Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, nhằm giúp các nhà quản lý có những chính sách thúc đẩy sự phát triển cũng như phù hợp với tình hình thực tế tại Vietcombank Đồng Nai, tác giả trình bày một số kiến nghị sau đây:
Đối với Ban Giám đốc
Xem xét cách tiếp cận năng lực vào công tác quản trị nhân sự và xem đây như là cơ hội để xây dựng hình ảnh, nét văn hóa của đơn vị. Mặt khác, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải phù hợp với năng lực và chiến lược của nguồn nhân lực. Khi đơn vị có được một nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp đảm bảo xây dựng và thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Để đảm bảo có nguồn nhân lực chất lượng cao, Ban Giám đốc nắm được năng lực của các cán bộ khách hàng thông qua việc đo lường năng lực của họ hằng năm. Bên cạnh đó, cần chú ý đến các năng lực có tầm quan trọng lớn đến hiệu quả làm việc nhân viên khách hàng như: khả năng học hỏi và sáng tạo trong công việc, nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán chéo sản phẩm, nhận diện và giải quyết vấn đề. Trên cơ sở này, đề ra những chiến lược phù hợp để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời khuyến khích cán bộ khách hàng tạo dựng cho mình động cơ làm việc hiệu quả hơn.
Đối với công tác quản lý nhân sự
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng phòng Hành chính Nhân sự có thể triển khai xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công tác bằng cách cụ thể hóa từng năng lực theo các cấp độ, mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả
81
nội dung của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trội khi thực hiện một loại công việc nhất định. Cấp độ này được sử dụng chủ yếu cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất.
Hiện tại công tác tuyển dụng của Vietcombank vẫn chú trọng theo bằng cấp đôi khi dẫn đến tình trạng cán bộ được tuyển dụng mặc dù bằng cấp cao nhưng không đáp ứng được công việc. Do đó, để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng Vietcombank Đồng Nai cần căn cứ vào danh mục các năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng để có thể xác định những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn. Như vậy, cán bộ thực hiện tuyển dụng dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn.
Thứ hai, bảng mô tả công việc của cán bộ khách hàng cần nên điều chỉnh cả về hình thức lẫn nội dung. Hiện tại, yêu cầu năng lực trong bảng mô tả công việc chưa cụ thể, nặng về bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm mà chưa thể hiện rõ yêu cầu của mỗi năng lực thể hiện các hành vi mà tương ứng với mỗi vị trí công tác, cán bộ khách hàng cần phải đạt được những năng lực nào có để hoàn thành nhiệm vụ.
Thứ ba, danh mục năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo. Trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng, phòng Hành chính nhân sự triển khai cụ thể hóa thành khung năng lực đối với cán bộ khách hàng. Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để cán bộ khách hàng hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ
82
chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của cán bộ khách hàng. Trên cơ sở yêu cầu về năng lực cần có và năng lực hiện có, việc xác định ai cần phải đào tạo năng lực gì, trở nên đơn giản hơn khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Việc xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của Vietcombank Đồng Nai. Căn cứ trên khung năng lực của cán bộ khách hàng, phòng Hành chính nhân sự có thể tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nhờ đó có thể thiết kế được các chiến lược đào tạo và các chương trình đào tạo gắn với mục tiêu của Vietcombank Đồng Nai, cải thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo. Với cách tiếp cận này, năng lực là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các hoạt động phát triển năng lực, hoàn thiện những năng lực đã có hoặc tạo điều kiện cho người học lĩnh hội thêm những năng lực mới, góp phần xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực cao để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Thứ ba, thay đổi về cách đánh giá kết quả làm việc. Hiện tại, Vietcombank Đồng Nai đánh giá cán bộ dựa trên các tiêu chí mang tính cảm tính và phụ thuộc hoàn toàn vào quan điểm của cán bộ quản lý trực tiếp. Với cách tiếp cận năng lực thì các tiêu chí để đánh giá phải gắn với kết quả đầu ra và yêu cầu về mức độ năng lực của cán bộ. Với cách xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ khách hàng được xác định trên cơ sở yêu cầu chất lượng công việc cần đạt, sẽ giúp cán bộ quản lý và bản thân cán bộ khách hàng sử dụng làm cơ sở để đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của cán bộ khách hàng. Khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ khách hàng. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng cán bộ khách hàng có đủ năng lực hay chưa trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung. Việc đánh giá chính xác năng lực của cán bộ khách hàng cũng tạo cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng, phát triển năng lực cho họ, giúp người được đánh giá thực hiện hiệu
83
quả hơn công việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này trong tương lai.
Cuối cùng, thay đổi về công tác quy hoạch cán bộ. Chính sách và tiêu chuẩn quy hoạch cán bộ cũng cần có những điều chỉnh theo hướng dựa vào mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực cho từng vị trí công việc của cán bộ khách hàng. Dựa trên những năng lực cần có đã được xác định đối với cán bộ khách hàng và mức độ quan trọng của các năng lực trên quan điểm của cán bộ khách hàng để có thể xác định được những năng lực cần thiết dành cho từng vị trí công việc, qua đó thiết lập lộ trình phát triển nhân lực trong đơn vị. Lộ trình này cho phép định hướng quá trình quy hoạch và chuẩn bị cán bộ nguồn.
Đối với cán bộ khách hàng
Đối với người thực hiện công việc, trên cơ sở danh mục các năng lực cần thiết đối với cán bộ khách hàng, họ có thể biết được những năng lực mà vị trí làm việc của mình đòi hỏi. Đồng thời, trong trường hợp phòng Hành chính Nhân sự Vietcombank Đồng Nai triển khai xây dựng hệ thống khung năng lực các vị trí các chức danh, cho phép người thực thi công việc hiểu rõ hơn về năng lực của bản thân, giúp hiểu được phần đóng góp của mình trong kết quả chung mà đơn vị đang hướng tới cũng như tham gia xây dựng kế hoạch phát triển và thích ứng các hoạt động đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế. Đồng thời, cán bộ nhân viên của Vietcombank nói chung và cán bộ khách hàng nói riêng họ sẽ biết được năng lực nào cần có đối với các công việc và chức vụ khác, các vị trí quản lý mà họ mong muốn đề bạt, bổ nhiệm, giúp họ hiểu rõ hành vi và kết quả mong đợi trong hiện tại và tương lai. Điều này giúp người lao động hòa nhập nhanh trong công việc, tạo thuận lợi cho quá trình phát triển liên tục của người lao động và cho quá trình thay đổi hành vi.
Kết quả nghiên cứu cũng đã cung cấp danh mục năng lực cần thiết dành cho cán bộ khách hàng góp phần giúp cho các trường Đại học đào tạo chuyên ngành ngân hàng có thêm tài liệu tham khảo để xây dựng nên một chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội.
84
5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo
Với những kết quả đạt được, nghiên cứu đã có sự đóng góp tích cực về mặt khoa học, và có ý nghĩa thực tiễn đối với Vietcombank Đồng Nai trong việc xác định danh mục năng lực cần có, tầm quan trọng của các năng lực và năng lực hiện có của nhân viên khách hàng. Tuy đã nỗ lực thực hiện để mang lại kết quả nhất định, nhưng nghiên cứu vẫn còn có một số hạn chế. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, kinh phí, kiến thức và kinh nghiệm không nhiều nên việc đầu tư cho đề tài vẫn chưa được kết quả như mong đợi:
Thứ nhất, phạm vi nghiên cứu còn hạn chế. Nghiên cứu này mới chỉ được thực hiện đối với cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai nên khả năng tổng quát hóa chưa cao. Để có thể áp dụng cho toàn bộ cán bộ khách hàng trong hệ thống Vietcombank, nghiên cứu này cần tiếp tục thực hiện với phạm vi nghiên cứu rộng hơn để từ đó khám phá thêm những thang đo mới, điều chỉnh thang đo phù hợp để áp dụng rộng rãi trong toàn hệ thống.
Thứ hai, những đóng góp của luận văn mang lại ý nghĩa thực tiễn, tuy nhiên vẫn còn thiếu các minh họa cụ thể cho việc ứng dụng vào thực tiễn tại đơn vị. Chẳng hạn việc ứng dụng cách tiếp cận năng lực vào xây dựng khung năng lực, ứng dụng cụ thể vào công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt và bổ nhiệm. Đây cũng là hướng nghiên cứu tiếp theo của tác giả.
Cuối cùng, cách tiếp cận năng lực được áp dụng phổ biến ở các nước ngoài, tuy nhiên các nghiên cứu chủ yếu hướng đến đối tượng cán bộ quản lý. Còn tại Việt Nam việc nghiên cứu năng lực của cán bộ theo hướng tiếp cận năng lực rất ít nghiên cứu ở Việt Nam nghiên cứu về chủ đề này, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả. Do vậy, theo tác giả là cần có những nghiên cứu tiếp theo tương tự tại các chi nhánh của hệ thống Vietcombanh, hay các ngân hàng thương mại khác để làm cơ sở tham khảo tốt hơn cho các Trường đào tạo chuyên ngành Ngân hàng, xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu bằng Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, TP.HCM: Nxb Thống kê.
2. Trần Kim Dung và cộng sự (2009), những năng lực cần có của các Giám đốc doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển Kinh tế. TPHCM 12/2009. Số 229.
3. Nguyễn Thị Ngân Hà (2009), Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không, luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường đại học kinh tế Tp. HCM.
4. Nguyễn Hữu Lam (2004), Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Tạp chí phát triển kinh tế. TPHCM, 161, tr.2-5.
5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS,
Nhà xuất bản Hồng Đức.
6. Phạm Thị Tuyết (2008), một số nguyên tắc giao tiếp của cán bộ giao dịch trong kinh doanh ngân hàng, Tạp chí Tâm lý học số 08/2008.
Tài liệu bằng Tiếng Anh
1. Abraham, S. E, Karns L. A, Shaw, K., & Mena M. A. (2001) Managerial competencies and the Managerial Performance appraisal Process. Journal of Management Development. Volume 20, No. 10. Pp 842-852.
2. Agut, S., Grau, R., 2002. Managerial competency needs and training requests: the case of Spanish tourist industry. Human Resource Development Quarterly 13 (1), 31– 51.
3. Agut, S., Grau, R., Peiró, J.M., 2003. Competency needs among managers from Spanish hotels and restaurants and their training demands. International Journal of Hospitality Management 22, 281–295.
4. Armstrong, M. (2006). A Hand Book of Human Resource Management Practices
(10th ed.). London: Kogan Page Ltd.
5. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager: A model for Effective performance, New York: Joln Wiley & Sons, pp.23.
6. Brophy, M., Kiely, T., 2002. Competencies: a new sector. Journal of European Industrial Training 26 (2/3/4), 165–176.
7. Burgoyue, J. (1993). The competence movement: Issues, stakeholdersand prospects.
Personnel Review, 22(6), 6-13.
8. Cardy R.L., Selvarajan T.T. (2006), “Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage”, Business Horizons, 49, pp.235-245.
9. Cizel, B., Anafarta, N., Sarvan, F., 2007. An analysis of managerial competency needs in the tourism sector: the case of turkey. Tourism Review 62 (2), 14–22.
10.Davis, T.R.V. (1999), “Different Service Firms, Different Core Competencies”, Business Horizons, 42(5), pp.23-33
11.Delamare - Le Deist, Francoise, and Jonathan Winterton. 2005. What is competence?
Human Resource Development International 8 (1) (03): 27-46.
12.A dictionary of business and management 2009. Oxford paperback reference. 5. ed. ed.Oxford England: Oxford University Press.
13.Fang C.H., Chang S.T., Chen G.L (2010), “Competency Development Among Taiwanese Healthcare Middle Manager: A Test of The AHP Approach”, African Journal of Business Management, 4(13), pp.2845-2855.
14.George C.S., George H.M., George E.P. (2002), Competencies-Report of the Competencies Workgroup, New York
15.Guglieliemino, P. J. (1979). Developing the top-level executive for the 1980’s and beyond. Training and Development Journal, 33(4), 12- 14
16.Hong-hua X., Yan-hua W. (2009), “Training system design for middle-level manager in coal enterprises based on post competency model”, Procedia Earth and Planetary Science, 1(1), pp.1764-1771.
17.Klemp, G.O. Jr. (Ed.), 1980. The Assessment of Occupational Competencies Report to the National Institute of Education. Washington D. C.
18.Kerka, S. (2001). Competency-based education and training. ERIC Clearinghouse on
Adult, Career and Vocational Education, Columbus, OHIO.[On-
line].Available:hyperlink http://ericacve.org/ docgen.asp?tbl
19.Kay, C., Moncarz, E., 2007. Lodging management success: Personal antecedents’achievement, KSAs and situational influencers. International Journal of Hospitality Management 26, 33–48.
20.Levenson, Alec R., Wim A. Van der Stede and Susan G. Cohen, 2006, Measuring the Relationship Between Managerial Competencies and Performance. Journal of Management; 32; 360. Sage Publication
21.Lucia, A.D., Lepsinger, R., 1999. The Art and Science of Competency Models: PinpointingCritical Success Factors. Jossey-Bass, San Francisco.
22.McLagan, P.A (1989a), Models for HRD Pratice, American Society for Training and Development, Alexandria, VA.
23.Martin, G., Staines, H., 1994. Managerial competences in small firms. Journal of
