1.7.1. Nhật Bản
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. CNV trong các DN Nhật Bản, nhất là những nam CNV có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít đổi công ty hơn so với CNV ở các nước khác. Những CNV làm việc tạm thời thường chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công
nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở công ty Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Để nâng cao năng suất của CNV, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị họ đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm CNV nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng
nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản ra nước ngoài, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và để CNV quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi, đồng thời CNV có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa thiếu sót của mình.
Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Công ty Hon đa Việt Nam với những chương trình như “Tôi yêu Việt Nam” hay các chương trình từ thiện của họ là một ví dụ.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường ưu tiên bổ nhiệm các nhà quản trị nước sở tại (địa phương ) hơn là những người nước ngoài vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.
Một điều đáng chú ý nữa là, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới
các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
1.7.2. Mỹ
Mô hình quản trị nhân sự ở Mỹ, Anh và một số nước phương Tây, những nơi có mô hình mở ngược với Nhật Bản. Đó là một thị trường cạnh tranh công khai, người lao động tự do chuyển sang đơn vị khác sau khi hoàn tất thủ tục (khi thuyên chuyển, phần lớn đều duy trì được ngành nghề chuyên môn của mình).
Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực của Mỹ và nhiều nước phương Tây so sánh với quản lý NNL của Nhật là:
Bảng 1.2. So sánh các mô hình quản lý NNL