Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo phát hiện

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.3.1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

 Gắn kết chiến lược phát triển công ty với chiến lược phát

triển nguồn nhân lực.

Chiến lược phát triển NNL phải phục vụ cho việc thực hiện chiến lược phát triển của công ty.

 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có

Chiến lược phát triển

công ty Các yêu cầu về NNL

Chiến lược phát triển

- Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại Công ty để tạo động lực cho CBCNV, duy trì cán bộ có năng lực, thu hút nhiều người tài.

- Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.

- Cải thiện môi trường làm việc.

- Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.

- Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc.

- Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.

 Phát triển Nguồn nhân lực

- Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho công ty cho đến 2020 tầm nhìn 2025, chú trọng đến nhân lực có trình độ cao, có khả năng xây dựng các công trình phức tạp. Nguồn nhân lực này dựa vào 2 nguồn: Nguồn thứ nhất công ty chọn lựa cho đi học, đi nghiên cứu có hỗ trợ về tài chính và người được chọn phải cam kết về phục vụ Công ty; nguồn thứ 2 là thu hút bằng chính sách và cơ chế của Công ty.

- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.

- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.

3.3.2.Hoàn thiện chính sách tuyển dụng, tuyển chọn và các vị trí cao hơn

 Nguyên tắc khi tuyển dụng:

- Trước hết, Công ty cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên dựa trên quan điểm phát triển và có tầm nhìn dài hạn về công nghệ về cạnh tranh, trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân, đảm bảo:

-Tuyển dụng theo nhu cầu phát triển chiến lược: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của Công ty và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của Công ty, chứ không chỉ dựa vào công việc cụ thể hàng năm.

-Dân chủ và công bằng, minh bạch trong tuyển dụng và trong đề bạt cân nhắc lên các vị trí cao hơn: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo công ty cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.

- Chọn tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với Công ty. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng

cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong Công ty. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm. Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện ứng viên tài năng. Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong Công ty, thông báo tuyển dụng, thuê Công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi.

Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng : Nguyên tắc này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người. Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng.

Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:

- Quy trình tuyển chọn phải hợp lý Quy trình tuyển chọn không nên quá ngắn cũng không nên quá dài. Tùy vào từng vị trí chức danh (tính chất, mức

độ phức tạp công việc – Công ty có thể tham khảo ở bản mô tả công việc hoặc tham khảo ý kiến của những người am hiểu về trách nhiệm của các vị trí chức danh này) mà xác định quy trình tuyển dụng hợp lý.

Đối với những vị trí công việc càng phức tạp, yêu cầu mức độ trách nhiệm cao, thì quy trình tuyển dụng nên kéo đủ dài để ứng viên có thể thể hiện được hết khả năng của mình.

- Quy trình tuyển dụng đối với lao động Hành chính - Văn phòng nên gồm một số bước quan trọng sau: Làm bài test  Phỏng vấn sơ bộ  phỏng vấn sâu.

- Sử dụng hệ thống bản mô tả công việc và từ điển năng lực vào trong thiết kế câu hỏi tuyển dụng và đánh giá ứng viên.

Bản mô tả công việc là cơ sở dữ liệu rất quan trọng giúp công ty lựa chọn ứng viên. Dựa vào những yêu cầu về kiến thức/kỹ năng/khả năng/hành vi cần có để có thể đảm nhận được vị trí công việc, công ty có thể đưa ra những câu hỏi, những vòng thi để xác định những ứng viên nào là phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.

Phòng Nhân sự có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, ứng viên được chọn có thể không phải chỉ làm việc cho phòng Nhân sự. Do đó, nên có vòng phỏng vấn cuối cùng (do cán bộ Nhân sự cùng với Quản lý trực tiếp của người lao động sau này) thực hiện thì việc đánh giá sẽ mang tính khách quan hơn và người quản lý thì được lựa chọn nhân viên họ cho là phù hợp nhất, sau này khi có vấn đề không hay phát sinh thì họ không thể đổ lỗi cho Phòng Nhân sự.

- Tiến hành lập bảng những tiêu chí đánh giá ứng viên. Nhiều yếu tố đánh giá thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, không nên quá nhiều yếu tố vì có thể gây ra tình trạng “quá nhiều thành loãng”.

- Những tiêu chí quan trọng được đánh giá cao hơn hẳn những tiêu chí khác. Khi đó, những ứng viên được điểm số cao cũng phần nào chứng tỏ là có khả năng đáp ứng tốt những tiêu chí cốt lõi của vị trí chức danh đó.

- Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường. - Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài.

3.3.3.Hoàn thiện chính sách đào tạo

- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.

- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của công ty.

- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị công ty, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.

- Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.

- Hệ thống hoá lại chương trình đào tạo có tính đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu đào tạo là nhằm:

- Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa, cung cấp cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến.

- Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.

- Không ngừng nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của công ty SUDICO.

Các hình thức đào tạo: đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trung tâm, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà công ty SUDICO đang kinh doanh – đầu tư. Công tác đào tạo được thực hiện đối với các chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng, các đối tượng trẻ có năng lực, triển vọng nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của SUDICO.

- Tiếp cận các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế bằng việc cải cách các chương trình sẵn có sao cho phù hợp với đặc thù của Việt

Nam. Qua đó, mở rộng các hình thức liên kết đào tạo quốc tế tại Việt Nam, để vừa giảm gánh nặng kinh phí, vừa đạt hiệu quả trong điều kiện thực tế.

- Tăng thêm nguồn kinh phí cho việc đào tạo NNL.

- Kết hợp chặt chẽ giũa đào tạo và sử dụng sau đào tạo, tránh đào tạo hình thức và lãng phí.

Sau đào tạo, cán bộ nhân viên công ty sẽ có thêm những kiến thức, kỹ năng nhất định trong lĩnh vực chuyên môn hoặc khả năng giải quyết công viên liên quan. Việc sử dụng nhân sự sau đào tạo hợp lý để không bị lãng phí chi phí, công sức đào tạo của cả người học lẫn người đào tạo và bộ máy đào tạo.

3.3.4.Hoàn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực: Thực hiện phân cấp trong QLNNL

Việc đổi mới hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực của công ty là một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới phát huy được vai trò lãnh đạo của HĐQT và ban giám đốc công ty trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực của SUDICO được quản lý theo cách là mọi chức năng quản lý NNL đề tập trung quyền cho trưởng phòng nhân sự , các thành viên trong phòng tổ chức nhân sự thường là người thừa hành mệnh lệnh của cấp trên. Nhưng hiện tại và trong tương lai gần, nguồn nhân lực của SUDICO ngày càng phát triển, đặc biệt trong giai đoạn 2012-2020, vì vậy công tác quản lý nhân sự cũng phát sinh nhiều yêu cầu, nhiệm vụ mới do đó phải tiến

hành phân cấp hợp lý hơn, tức là quản lý nguồn nhân lực theo chức năng, Trưởng mỗi bộ phận có trách nhiệm quản lý nhân viên của mình, đánh giá khả năng của nhân sự theo định kỳ, chấm điểm tính công, đánh giá hiệu quả trên doanh thu để hỗ trợ bộ phận quản lý nhân sự quyết định lương thưởng và các chính sách đãi ngộ phù hợp. Phân cấp theo chức năng sẽ làm cho hệ thống quản lý đạt được tính tối ưu, tính linh hoạt và tính chính xác hơn trong việc đánh giá thực tế mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân.