Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
(Nguồn: Phòng Marketing)
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy được mức độ cạnh tranh trong trong ngành của sẽ tăng lên qua các năm. Điều này thể hiện qua sự sụt giảm thị phần của công ty qua các năm, từ 55% năm 2011 xuống còn 48.5% năm 2014. Sự sụt giảm này nhìn chung tương đối nhỏ chỉ xấp xỉ 2% mỗi năm. Trong khi đó theo như dự báo thì quy mô của công ty trong những năm tới sẽ được mở rộng. Do dó có thể kết luận rằng sự sụt giảm thị phần này là do sự tham gia vào thị trường của nhiều đối thủ cạnh tranh mới, hoặc do sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh trước đó, hoặc cũng có thể là do cả hai.
Dự báo về khách hàng của công ty trong thời gian tới.
- Lượng khách trong thời gian tới sẽ tiếp tục tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Theo dự báo, khách hàng của công ty giờ đây không chỉ tập trung ở các trung tâm thành phố lớn, mà còn ở khu vực các tỉnh thành trong cả nước. Đặc biệt là những nơi vùng kinh tế mới, các khu công nghiệp...nơi mà các đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, đặc biệt tỉnh lẻ có các “đại gia mới nổi” những người này thường rất “dễ” tính trong việc mua sắm cũng như khả năng “chịu chi” của họ la rất cao.
- Lượng khách hàng cũ quay lại là tương đối thấp, tuy nhiên khả năng mua hàng lại rất cao. Họ là những người trước đây đã mua hàng của công ty, họ quay lại với công ty vì muốn nâng cấp sản phẩm (đổi sản phẩm cao cấp hơn), hoặc mua sản phẩm mới khác. Thường thì xác suất mua hàng cảu những khách hàng này là rất cao, bởi vì họ là những người đã dùng và cảm nhận công dụng cũng như chất lượng về sản phẩm của công ty. Đặc biệt là khâu hậu mãi của công ty rất tốt.
- Lượng khách hàng của hai khu vực Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh trong những năm tới sẽ không tăng. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì khi mà có rất nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường, cũng đồng nghĩa với việc khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn, thị trường của công ty sẽ bị thu hẹp dẫn tới lượng khách hàng cũng sẽ bị đối thủ cạnh tranh thu hút ít nhiều. Hơn nữa hai khu vực Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh là những nơi mà bất cứ đối thủ cạnh tranh nào cũng muốn nhảy vào, do đó thị trường sẽ bị “bớt xén” đi rất nhiều trong những năm tới.
3.1.2 Nhiệm vụ đặt ra cho mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian tới
Từ những dự báo về thị trường kinh doanh của công ty như trên, công ty đã đặt ra những nhiệm vụ cho mạng lưới bán hàng của mình như sau:
Giữ nguyên cấu trúc của mạng lưới bán hàng bởi vì thực tế cho thấy rằng, kinh doanh các sản phẩm massage chỉ mô hình bán hàng mà công ty đang thực hiện là hiệu quả nhất, các cách khác hầu như không mang lại kết quả hoặc doanh nghiệp sẽ không tồn tại được lâu dài trên thị trường. Điển hình của các phương thức đó là kinh doanh qua mạng, hoặc bán hàng qua các kênh mua sắm trên Tivi...
Phối hợp các bộ bộ phận, các phòng chức năng của công ty nhằm thực hiện tốt chức năng bán hàng cho công ty. Đây là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng không chỉ của riêng gì mạng lưới bán hàng mà còn là của cả hệ thống các bộ phận trong công ty CP Hoàng Kim Việt Nam. Yêu cầu về sự phối hợp giữa các bộ phận đòi hỏi phải vừa kịp thời, nhanh chóng và chính xác.
Nhiệm vụ mà bất kỳ một mạng lưới bán hàng nào cũng cần phải hoàn thành đó là ngày càng hoàn thiện mình, ngày càng hợp lý và khoa học. Tuy nhiên đây cũng là nhiệm vụ không dễ dàng gì thực hiện được nếu như không có quá trình nghiên cứu, đánh giá và đưa ra những giải pháp tốt nhất nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng của công ty CP Hoàng Kim Việt Nam
3.2.1 Về phân bố mạng lưới bán hàng
Nhìn chung, mạng lưới bán hàng của công ty CP Hoàng Kim Việt Nam phân bố hầu như khắp khu vực miền bắc nếu như xét một cách tổng thể. Tuy nhiên, sự đồng đều về khu vực địa lý lại chưa có ở mạng lưới bán hàng của công ty. Riêng ở khu vực Nội Thành Hà Nội – là một thị trường có quy mô không lớn, nhưng lại tập trung hầu như toàn bộ các cửa hàng, các điểm bán của công ty ở đây. Trong khi đó các thị trường mới nổi ở các tỉnh ven khu vực Hà Nội rất có tiềm năng thì công ty chỉ có một vài điểm bán mà quy mô của những điểm bán này lại hêt sức khiêm tốn. Sự không hợp lý trong phân bố các điểm bán của công ty còn thể hiện ngay trong thị trường của khu vực Hà Nội. Có một số nơi tập trung nhiều cửa hàng, khoảng cách các hàng này rất gần nhau gây ra sự chồng chéo và đôi khi có thể gây ra sự tranh giành khách hàng giữa các điểm bán với nhau. Cũng trong khu vực Hà Nội có một số thị trường nhỏ ở các khu vực rất có tiềm năng, song công ty vẫn chưa có các điểm bán ở đó như khu đô thị mới Mỹ Đình. Đây là nơi tập trung của rất nhiều cơ quan chính phủ, các khu chung cư cao cấp...tức là đây là dấu hiệu về thị trường tiềm năng của công ty.
Do vậy, trong thời gian tới để góp phần hoàn thiện mạng lưới bán hàng của mình, công ty cần có điều chỉnh lại cách phân bố lại mạng lưới bán hàng của mình mà cụ thể ở đây là các cửa hàng của công ty. Cụ thể, công ty cần di chuyển điểm bán ở Trần Anh – Láng, hoặc Trần Anh – Tây Sơn xuống khu vực khu đô thị Mỹ Đình, hoặc là giữ nguyễn các điểm bán trên, đồng thời mở thêm một gian hàng với quy mô lớn ở khu vực khu đô thị mới Mỹ Đình, nhằm tận dụng tối đa lượng khách hàng tiềm năng ở khu vực này. Mặt khác, đây cũng là nơi tập trung có sự góp mặt của đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty đó chính là Maxcare. Do vậy, với việc mở thêm gian hàng có quy mô ở đây, kết hợp với những lợi thế sẵn có của công ty như uy tín, thương hiệu sẽ giúp cho công ty có cơ hội đánh bật đối thủ cạnh tranh ra khỏi khu vực thị trường giàu tiềm năng này.
Đó là riêng khu vực nội thành Hà Nội, còn đối với các thị trường ở các khu vực ngoại thành hoặc các tỉnh lân cận Hà Nội nhìn chung hàng hóa cũng công ty đã len lỏi đến được với người tiêu dùng nhưng mức độ hiểu biết của khách hàng ở đây về sản phẩm của công ty vẫn còn thấp, hay nói cách khác công ty vẫn chưa khai thác hết được các thị trường này. Điều này một phần là do bố trí mạng lưới của công ty ở các khu vực này. Hầu như các gian hàng của công ty chỉ được mở ở những thành phố, thị xã. Đặc điểm này cũng là vì chiến lược phát triển thị trường nghách của công ty vạch ra từ đầu.
Có thể thấy rằng việc phân bố mạng lưới bán hàng ra sao, không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận quản lý mạng lưới bán hàng của công ty, mà còn là của tất cả các bộ phận khác trong công ty, nhất là bộ phận Marketing. Mọi quyết định về mạng lưới bán hàng của công ty CP Hoàng Kim Việt Nam đều phải thông qua bộ phận marketing.
Hiện nay, Hà Nội vẫn là thị trường lớn nhất của công ty (chiếm gần 50% thị phần trong cơ cấu thị trường của công ty). Tuy nhiên, đây là thị trường đã khá “chật chội” luôn chứa đựng nhiều yếu tố cạnh tranh. Do vậy, để tồn tại và phát triển được trong một thị trường như vậy, công ty cần có những kế hoạch phát triển từ chung đến cụ thể nhất. Mà một yêu cầu không thể không nhắc tới đó chính là cần xác định rõ thị trường cho từng showroom, từng điểm bán trong mạng lưới của công ty. Điều này không chỉ giúp cho công tác hoạch định kế hoạch bán hàng được dễ dàng và khoa học, mà còn giúp cho quá trình bán hàng của các cửa hàng không bị chồng chéo lên nhau. Cụ thể như sau:
Điểm bán ở Vincom và Tràng Tiền Plaza sẽ đảm nhiệm thị trường ở khu vực các quận: Hoàn Kiếm, Ba Đình và Tây Hồ
Điểm bán ở Trần Anh – Láng và điểm bán ở Topcare – Cầu Giấy sẽ đảm nhiệm khu vực các quận Đống Đa và Cầu Giấy
Điểm bán Savico sẽ đảm nhận thị trường của quận Long Biên Điểm bán Media Star sẽ đảm nhận thị trường quận Thanh Xuân
Điểm bán Điện Máy HC sẽ đảm nhận thị trường ở quận Hai Bà Trưng.
Thực tế việc phân định thị trường cho từng của hàng, từng điểm bán như trên cũng chỉ mang tính chất tham khảo. Bởi vì thực tế chỉ ra rằng tất cả những quyết định trên đều phụ thuộc vào nhu cầu cũng như động cơ mua sắm của khách hàng. Có thể khách hàng ở khu vực này nhưng lại đến các khu vực khác mua sắm. Tuy nhiên với việc phân rõ thị trường cho từng điểm bán như thế sẽ giúp cho việc tổ chức quản lý mạng lưới bán hàng của công ty được khoa học hơn và hoàn thiện hơn. Với việc phân định thị trường như trên người làm quản lý tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty sẽ dễ dàng nhận thấy được sự thiểu sót về một doạn thị trường nào đó trong mạng lưới bán hàng của mình. Từ đó có những biện pháp cụ thể để khắc phục những thiếu sót đó. Nếu theo cách phân định thị trường trên ta thấy nếu chỉ tính riêng trên thị trường của khu vực Hà Nội, thị trường ở quận Hà
Đông vẫn chưa có cửa hàng nào của công ty được mở. Đây là thị trường có thể nói là rất tiềm năng của công ty. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của Hà Nội nói riêng, người dân các huyện của Hà Tây (cũ) đang có cuốc sống ngày càng sung túc hơn, nhu cầu về các sản phẩm về chăm sóc sức khỏe sẽ ngày càng tăng.
Phân định thị trường cho từng cửa hàng, từng điểm bán sẽ giúp cho công tác vận chuyển hàng hóa trong mạng lưới được dễ dàng, nhanh chóng và khoa học hơn. Với việc phân định như vậy, bộ phận kho vận cũng sẽ theo đó mà phân cho các đơn vị vận chuyển của mình theo từng khu vực thị trường. Hoặc là theo từng cửa hàng, từ đó sẽ giúp tiết kiệm được chi phí về sức người sức của cho công tác vận chuyển trong mạng lưới của công ty.
3.2.3 Giải pháp về chi phí vận chuyển trong mạng lưới
Suy cho cùng mọi hoạt động của mọi công ty cũng chỉ là vì lợi nhuận và Hoàng Kim cũng không ngoại lệ. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp. Mục tiêu tối thiếu hóa các khoản chi phí luôn là một trong những mục tiêu của các công ty. Trong các khoản chi phí đó thì chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng tương đối lớn, nhất là các doanh nghiệp thương mại như công ty Hoàng Kim. Như đã nói thì đây là khoản chi phí mang tính khách quan, nó tồn tại đồng thời với sự tồn tại và phát triển của mọi công ty. Các công ty không thể triệt tiêu được khoản chi phí này, mà chỉ nghiên cứu bản chất và sự vận động của nó mà có những biện pháp phù hợp nhằm giảm đến mức có thể khoản chi phí này.
Hiện nay, chi phí vận chuyển của công ty cao hơn mức thực tế. Điều này là vì sự bất hợp lý trong việc tổ chức bộ phận vận chuyển. Công ty chỉ duy nhất mỗi một đơn vị vận chuyển ở hai miền, miền bắc và miền nam. Khi có phát sinh các hoạt động vận chuyển thì bộ phận kho vận lại phải điều đơn vị vận chuyển đến những địa điểm đó, sau khi kết thúc hoạt động thì đơn vị vận chuyển lại quay về bộ
phận kho vận. Chính điều này sẽ làm cho chi phí vận chuyển tăng lên do khoản chi phí phải bỏ ra để điều phương tiện đến địa điểm vận chuyển, sau đó lại quay về không. Hơn nữa với việc tổ chức bất hợp lý trên sẽ làm cho quá trình vận chuyển có thể bị gián đoạn, hoặc bị đình trệ nếu như đơn vị vận chuyển – là đơn vị duy nhất, có vấn đề.
Do vậy, trong thời gian tới công ty nên tổ chức thêm ít nhất hai bộ phận vận
chuyển đặt ở các tinh lân cận khu vực Hà Nội. Một đơn vị đặt ở Hải Phòng hoặc
Hải Dương, một đơn vị đặt ở Cao Bằng hoặc Lạng Sơn. Các đơn vị này vẫn hoạt
động dựa trên sự kiểm soát, chỉ đạo của bộ phận kho vận. Nếu làm được điều này,
sẽ giúp tiết kiệm được các khoản chi phí vận chuyển không đáng có nếu cứ áp dụng
cơ cấu tổ chức mạng lưới kho vận như hiện nay.
Song song với công tác vận chuyển là công tác kho vận cũng cần được cải tiến để hoàn thiện hơn mạng lưới bán hàng của công ty. Hiện nay, công ty có hai tổng kho chính nằm ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Ngoài ra còn có hệ thống kho ở các điểm bán. Về cơ cấu tổ chức kho nhìn chung phù hợp với thực tiễn của mạng lưới bán hàng của công ty. Tuy nhiên, đề thực sự hiệu quả hơn, công tác kho cần có sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các bộ phận khác trong công y đặc biệt là phòng kế toán của công ty. Tình hình về nhập, xuất kho đều phải được báo cáo đầy đủ, kịp thời và chính xác lên cho phòng kế toán, từ đó phòng kế toán sẽ có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Muốn công tác này tốt thì dĩ nhiên là liên quan đến yếu tố con người trong bộ phận kho. Hiện nay bộ phận kho của công ty có tổ chức khá đơn giản, bộ phận này chịu sự kiểm soát và chỉ đạo của phòng kế toán. Đứng đầu là thủ kho, tiếp sau là có hai nhân viên hỗ trợ cho thủ kho để làm các thủ tục xuất kho, nhập kho và các nghiệp vụ kho khác…
3.2.4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong mạng lưới bán hàng của công ty
Để thực hiện tốt những mục tiêu mà công ty đã đề ra trong những năm tới, thì công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho mạng lưới bán hàng của công ty cần phải chú ý ở các điểm như, đạo tạo nguồn nhân lực, chính sách đãi ngộ, phân công công việc hợp lý giữa các bộ phận trong mạng lưới. Bởi vì suy cho cùng mọi hoạt động đều do con người và vì con người mà ra, con người là trung tâm của tất cả các hoạt động, do vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong mạng lưới bán hàng của công ty là hoạt động hết sức cần thiết và cần được tiến hành một cách thường xuyên. Đối với công ty CP Hoàng Kim Việt Nam, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong mạng lưới bán hàng của công ty cần phải được quan tâm ở các khía cạnh sau:
Đào tạo nguồn nhân lực cho mạng lưới bán hàng
Các chương trình đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ được tiến hành hàng quý hoặc hàng năm để đánh giá yêu cầu đào tạo nhằm nâng cao kiến thức kĩ năng cho nhân viên cũng như để đào tạo cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo được chú trọng bao gồm:
- Đào tạo giới thiệu về sản phẩm,
