1.2.2.1. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Lý thuyết về tháp nhu cầu của ông (A theory of human motivation.Maslow, Vol 50(4), Jul 1943, 370-396) là một trong những lý thuyết đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất từ trƣớc tới nay. Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. (Hình 1.2)
19
Hình 1.2. Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Sự thỏa mãn về sinh lý nhƣ nhu cầu về ăn, ở, mặc…có thể đƣợc đáp ứng thông qua tiền lƣơng hay thu nhập của ngƣời lao động trong doanh nghiệp. A. Maslow thể hiện nhu cầu này ở bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu. Tại nơi làm việc một ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu thấp nhất này, anh ta phải đƣợc nhận đủ lƣơng để nuôi sống bản thân anh ta và gia đình, phải đƣợc ăn trƣa và có thời gian nghỉ ngơi để hồi phục sức khỏe mới có thể làm việc đƣợc tiếp.
Sau khi nhu cầu sinh lý đƣợc thỏa mãn và không chi phối hành động của cá nhân thì nhu cầu an toàn sẽ nảy sinh, con ngƣời mong muốn đƣợc an toàn cả về thể chất lẫn tinh thần. Ngƣời công nhân sẽ không muốn làm việc trên các công trƣờng xây dựng hay xƣởng đóng tàu không có thiết bị an toàn bảo vệ cho bản thân anh ta, anh ta cũng sẽ nảy sinh nhu cầu muốn có một công việc lâu dài, đảm bảo cuộc sống lâu dài mà không muốn làm các công việc tạm thời, dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.
Tƣơng tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội đƣợc thể hiện ở sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng nhƣ quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc. Tại nơi làm việc, ngƣời lao động sẽ muốn cùng nhau ăn trƣa, tham gia các đội bóng đá, nhóm cùng sở thích hay đi du lịch cùng nhau hoặc tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ khác. Những hoạt động này giúp cho bản thân ngƣời lao động có động lực đến nơi làm việc, cùng làm việc với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, qua hoạt
20
động giao tiếp cũng giúp ngƣời lao động phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
Theo A. Maslow khi con ngƣời đƣợc chấp nhận trong tổ chức sẽ tự nhiên nảy sinh nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Loại nhu cầu này thể hiện dƣới dạng quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự trọng. Con ngƣời luôn mong muốn bản thân là mắt xích quan trọng, không thể thiếu trong tổ chức bởi vậy họ thƣờng mong muốn có địa vị cao để đƣợc tôn trọng và kính nể. Những vật tƣợng trƣng cho nhu cầu này trong tổ chức đƣợc thể hiện nhƣ xe hơi do công ty cấp, phòng làm việc riêng và có trang thiết bị hiện đại, có trợ lý hay những phần thƣởng dành cho cá nhân suất xắc, giải thƣởng hay bằng khen để chứng tỏ sự đánh giá cao về năng lực, kinh nghiệm hay tài năng của cá nhân.
Tự thể hiện bản thân là nhu cầu cao nhất của con ngƣời trong tháp nhu cầu của Maslow. Con ngƣời cần thỏa ý muốn sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình và đƣợc công nhận là thành đạt. Nhu cầu này thƣờng thể hiện dƣới hình thức mong muốn về chân, thiện, mỹ của con ngƣời…. Điều này lý giải tại sao các vận động viên thể thao luôn muốn phá kỷ lục kể cả của chính mình. Nhu cầu này đặc biệt quan trọng với các nhà quản trị cấp cao, những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, bởi đây là động lực thúc đẩy họ không rời xa công việc và tìm ra các hƣớng đi mới mang lại lợi ích nhiều hơn cho xã hội. Nếu thiếu đi sự thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân sẽ không có các doanh nhân thành đạt.
« Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết đƣợc thừa nhận rộng rãi nhất » theo Đào Phú Quý (2010), bởi nó có ý nghĩa rất lớn giúp các nhà quản lý xác định rõ thứ bậc nhu cầu của ngƣời lao động để quản trị cho phù hợp.
Nhìn chung, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có thể coi là « hoàn hảo » về việc xác lập nhu cầu của con ngƣời từ cơ bản đến nâng cao. Tuy nhiên, hạn chế của lý thuyết này là chƣa nhìn thấy đƣợc trong cùng một thời điểm con ngƣời có thể có nhiều nhu cầu khác nhau cần đƣợc thỏa mãn, hoặc cũng có ngƣời chƣa thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhƣng họ vẫn có nhu cầu đƣợc tôn trọng, hơn nữa, cũng có ngƣời sẵn sàng hy sinh nhu cầu này để đƣợc thỏa mãn nhu cầu khác.
21
1.2.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con ngƣời một cách hoàn toàn khác. Ông đƣa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp thứ hai là “yếu tố động viên” (Châu Văn Toàn, 2009. Luận văn thạc sĩ, trang 10).
Trong đó các yếu tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong công việc còn các yếu tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. Qua đó tác giả cho thấy tầm quan trọng của động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ tác động của nhân tố duy trì dẫn tới sự bất mãn của nhân viên. Điều này đƣợc cụ thể hóa trong hình:
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nghiên cứu về thuyết 2 yếu tố của Herzberg, trong cuốn Quản trị doanh nghiệp, Nguyễn Hải Sản trình bày nhóm hai yếu tố là “yếu tố duy trì” và “những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự” chúng bao gồm:
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lƣơng và các khoản phúc lợi Sự thành đạt
Sự giám sát Những thách thức
Sự an toàn Trách nhiệm
Điều kiện làm việc Cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nhân viên bất mãn và không có động lực Nhân viên không còn bất mãn nhƣng không có động lực Nhân viên không bất mãn và có động lực Nhân tố độ ng viên Nhân tố du y trì
22
Các yếu tố duy trì khi đƣợc thỏa mãn đôi khi ngƣời công nhân lại coi đó là điều tất nhiên nhƣng nếu không đƣợc thỏa mãn họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc, những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, Herzberg cho rằng nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hƣởng ứng tích cực của công nhân.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trƣờng làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cƣờng động lực cho ngƣời lao động cần phải cải thiện môi trƣờng làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
1.2.2.3. Thuyết thúc đẩy thành tích của McClelland (1988)
Mc Clelland là một nhà lý luận ở những năm đầu của thập niên 60, ông quan tâm đến 3 nhân tố chính về nhu cầu của con ngƣời: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nhu cầu về sự liên kết: con ngƣời có nhu cầu về tình bạn và những mối quan hệ có ý nghĩa.
- Nhu cầu về sự hoàn thành: đối với rất nhiều ngƣời, cảm giác tiếp tục phát triển và đƣợc nhắc đến là rất quan trọng.
- Nhu cầu về quyền lực: nhiều ngƣời tìm kiếm quyền lực trong công việc. Họ mong muốn tạo ra những ấn tƣợng hơn đối với con ngƣời và các sự kiện.
Ba nhân tố trên liên quan đến chức năng của con ngƣời ở các cấp độ quyền lực khác nhau trong một tổ chức. Những ngƣời ở vị trí cao sẽ có những nỗ lực mạnh mẽ về quyền lực và tạo ra những ảnh hƣởng. Ngƣời ở vị trí giữa có đƣợc những nhu cầu chủ yếu về hoàn thành mục tiêu. Ở vị trí thấp hơn, nỗ lực về sự liên kết là mạnh mẽ hơn. Mặc dù lý thuyết chỉ đề cập tới các nhu cầu ở cấp cao của ngƣời lao động mà chƣa quan tâm tới các nhu cầu ở bậc thấp hơn nhƣng đây cũng đƣợc coi là cơ sở quan trọng để tạo động lực cho các thành viên ở các vị trí khác nhau trong tổ chức.
23
1.2.2.4. Lý thuyết “X” và lý thuyết “Y” (1960)
Mc GREGOR trong “The Human Side of Enterprise” (1960) đã đƣa ra lý thuyết X và Y liên quan đến những giả định của ngƣời lãnh đạo về nhân viên của mình. Đồng thời, gợi ý những cách thức để động viên phù hợp.
Thuyết X cho rằng:
- Cá nhân không thích làm việc.
- Cá nhân có khuynh hƣớng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ. - Cá nhân muốn đƣợc nói, đƣợc bảo làm cái gì thì cứ thế làm,… né tránh trách nhiệm.
Vì vậy, cần động viên bằng cách: - Có những kỷ luật đi kèm.
- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tƣơng lai (đảm bảo công việc lâu dài) để khuyến khích họ.
- Có những khoản thƣởng, khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …).
Nguyễn Văn Long trong nghiên cứu “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” (2010) cũng chỉ rõ các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực “cây gậy và củ cà rốt”. Bởi con ngƣời là lƣời biếng và không đáng tin cậy, con ngƣời cần đƣợc thúc đẩy bằng tiền lƣơng, thƣởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
Trong nghiên cứu của mình Nguyễn Văn Long (2010) cũng khẳng định McGregor cho rằng thuyết Y hoàn toàn trái ngƣợc lại với thuyết X. Thuyết Y cho rằng:
- Cá nhân có thể tự tìm thấy sự yêu thích công việc.
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức. - Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm.
- Cá nhân có tính sáng tạo, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với công việc. Vì vậy, cần động viên bằng cách:
- Giao cho những công việc có tính thử thách.
- Tạo cơ hội cho họ bƣớc lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và nắm lấy quyền lực).
24
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt đƣợc mục đích và có tiến triển trong công việc.
- Tiền, hoặc các lớp, khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý,...)
Do vậy, công việc của ngƣời quản lý là tạo điều kiện cho ƣớc nguyện tự phát triển và hƣớng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả và năng suất tối đa. Các mục tiêu cơ bản của cả ngƣời quản lý và ngƣời bị quản lý đều đƣợc đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn đƣợc khai thác.
Rõ ràng lý thuyết đã chỉ ra rằng có nhiều nhóm đối tƣợng lao động khác nhau trong cùng một tổ chức. Điều này sẽ giúp các nhà quản lý có các biện pháp thúc đẩy khác nhau cho từng nhóm lao động. Tuy nhiên, Mc GREGOR cũng cho thấy cách nhìn thái quá của ông đối với hai nhóm đối tƣợng lao động thuộc nhóm “X” và nhóm “Y”, mặc dù trên thực tế có rất nhiều nhóm đối tƣợng lao động ngoài chúng.
1.2.2.5. Lý thuyết “Z” (1981)
Thuyết Z còn đƣợc biết đến dƣới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và đƣợc phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nƣớc châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào ngƣời lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về ngƣời lao động) (Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2009), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của ngƣời lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho ngƣời lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho ngƣời lao động để đạt đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc.
William Ouchi – tác giả của thuyết Z đƣa ra 8 nội dung trong thuyết của ông bao gồm:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm đƣợc tình hình của cấp dƣới một cách đầy đủ
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò của mình (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài
25
- Nhà quản lý phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu
- Phải chú ý đào tạo công nhân viên
- Việc quan sát biểu hiện của công nhân phải toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Lý thuyết Z đƣợc xây dựng để phát triển các tổ chức của Nhật Bản trên cơ sở văn hóa, đặc điểm của ngƣời Nhật nên mang đến thành công cho rất nhiều các công ty Nhật. Tuy nhiên, lý thuyết không mang tính áp dụng rộng rãi. Hơn nữa, những yếu tố động viên đƣợc đƣa ra chủ yếu đề cập tới việc thỏa mãn các nhu cầu tiếp theo, chƣa đề cập tới các nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động.
Nói chung, mỗi lý thuyết xem xét việc tạo động lực cho ngƣời lao động trên các góc độ và khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy thuyết nhu cầu của A.Maslow là một trong những lý thuyết đƣợc áp dụng rộng rãi nhất, lý thuyết đề cập đến các nhu cầu của cá nhân rất cụ thể và dễ áp dụng. Vì vậy, trong khuôn khổ bài viết, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ.