc đào tạo: Cơ sở đào tạo: Chức vụ hiện nay:
Chuyên môn chính đang thực hiện:
Phần II: Tự đánh giá
Đồng chí hãy tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình theo các tiêu chí dƣới đây (đánh dấu vào ô trống đồng chí cho là phù hợp nhất)
Tiêu chí 1 2 3 4
Bảo đảm ngày, giờ công Chấp hành nội quy, quy định
Hoàn thành công việc đúng thời hạn Chất lƣợng thực hiện công việc
Quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng